ÖZEL SERVİSLERE PAZARLAMA ÜZERİNE

AMAÇ;

Bu çalışma Castrol’ün  Otomotiv Servislerine dönük ürünlerinin satış ve pazarlamasına  yeni bir perspektif sunmak üzere hazırlanmıştır. Özel ve Yetkili Servisler motor yağı ürünlerinin araç motorlarına döküldüğü biricik mekanlar olma özelliğini korumaktadır. Ülkemizde hizmet sektörünün gelişkinliği ve görece ekonomik fiyatları nedeni ile araç sahipleri yağ değişimlerini kendileri yapmak yerine servislerde yaptırmaya devam etmektedirler. Bu trend daha uzun süre devam edeceğe benzemektedir.

Motor yağı ürünlerinin tüketildiği en önemli nokta olan servisler, motor yağı pazarlamasında giderek önem kazanmaktadır. Yetkili servislere direk ürün pazarlayan Castrol önümüzdeki dönemde özel servis segmentinde de ağırlığını arttırma kararı vermiştir. Bu çalışma bu çabaya bir katkıda bulunmak üzere hazırlanmıştır.  

TÜRKİYE OTOMOTİV SERVİSLER PAZARI

Türkiye motorlu taşıtlar pazarı 7.500.000 adeti otomobil olmak üzere 15.000.000 adet araçtan oluşmaktadır. Bu araç parkının satış sonrası bakım ve onarım hizmetleri için ise ülkemizde otomotiv firmaları yetkili servisleri organize etmiş buna karşın pazardan gelen talep doğrultusunda özel servislerde kendiliğinden oluşmuşlardır. Yetkili servisler yüzlü rakamlarla ifade edilirken özel servisler onbinlerle ifade edilen bir büyüklüğe ulaşmıştır. Buna bağlı olarak yağ ve yedek parça tüketiminin çoğunluğu özel servislerde gerçekleşmektedir.

OEM ve dolum anlaşmalarının verdiği avantajlar ile yetkili servisler pazarına daha kolay hitap edebilen Castrol, özel servisler pazarında tam rekabet koşulları ile karşı karşıya kalmaktadır.

Özel servisler  son 20-30 yılda tamircilikten çıkarak gittikçe daha organize ve entegre servisler olma yolunda ilerlemiştir. Bu ilerleme devam etmektedir. Yeni nesil ustalar (yetkili servis eğitimi ve terbiyesi almış), sektöre dışardan giriş yapan servis patronları “özel servis” konseptini değiştirmiştir. Bir usta, bir çırak dönemi geride kalmış yetkili servisleri aratmayacak düzeyde özel servisler oluşmuştur.

Bu özel servisler araç sahipleri için yetkili servislere rağmen ve yetkili servislerden sonra ciddi bir alternatif olmuş, bu talebi iyi değerlendiren özel servislerde kendilerini geliştirmişlerdir.

Özel servisler  yetkili servislere alternatif olabilmelerini onlara göre daha ekonomik olmalarına, araç arızalarında her zaman ekonomik çözümleri tercih etmelerine borçludurlar. Hizmetlerinin ekonomik olmasının bir sonucu olarak  ürün alımlarında da ekonomiyi tercih etmeleri bir zorunluluk olmaktadır.

Özel servisler kendi içlerinde de farklılaşmış durumdadırlar. Hala tamirci kimliği ile çalışanlara rastlamak mümkündür. Bunları bir kenara bırakırsak özel servislerin belli özellikler etrafında toplandığı görülmektedir.

Özel Servisler aşağıdaki şekillerde segmente edilebilir;

1.       LOKASYON

a.       Sanayi Siteleri ve Yakın Çevresi

b.      Merkezi Semtlerde Merkezi konumda

c.       Merkezi Semtlerde Kenar konumda

d.      Kenar Semtlerde Merkezi konumda

e.      Kenar Semtlerde Kenar Konumda

f.        Ana Yol-Cadde Güzergahlarında

2.       ALAN BÜYÜKLÜĞÜ

a.       100m2den 1000m2 ye kadar

3.       EKİPMAN VE DONANIM

a.       1-2 lift

b.      3-5 lift

c.       5-10 lift

4.       ARAÇ MARKASI

a.       Karma Servisler

b.      Markaya Özel Servisler (BMW,WV, Ford vb)

5.       MOTOR YAĞI TERCİHİ

a.       Marka Yağları Tercih Edenler

b.      Ucuz yağları Tercih edenler (yerli ve yan sanayi ürünleri)

6.       ARAÇ SAYISI(adet/ay)

a.       30-50 adet/ay

b.      50-100 adet/ay

c.       100- ve üstü

7.       MÜŞTERİ GRUBU

a.       A Grubu Müşteri

b.      B Grubu Müşteri

c.       C Grubu Müşteri

Özel servisler bu 7 grup etrafında sınıflandırılabilir. Her grup kendi içinde kesişmeler yaşayacaktır. Şöyleki; sanayi siteleri ve ana güzergahlar üzerinde daha büyük m2li, lift sayısı yüksek, A ve B grubu müşterilere hizmet veren servisler görürken kenar semtlerde küçülen ve tamirci sıfatına yaklaşan servisler görülmektedir.

SERVİSLERİN ÇALIŞMA VE REKABET ORTAMI

Özel servislerin  sahipleri aynı zamanda  usta (mekanik-kaporta) vasfında olan insanlardır. Bu ustalar doğası gereği hem esnaf kimlikleri ile hemde teknik yeterlilikleri ile mesleklerini icra etmişlerdir. Ancak bazıları sektördeki gelişmeleri iyi gözleyerek servis organizasyonlarını sermayeleri oranında geliştirmeye çalışmışlardır. Usta vasfında olmayan ancak sermaye sahibi bazı girişimcilerde sektöre girerek sektördeki değişimi hızlandırmışlardır.

Bugün özel servis sahiplerinin büyüme yolunda en önemli engeli sermaye eksikliğidir. Bir çok servis ustası mali gücü yetmediği için büyüyememektedir.

Hem niceliksel hemde niteliksel olarak büyüyememelerinin diğer bir nedeni de modern ticaret ve işletmecilik prensiplerini bilmemeleri ve halen klasik yöntemlerle çalışmalarıdır.

Çoğu servis bu durumun tam bilincinde olmasa da farkında ve arayış içerisindedirler. Ancak neyi nerede aramaları gerektiğini de bilmiyorlar.

Öncelikle görülmesi gereken bu özel servislerin hem kendi içlerinde hem de yetkili servislerle rekabet halinde olduklarıdır. Yetkili servisler garanti mevzuatı gereği ilk 3 yıllık sürede araç bakımlarını yapmakla birlikte bununla yetinmemekte 3 yıldan sonrada araçların kendilerine gelmesini sağlamak üzere daha organize yöntemler uygulamaktadırlar. Ekonomik parça ve ürünlerden oluşan paketler ile özel servislere alternatif olmaktadırlar.

Arkalarında otomotiv firmalarının (teknik, mali, yönetim, sistem)desteği ve daha profosyonel bir yönetim ekibi olan yetkili servisler özel servisler için ciddi bir tehdit olmaktadır. Arkalarında herhangi bir destekten yoksun, kendi hallerinde ve dünyalarında bulunan özel servisler ise beceri ve esnaflıkları ölçüsünde ayakta durabilmektedirler.

Özel servislerin işlerini geliştirebilmesinin iki kaynağı bulunmaktadır.

·         Garanti kapsamında ki araçlara da hizmet verebilmeleri

·         Garantiden çıkan araçları yetkili servisten önce ve daima kazanması

Bunun için özel servislerin iki konuda daha etkin ve faal olmaları gerekir;

·         Hizmet Kalitesini geliştirmeli

·         Modern Yöntemler İle Tanıtım ve Pazarlama yapmaları

Tabi bunları  rekabetçi bir fiyat ile yapabilmeleri gerekir.

Bugün çoğu özel servis işlerinin zayıflığından yakınmaktadır. Bazı özel servislerin ise işleri başlarından aşkındır. İşlerin zayıflığından şikayetçi olan özel servisler ise bunun nedenleri konusunda en ufak bir fikri olmadığı gibi bunu değiştirmek içinde bir fikri yoktur. Esnaflığın ötesine geçememiş bir ustadan fazlasını beklemekte haksızlık olur.

Ticari kazanç elde etmek ve ticari varlığını devam ettirmek isteyen özel servislerin rekabet ekonomisi prensiplerine göre yönetilmesi zorunludur. Bu yönetim biçiminin bir gereği olarak bir yandan serviste kalite konusunda yetkili servis düzeyine ulaşmaya çalışırken diğer taraftan rakiplerinden farklılaşmalı, potansiyel müşterilerine neden bir başka servise değilde kendilerine gelmeleri gerektiği konusunda bir cevap verebilmeleri gerekir.

Bugün özel servislerin en önemli ve ciddi rakibi yetkili servislerdir. Aracını önemseyen, düzenli bakım yaptıran ve A,B grubunda olan araç sahiplerinin çoğunluğunun yetkili servisleri tercih ettikleri aşikardır. Ne yazık ki özel servisler mevcut yapıları itibari ile bu müşteriler için çekim merkezi  olmaktan uzaktır. Bazı özel servisler bunun farkında olup A,B grubu müşterileri kendilerine çekmek için çaba göstermektedirler.

Bir bütün olarak ÖZEL SERVİS sektörünün birincil büyüme kaynağı YETKİLİ SERVİS müşterileridir. Her bir özel servis için geçerli olan ikincil büyüme kaynağı da diğer özel servis müşterileridir. Dolayısı ile ticari iş hacmini arttırmak isteyen bir özel servis kendisine birincil hedef kitle olarak yetkili servis müşterilerini ikincil hedef kitle olarak diğer özel servis müşterilerini koymalıdır.

Castrol olarak diğer yağ firmaları ile rekabette “Serviste Kalite” ve “Servis Pazarlaması” konularında destek vererek, her iki konuda servislerin yanında yer alarak farklılaşmayı sağlayabiliriz. Her iki konunun da ortak paydası özel servislerin müşteri potansiyelini, müşteri bağlılığını ve sadakatini geliştirerek iş hacimlerini arttırmaktır.

SERVİSTE KALİTE

Bir özel servisin ürettiği servis hizmetinin  kalite boyutları şunlardır;

1.       İşçilik Kalitesi

2.       Personel Kalitesi

3.       Parça Kalitesi

4.       Ekipman Kalitesi

5.       Bina Kalitesi

6.       Kıyafet Kalitesi

7.       Sistem Kalitesi

8.       Hizmet/Davranış Kalitesi

9.       Yönetim Kalitesi

Bu boyutlardan işçilik kalitesi temel bir boyut olmakla birlikte servis ustalarının yetkinliğine bağlıdır. Parça kalitesi ise servis patronunun bu konudaki politikasına bağlıdır. Bize göre her iki alanda katkıda bulunabileceğimiz alanlar değildir.

Fakat aşağıdaki kalite boyutları ve bunların alt kümesi durumunda bulunan boyutlar servislere müdahil olabileceğimiz alanları temsil ediyor.

Yukarda kırmızı ile belirtilen alanlar Castrol’ün katkıda bulunduğu ve bulunacağı alanları göstermektedir.

YAĞ FİRMALARI İLE ÖZEL SERVİS İLİŞKİSİNİN DEĞİŞEN BOYUTLARI

Yağ firmalarının özel servisler ile ilişkisi her zaman tek boyutlu olmuştur. Bu boyutun bir tarafında özel servislere yağ teknolojisi ile ilgili eğitimler dururken diğer tarafında yatırımlar durmuştur. Castrol’de sektörün lideri olarak yatırımlar ve eğitimler konusunda öncü çalışmalar yapmıştır. Özel servisleri ihtiyaçları oranında nakit yatırım, ekipman ve bedelsiz yağ şeklinde desteklemiştir.

Ancak günümüzde özel servis sektörünün kabuk değiştirmesi nedeni ile beklentileri değişmiştir. Diğer yandan bu tür yatırımları rakip yağ firmalarının da yapması sebebi ile Castrol’ü rekabetçi bir konuma taşımamaktadır.

Çözüm Castrol’ün özel servislerin niteliksel gelişimine katkıda bulunacak , özel servisleri daha rekabetçi kılacak projeleri uygulamasından geçmektedir. Mevcut yatırım politikaları ile veya ayrı olarak bu tür projeler gündeme alınabilir.

“Castrol Service Point” bu konuda çok ciddi bir yenilik ve yaklaşım getirmiştir. Kişisel deneyimlerimiz Servic Point projesi Castrol’ü özel servislerin  gözünde rakiplere kıyasla farklı bir yere koymaktadır. Aynı şartlar altında hatta rakibin daha çekici teklifleri karşısında bile rakip önerilerine kıyasla ağır basmaktadır.

Service Point konsepti  içeriği ile özel servİslere tek başlarına yapamayacakları yeni hizmet unsurlarını müşterilerine sunmasını sağlamaktadır. Servis hizmetini servisten sonraya da taşıyarak hizmeti genişletmekte ve farklılaşmayı gerçekleştirmektedir.

Service Point  sektördeki gelişmeler ve müşteri beklentileri oranında geliştirilmeye açıktır. Ve gelişecektir.

Ancak biz bunun ötesine geçilebileceğine inanıyoruz.

Servislerin çalışma ve rekabet koşulları değerlendirilerek  servislerin iş geliştirmesini destekleyecek bir konum alınarak yeni projeler geliştirilebilinir. Servislerin de ihtiyacı artık budur.

ÖZEL SERVİSLERİN İŞ GELİŞTİRMESİ VE PAZARLAMASI ÜZERİNE

Özel servislerin iş geliştirme ve pazarlama konusu bir yana Castrol’ün bu süreçte nerede yer alacağı ayrı bir sorundur. Sonuçta Castrol bir pazarlama danışmanlığı şirketi değildir. Ancak rekabet Castrol’ü rol değişimine de zorlamaktadır. Servislerin pazarlama ihtiyacı  ile Castrol’ün konumu arasında hassas bir denge kurulması gerekmektedir.

Castrol’ün konumundan önce bir özel servisin iş geliştirmesi için pazarlama adına neler yapabileceğine bakmak gerekir. Bunun için çağdaş pazarlama tekniklerini kullanacağız.

ÖZEL SERVİSLERİN PAZARLAMASI İÇİN DİKKATE ALINACAK PAZARLAMA SÜRECİ

Ana Süreçler;

Ana ve Alt Süreçler;Analizler;

ÖRNEK HEDEF KİTLE VE BÜYÜME KAYNAĞI TANIMLARI;

HEDEF;

Pazarlama stratejimizi ve farklılığımızı üzerine inşa edeceğimiz  ana konsepti bulmaktır.

BİR ÖZEL SERVİSİN PAZARLAMASINDA DİKKATE ALINABİLECEK STRATEJİK YAKLAŞIMLAR;

BİR ÖZEL SERVİSİN FARKLILAŞMA YOLLARI;

Bu farklılaşma yaklaşımları genel konsepte (service point gibi bir çatı altında toplanması) , bölgesel servislere ve tek tek servislere göre tasarlanabilir.

Örneğin Bostancı sanayisinde bulunan servislerin diğer servislere göre ciddi bir konumsal üstünlüğü vardır. Bostancı’da ki özel servisler Carrefour’a, Palladium’a ve Bostancı Lunaparkına yakındır. Özel servise gelen bir araç sahibi aracı bakımdan çıkıncaya kadar bu noktalarda vaktini değerlendirebilir. Alışveriş yapabilir, çocuklarını Lunapark’a götürebilir, Starbucks’ta kahve içebilir. Bir özel servis tanıtımında bu konumu öne çıkartarak ilave promosyonlar (kahve kuponu,lunapark bileti) yapması durumunda rakiplerine ciddi farklar atacaktır.

BİR ÖZEL SERVİSİN PROMOSYON STRATEJİSİ İÇİN ÖRNEK ADIMLAR;

ÖZEL SERVİSLERİN PAZARLAMASINDA CASTROL’ÜN KONUMU

Özel servislerin iş geliştirme ve pazarlama süreçlerini kendi başlarına yapma imkanı bulunmamaktadır. Yetkili servislerde olduğu gibi arkalarında güçlü bir şirketin desteği de yoktur. Bu nedenle bu işlevi Castrol üstlenebilir.

Castrol bu konumu iki şekilde üstlenebilir; ya Service Point’te olduğu gibi servisleri genel bir konsept altında toplayarak bunlara özel bir tasarım yapabilir veya her bir özel servis için butik tasarımlar yapabilir. Birincisi daha kolay iken ikincisi daha zahmetlidir. Ancak her ikisi de mümkündür.

Peki Castrol nerede durabilir?

Öncelikle temel pazarlama çalışmaları yaparak genel bir altyapı oluşturabilir? Burda kastettiğim müşteri analizleri ve  genel pazarlama yaklaşımlarının oluşturulmasıdır. Kantitatif ve kalitatif araştırmalar ile özel servisleri tercih eden müşterilerin ihtiyaç, beklenti ve sorunlarını tespit etmeye dönük çalışmaları Castrol yaptırabilir.

Bu analizlerin üzerine bir pazarlama stratejisi oluşacaktır.

Özel Servislerin pazarlaması için önerdiğim başlıca stratejik yaklaşımlar da  Castrol’ün yer alabileceği konumda şunlar olabilir.

Özetle Castrol özel servisler karşısındaki konumunu yeniden oluşturarak özel servislerin iş geliştirme partnerı rolünü üstlenerek sadece rakiplere fark yaratmakla kalmayacak özel servislerinde gönüllerini kazanacaktır. Burada yaptığımız öneriler kişisel gözlem, deneyim, hissiyat ve akıl yürütmeler ile oluşturulmuştur. Bir pazarlama ekibinin elinin değmesi ve ciddi bir araştırma desteği ile yapılması durumunda çok daha iyi sonuçlara ulaşılabilecektir.

BAŞLARKEN;

A.Ries&J.Trout ikilisinin “Bottom Up Marketing” kitabının ismine atfen kendi bloğumun adını “Sales Up Marketing” koydum. Sadece pazarlama değil aynı zamanda satış ve pazarlama&satış ilişkileri üzerine yazmaya çalışacağım. Pazarlama üzerine yazan kişilerin genelde satış deneyimine sahip olmadığını görüyorum. Satışçılarda genelde yazmıyorlar. Halbuki pazarlama strateji ve programlarının satış süreçlerine nasıl aktığı ve nasıl şekillendiği önemli ve ihmal edilmiş bir konudur. Karlı bir ticari operasyon pazarlama ve satışın başarılı bir şekilde entegrasyonu ile mümkündür. İyi bir pazarlama programı varken zayıf bir satış gücü varsa (veya tersi) sonuç alınabileceğine inanmıyoruz.

Pazarlamadan satışa, satıştan pazarlamaya bakmaya çalışacağız. Özellikle firmaların Pazar koşulları ve marka pozisyonlarına göre değişen satış yapılanması ve faaliyetleri işlenmeyi bekleyen bir konu durumunda . Bildiğim kadarı ile bu konuda yapılmış bir çalışma yok. Fakat bu konularda söyeleyecek birkaç sözümüz var.  

MARKA PERSPEKTİFİ İLE BAYİ YÖNETİMİ

“Marka Perspektifi ile Satış” başlıklı yazımda  direkt satışa ve genel olarak sıcak satışa bakmaya çalışmıştım. Satış süreçlerinde marka konumunun önemli olduğunu  ve satışçılara bu konumun bilincinde olarak satış yapmalarını tavsiye etmiştim.

Bu yazımda satışın “bayi yönetimi” boyutu üzerinde duracağım. Bayi yönetimi konusunda ülkemizde yeterince kuvvetli literatür yoktur. Değerli uzman ve hocalar Sn. Yaşar Eren ve Prof. Kemal İmrek dışında bu konuda kalem oynatmış birileri yok.

Oysa “bayi kanalı” onlarca sektörde yaygın olarak kullanılmakta yüzlerce satışçı ve yönetici bu fonksiyonda görev yapmaktadır. Onlarcası ile çalışma imkanı bulduğum ve gerçekten çok değerli satışçı arkadaşlarım ve yöneticilerim oldu. Ancak ne yazık ki bu deneyimler yazıya dökülmüyor.

Marka stratejisinin en önemli bileşenlerinden biri  dağıtımdır. Nihai tüketiciye markanın doğru zamanda ve doğru yerde ulaşması için dağıtım stratejisi ve etkinliği önemli bir fonksiyondur. Dağıtımın çok farklı yolları olsa da “distribütör/bayi” kanalını tercih etmiş bir marka için hem markalaşması hem de istikrarı için bu kanalın yönetimi önemli bir rol oynayacaktır.

Ülkemizde “distribütörlük ve bayilik”  birbirinden farklı iki kanal çeşididir.

Distribütörlük yapısı aşağıda tanımlanmıştır.

 Bayilik yapısının tanımı aşağıdadır.

Aralarındaki fark nihai tüketiciye ürünleri ulaştırma şeklindedir. Eğer ana şirketten ürün alarak satan bir ara kanal eğer direkt nihai tüketiciye satıyorsa bayi, nihai tüketiciden önce ikinci bir ara kanala satıyorsa distribütör olarak tanımlanmaktadır.

Hızlı tüketim ürünleri (gıda, alkollü ve alkolsüz içecekler, kişisel bakım, kozmetik), motor yağı, akü vb.  sektörlerde distribütör yapılanması, akaryakıt, otomobil, beyaz eşya, mobilya, pvc, klima gibi sektörlerde bayilik sözkonusudur.

Marka yönetiminin ve markalaşmanın üç önemli kritik süreci vardır;

·         Marka Stratejisi;  segmentasyon, hedefleme, konumlama, marka değer önerisi, marka kişiliği, marka kimliği vb

·         Marka İletişimi; yaratıcı strateji, medya planı vb,

·         Dağıtım; satış kanalı kararları, kanal stratejisi, organizasyonu ve yönetimi

Markalaşmak isteyen şirketlerin gelişim seviyelerine göre bu üç kritik süreçte çözmeleri gereken problemlerde farklılaşır. Bazen şirket yıllar içerisinde spontane şekilde markalaşır. Bazen yeni olmakla birlikte boş bir pazarda doğru zamanda sahneye çıkarak marka itibarı ve algısı oluşturur. Gelişmiş ve kurumsal yapısını oturtmuş bir şirket markalaşma süreçlerini yeni yapılanmakta olan bir şirkete göre daha kolay çözebilir. Kurumsal  şirketlerin  yeni şirketlere  göre ciddi bir avantajı vardır. Şu veya bu şekilde oturmuş bir satış kanalı (distribütör, bayi, mağaza, direkt satış ) mevcuttur.

Marka yönetimi yani yeni marka geliştirme, inşa etme ve pazara sunma süreçlerinde başarılı şirketlerin en önemli özelliği kuvvetli  bir satış ve dağıtım ağına sahip olmasıdır. Bu tür şirketlerde yeni marka inşa sürecinde ilk iki aşama geçildikten sonra  markanın pazara sunulmasında hiçbir zorluk çekilmemektedir.

Ülke coğrafyasının satış kanallarına hakim bir satış organizasyonunuz (satış ekibi ve distribütör/bayi) varsa markanızı tüketicinizle buluşturma sorununuzu  çözmüş olursunuz.  Satış kanalınızı zaten onlarca ürün ile besliyorsanız, sahip olduğunuz güçlü markalar ile satış kanalınızda itibarınız vardır ve yeni bir markayı pazara sürerken satış kanalınızı bu markayla ilgili yatırıma ikna etme konusunda ciddi bir zorluk yaşamazsınız.

Eğer böyle hazır bir satış kanalınız yoksa  markalaşmanın ilk iki aşamasını geçmiş bile olsanız ülke coğrafyasında hakim bir dağıtım yapacak ve bulunurluğu sağlayacak bir satış kanalını kurmanız çok zordur.

Yerli şirketler genelde ilk iki aşamaya gereken önemi vermeden bir ürün çıkartmakta ve bunu bayi/distribütörler ile satmaya çalışmaktadır. Bazıları sadece ikinci aşama ile yetinmekte satış kanalını kurmadan iletişim yatırımı yapmakta ancak ürün bulunurluğu yeterli seviyede olmadığı için bu reklam yatırımları da boşa gitmektedir.

Çalıştığım iki şirketin bu deneyimden geçtiğine tanık oldum. Marka teknikleri bilinmeden ürün çıkartarak bunu reklam ve sponsorluklar kanalı ile pazara süren bu iki şirket bu gerçeği pahalı bir şekilde öğrenmişlerdi. Genelde bu tür şirketlerde iletişime ikinci bir şans verilmez.

Deneyimlerim bana marka gücü olmayan şirketlerin satış kanalı kurma ve yönetmede ciddi zorluklar yaşadığını göstermiştir. Bu tür şirketler markalaşma yolunda ilerlerken sadece markanın stratejik ve iletişim boyutlarını halletmeleri başarı için yeterli değildir. Aynı zamanda bu boyutlarla birlikte ve entegre şekilde satış kanallarını kurmaları ve yönetmeleri gerekmektedir.

Bu tür şirketleri bekleyen başlıca sorunlar şunlardır;

·         Distribütör/bayi kanalı için ya hiç aday bulamazlar ya da buldukları adaylar sektörlerine hakim ve nüfuzlu kişiler olmazlar.

·         Bir şekilde bayi kanalı oluştursalar bile bayilerde istikrar sağlayamazlar. Bayiler sık sık değişir.

·         Bayiler karşısında sürekli taviz vermek durumunda kalırlar.

·         Bayileri üzerinde nüfuz kuramazlar. Bayiler satışın kendileri tarafından yapıldığını bildiği için tabiri caizse ana şirketi takmazlar.

·         Çoğunlukla bayileri ve bayi kanalını yönetecek bir modelleri bile yoktur.

·         Satışta bayi kanalına bağımlı olurlar.

·         Satış hacmi bayilerin yetkinliği oranında olur.

Zamanla şirketin bütün operasyonel  işi bayi kanalı ile uğraşmak olur. Zannedilir ki bayi kanalı toparlanırsa satış gelişimi sağlanacaktır. Ancak  hiçbir zaman bu toparlanma gerçekleşmez.

Peki çözüm nedir? Her şeyden önce bilinmelidir ki rekabet yarışına sonradan başlamış bir firmanın bu sorunları çözmeleri gerçekten çok zordur. Tek bir yolu yoktur. Önerilerimi aşağıda bulabilirsiniz;

·         Bütün sürece stratejik pazarlama konsepti ile bakılmalıdır. Bu konsept ile bakılırsa satış kanalında sektörün geleneksel kalıpları dışına çıkma imkanı bulunabilir. Herkesin gittiği yol belki de sizin için doğru yol değildir.

·         Büyük resmi görmelisiniz. Başından sonuna kadar süreci her ayrıntısı ile görebiliyorsanız planları ve olası alternatif planları hazırlayabilirsiniz. Ne yaparsanız yapın 3 adım sonrasını görerek yapmalısınız.

·         Marka stratejisi ile satış kanalı organizasyonunu entegre bir şekilde yönetin. Karlı bir ticari operasyon için pazarlama ile satışın entegrasyonu zorunludur.

·         Amerikayı yeniden keşfetmeyin  bayi kanalı kuruluşu ve yönetimi konusunda deneyimli bir yönetici ve ekibi bünyenize dahil edin.

·         Veya  pazarlama  ve satış süreçlerinin ikisine birden hakim  bir danışmanlık firmasından destek alın.