PAZARLAMA SIRLARI_2

BİR PAZAR STRATEJİSİ NASIL GELİŞTİRİLİR?

Hayatta mutlak üstünlük diye bir şey yoktur. Olsa olsa masallarda ve fantastik filmlerde sözkonusu olabilir. Bu nedenle strateji düşünürleri  mutlak üstünlüğe değil sonuca etki edecek noktada göreli üstünlüklere sahip olunması gerektiğini belirtmişlerdir. Stratejide ustalık, sonucu etkileyecek kati noktaların anlaşılması  ve sahip olunan kaynakların bu noktada yoğunlaştırılmasıdır.

Bu o kadar kolay ve basit değildir. Zaten basit olsaydı stratejistlere de gerek olmazdı.

Faaliyet gösterdiğiniz pazarın  analizinden sonra bu bilgilere dayanarak işinizi geliştirecek stratejiyi belirlemeniz gerekir. Bazen Pazar stratejisi (market strategy), bazen iş stratejisi (business strategy) olarak isimlendirilse de konu şirketinizin önünün pazarda nasıl açılacağıdır. Yalnız burada tartışacağımız konu marka stratejisi değildir. Marka inşası ve stratejisi bu bölümün bir alt kümesidir ve ayrıca işlenecektir.

Strateji geliştirme süreci 3 adımdan oluşur.

·         Sürdürülebilir Rekabetçi Avantajın (SRA) araştırılması ve belirlenmesi

·         Büyüme stratejilerinin geliştirilmesi

·         Ve Stratejilerin Uygulanması

 

SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABETÇİ AVANTAJLAR (SRA)

Strateji geliştirmenin ilk adımı sürdürülebilir bir rekabetçi avantajın (SRA) yaratılmasıdır. SRA hem varolan hem de olası rakiplerinizin karşısında şirketinizi destekleyecek ve başarısını garantileyecek bir ögedir. SRA kimi zaman maliyet avantajı, kimi zaman sadık müşteri tabanı kimi zamanda yaygın ve sadık dağıtım kanalları olabilir.

SRA için şirketinizin varlıkları ve yeterliliklerine odaklanmalısınız. Rakipleriniz tarafından kopyalanamayacak veya karşıt bir tedbirle nötralize edilemeyecek nitelikleriniz SRA’yı oluşturabilir. Herkeste olan veya olabilecek özelikleri elemelisiniz.

SRA araştırılırken iki boyuta bakılmalıdır. Birinci boyut (bir sonraki aşamada tartışacağımız) müşteri teklifinizi hatta marka değer önerisini sağlayacak unsurlardır. Bu unsurların müşteriyle alakalı olması ve Pazar için anlamlı olması şarttır. Bunun için müşterinin görüş açısı ile işinize  bakmalısınız.

İkinci boyut için işinizi efektif ve etkin şekilde yapmanızı sağlayacak unsurlar üzerinde durulmalıdır. Bu unsurlar çoğunlukla teknik konulardan oluşacaktır. Üretim kapasitesi, üretim yöntemleri, teknoloji, yüksek kalite seviyesi, lojistik, hammadde kaynaklarına ulaşım gibi. Müşteri teklifi asla bu unsurlar üzerine oturtulmamalıdır. Yerli şirketler çoğunlukla bu hatayı yapmaktadırlar. Bu unsurlar müşteri için anlamlı olacak bir teklifin alt yapısını oluşturduğu kadar dikkate alınabilir.

Çoğunlukla müşteri teklifiniz ve markanızın değer önerisi bu unsurlara dolaylı olarak bağlı olacaktır. Örneğin ölçek ekonomisi ile düşük maliyetlerle üretim yapıyorsanız ve bunu müşterilerinize fiyat/kalite teklifi ile sunmuşsanız elinizde iki SRA vardır. Birincisi ölçek ekonomisi ikincisi fiyat/kalite konumlaması.

Ancak eğer birinci boyutta bir SRA’nız ikinci boyutta bir SRA’ya bağlı ise ikinci boyuttaki SRA’nın çok iyi yönetilmesi gerektiği açıktır. İkincinin kaybedilmesi birincinin kaybedilmesi demektir. Tabi bunuda aşmanın yollar var.

 Bir SRA’ya sahip olmak tek başına yeterli değildir. Belirttiğimiz üzere bu avantajların  alternatif müşteri teklifleri veya değer önerilerine çevrilmesidir. Bunu yaparken (SRA’larınızın  desteklediği) güçlü yanlarınızı, rakiplerinizin zayıf yanlarını ve pazarın (müşterilerin) ihtiyaçlarını ve beklentilerini eş zamanlı değerlendirmeniz gerekir.

Alternatif değer önerilerinin belirlenmesi önemlidir çünkü bu sizin şirketinizin ve/veya marka(ları)nızın konumlaması, inşaası ve daha sonra yönetiminin temellerini verecektir.

 Claude Hopkins 1925’te  “Avantajların kendi tarafında olduğundan emin olmadan insanın bir savaş riskine girmesi aptallıktır.”  Derken çağdaş bir yönetici Jack Welch’de “Eğer rekabet avantajınız yoksa rekabet etmeyin” diyor.

Müşteri Teklifi

Müşteri teklifi Pazar mücadelesinde rakiplerinizin karşısında müşterileriniz için sizi öne çıkartacak teklif veya vaadinizdir. Müşterilerinize sizin ürünlerinizi almak için sunacağınız değer öneriniz rakiplerden farklılık ve ayrıştırıcı ögeler üzerine kurulur. Böyle bir avantaja sahip değilseniz kuvvetle ihtimal başarısız olacaksınızdır.

Başarılı bir müşteri teklifi  reel olmalı, müşteriler, rakipler ve pazarla uyumlu olmalı ve farklılaştırıcı bir noktaya sahip olarak sürdürülebilir olmalıdır. Bu çerçevede kullanılabilecek başlıca alternatifler şu şekildedir:

·         ÜSTÜN ÖZELLİK VE FAYDA

·         CAZİP TASARIM

·         SİSTEM ÇÖZÜMLERİ

·         SOSYAL SORUMLULUK PROGRAMI

·         KUVVETLİ MÜŞTERİ İLİŞKİSİ

·         ÜSTÜN KALİTE

·         DEĞER (FİYAT/DEĞER KIYASLAMASI)

 

Şirketinizin  yönelebileceği alternatif müşteri teklifi bu 7 boyutta değerlendirilebilir. Ancak bu yaklaşım marka konumu değildir. Marka konumu bu tekliflerden beslenecek ancak daha detaylı bir içeriğe sahip olacak. Yukardaki boyutların marka konumundan farkı şudur; Pazar stratejinizi bu 7 boyuttan biri veya bir kaçı üzerine kurgularken marka konumu daha rafine bir içerikte olacaktır. Ve tek bir vasıf üzerine kurgulanacaktır.

Üstün Özellik ve Fayda;

Ürünün veya hizmetin fiziki nitelikleri üzerinden ifade edilen tekliflerdir. En hızlı, en emniyetli, en dayanıklı, kullanımı kolay, en güvenilir vb.

Cazip Tasarım;

Ürünlerinizi rakipleriniz tarafından taklit edilemeyecek tüketicilerin beğenisine hitap edecek sevimli, cazip tasarımlarla imal edilmesidir. Apple ürünlerinin bu teklif alternatifini başarıyla kullandığını gözlüyoruz.

Sistem Çözümleri;

Özellikle teknolojik ve endüstriyel ürünleri üreten firmalara inanılmaz fırsatlar veren bir alternatiftir. Hıltı firması  inşaat ekipmanları ve sarf malzemeleri üreten bir firmadır. Bu firma ürünlerini müşterilerine sadece satmak yerine  kullanımı, korunması ve yenilenmesi süreçlerini de kapsayan bir kiralama teklifi geliştirerek işini canlandırmıştır. 

Sosyal Sorumluluk Programı

Bu konuda en güzel örnek Body Shop firmasıdır. Firma kendisini  ürünler, mağazaları, çalışanları gibi somut varlıkları üzerinden değil bir sosyal program üzerinden lanse etmiştir.

Kuvvetli Müşteri İlişkisi

Bunu anlamak için Harley Davidson’a bakmanız lazım. Dünyada her halde tüketicisi tarafından dövmesi vücuduna yapılan tek markadır.

Üstün Kalite;

Bazı markalar ulaşılabilecek en yüksek kalite seviyesi ile müşterilerine kendilerini sunarlar. Godiva, Mont Black ve Lexus örnek olarak  verilebilir. Tabi buna uygun bir fiyat seviyesi sözkonusudur.

Değer;

Değer,  ürün ve hizmetlerinizin müşterilere rakiplere göre nasıl bir fiyat ile sunduğunuzdur. Tüketiciler için önemli olan ödedikleri fiyat karşılığında aldıkları değerdir. Aşağıdaki 4 boyut kullanılabilir.

·         Daha fazla fiyata, daha fazla değer

·         Aynı fiyata daha fazla değer

·         Daha az fiyata aynı değer

·         Daha az fiyata daha fazla değer

 

Birinci boyutta algılanan kalitenin çok yüksek olması gerekir. Ki daha fazlası istenebilsin. Diğer üç boyutta ise maliyet avantajı sahibi olmak zorunludur. Bunu ise ya operasyonunuzu maliyetleri düşürecek şekilde tasarlayarak veya ölçek ekonomisi ile sağlayabilirsiniz.

 

Marka İnşaası ve Yönetimi

Marka ve markalaşmak 2000’li yıllarda gündemimize girdi. Önce yoğun bir ilgi gösterilmiş ancak zamanla bu ilgi azalmıştır. İlgi azalması öneminin de azaldığı anlamına gelmiyor. Aksine bir marka sahibi olmak sahip olunabilecek en kuvvetli sürdürülebilir rekabetçi avantajdır.

Marka yönetimi ve inşaası için ülkemizde kuvvetli bir literatür vardır. Bu nedenle bu konuyu tekrarlamak yerine bazı noktaları vurgulamak istiyorum.

 

·         Marka demek reklam, iletişim, ambalaj, logo demek olmadığı gibi marka inşaası marka konumlandırmadan ibaret değildir. Markalar inşaa edilir. Nerde? Önce tüketici zihinlerinde sonra Pazar yerinde. Marka stratejisi marka konumlandırmadan başlar ve bunu takip eden bir dizi programlardan oluşur. Hedef, pazarda kurumsallaşmış bir markadır.

·         Marka inşaası bir markanın şu beş boyutta Pazar yerinde ve tüketici zihinlerinde varlık kazanmasıdır.

o   Marka Bilinirliği

o   Marka Sadakati

o   Algılanan Kalite

o   Marka Çağrışımları

o   Diğer varlıklar (satış kanalları, patentler vb)

              Marka çağrışımları marka konumlandırmanın temelini oluşturur. Konumlandırma kararı büyük bir müşteri segmenti için önem ifade eden bir özelliğin/niteliğin sahiplenilmesi veya karşılanmamış bir ihtiyacın karşılanmasıdır. Bu konumlandırma kararı bir kez verildi mi istikrarla sürdürülmeli ve markayla ilgili her iletişim bunun çevresinde oluşturulmalıdır.  

·         Bir markadan bahsettiğimizde sadece belli bir özelliği ve niteliği sahiplenmiş bir varlıktan bahsetmiyoruz. Aynı zamanda, en azından “yardımlı  bilinirlik” seviyesinde ve doğru gerekçelerle hatırlanan bir bilinirliğe sahip, geniş bir “sadık alıcı” durumunda olan müşteri tabanı olan, “kalite algısı” rakiplerine göre daha yüksek ve kuvvetli bir çağrışımlar zincirine sahip bir markadan bahsediyoruz. Markaya bu boyutlarda da varlık kazandırmak marka konumlandırma kararından sonra bir dizi programın uygulanması ile mümkündür. Bu konu ise bu yazının boyutlarını aşan ayrı bir çalışma konusudur. Bu nedenle marka inşaası süreçlerine hakim birilerini işe almanız veya danışmanlık firmalarından destek almanızı tavsiye ederiz.

 

  

ÖZEL ÜNİVERSİTELERİMİZE  KONUMLANDIRMA ODAKLI BİR BAKIŞ

 

Bu bakış açısının birinci aşaması özel üniversitlerimiz markalaşacak mı sorusudur. Adı üstünde bir eğitim kurumu özel ise yani kamu kaynaklarından desteklenmiyorsa ticari prensiplerle yönetilmesi kaçınılmazdır. Yani;

Ø  Özel üniversitenin kuruluşu için bir sermaye kaynağı ayrılmıştır.

Ø  Sermaye sahibi için ilk hedef bu sermayeyi çıkartmak ikinci aşamada  masraflarını karşılayarak yıllık ortalama % 15  karlılık sağlayacak şekilde gelir elde etmektir.

Ø  Yatırılan sermayenin geri dönüş oranı minimum 2,5 yıl maksimum 5 yıl olacaktır.

Ø  Girişimin sürekliliği düzenli gelir ve kar üretmesi ile mümkündür. Her ne kadar vakıf yatırımı olsa da  üniversitenin geleceği, ek sermaye koymadan kendi dinamizmi içinde yürümesine bağlıdır.

Ø  Gelirlerin tek kaynağı ise öğrencilerin ödemeleridir. Yani üniversiteler  yıllık bedeli ödeyebilecek öğrencilerin tercihini sağlamak durumundadır. Üniversite yıllık fiyatları nedeni ile ne yazık ki toplumun çok küçük bir yüzdesi bu imkandan yararlanacaktır.

Ø  Yani bütün özel üniversitelerin kontenjanlarını dolduracak kadar para ödeme gücü olan öğrenci tabanı olduğunu düşünmüyoruz.

Ø  Bu durumda önümüzdeki  yıllarda  bazı özel üniversitelerin kapılarını kapatacağını tahmin edebiliriz.

Ø  Kapıları kapatmamanın tek yolu her yıl bu dar öğrenci kitlesi içinde sürekli ve düzenli öğrenci kazanmaktır.

Ø  Bunun için her bir  üniversite hem devlet üniversiteleri hem de diğer özel üniversiteler ile rekabet halinde olduğunu kabul etmelidir.

Ø  Bir tespit daha yapabiliriz. Lise seviyesinde bazı özel kurumlar kendilerini markalaştırmıştır. Robert Koleji, Galatasaray Lisesi gibi kurumlar  kazandırdıkları yabancı dile becerisi ve eğitim nitelikleri ile paralı olmasına rağmen  gelir seviyesi uygun olan ailelerin tercihini kazanabiliyorlar. Bu aileler parasız eğitim imkanı olmasına rağmen çocuklarını devlet okulların göndermiyorlar.

Ø  Ancak üniversiteler için aynı şey geçerli değildir. Bugün Türkiye’nin en iyi üç üniversitesi (B.Ü., İ.T.Ü ve ODTÜ) devlete aittir. Ve sınavlarda ilk 1000 öğrenci bu okullara girebilmektedir. Eğer iyi bir öğrenci iseniz  parasal gücünüzden bağımsız olarak bu okullarda eğitim görme imkanına sahip olabilirsiniz.

Ø  Üstelik iyi bir eğitime bedelsizde sahip olunabiliyorsa neden para ödensin.

Ø  Yani eğitimin üniversite aşamasında durum  devlet üniversitelerinin lehinedir.

Peki bir üniversite  faaliyetinin sürekliliğini sağlamak , kar üreten  ve sadece kar değil topluma değer katan bir kurum olması için ne yapmak gerekiyor? Tabi ki bir deterjan nasıl pazarlanıyorsa aynı prensiplerin  üniversitelere de uygulanması ile bu gerçekleşir.

Gelecekte bazı üniversitelerin kapılarını kapatacağını belirtmiştim. Bunun için kahin olmaya gerek yok. Ülkemizde son 20 yılda özelleştirme süreçlerinden geçen bazı sektörlerdeki gelişmeleri takip etmek yeterlidir.

1990’lı yıllarda sağlık sektörü özel girişime açıldıktan sonra zaman içinde gittikçe artan hızda özel hastane yatırımları yapıldı. Hemen hemen ilk girişimlerin tamamı doktorların ortaklıkları şeklinde gerçekleşmiştir.  Zamanla bu ortaklıklara  bazı iş adamları sonradan iştirak etmiş  ya da bazı yatırımcılar doğrudan bu sektöre yatırım yapmıştır.  Ancak ilerleyen dönemde bu sektörde bir seleksiyon yaşanmıştır. Bazı hastaneler el değiştirmiş ya da kapanmıştır.

Bugün varolan duruma baktığımızda  ya kendilerini Premium olarak konumlandırmış (Acıbadem, Anadolu Sağlık Merkezi) ya da belli bir alanda uzmanlaşmayı tercih etmiş (Dünya Göz) hastanelerin markalaşarak  başarılı olduklarını gözlüyoruz. Bu aslında şaşırtıcı değil. Çünkü doğru bir konumlandırma  başarılı bir yatırımın başlangıcıdır. Bugün göz ameliyatı olacak birinin ilk tercihi Dünya Göz’dür. Eğer sağlık sigortası yaptıracak bir gelir seviyesinde iseniz bir sağlık sorununda başvuracağınız yer Acıbadem veya Anadolu Sağlık Merkezidir.

Bugün bir çok özel hastaneye çeşitli sağlık sorunları nedeni ile başvurmuş biri olarak bu hastaneler hakkında onlarca yorum yapabilirim. Hastanelerin farkında olmadıkları şey bir hastanın hastaneye girdiği andan itibaren tanık olduğu, gördüğü her şey bir algılar yumağı halinde onun zihninde biriktiğidir. Otopark düzeni, danışmanın yeri, duvarların boyası, yerlerin temizliği, hastane destek personelinin kılık kıyafeti ve davranışları, doktorların yetkinlikleri gibi yüzlerce faktör hastaneyi hastanın zihninde konumlandırır. İster inanın ister inanmayın hastaların zihninde her hastane bir merdiven basamağına yerleşir.

Bu nedenle bütün bu süreçler tesadüfe bırakılmadan baştan planlanarak yönetilmelidir. Özel üniversitelerin ilk yapması gereken kendilerini zaman içinde taşıyacak ve rakiplerinin karşısında avantaj kazandıracak bir konum bulmalarıdır. Özel üniversitelerimizin web sitelerini incelediğimizde sadece bir üniversitenin bir konumlama yaptığını gördük. Okan Üniversitesi “İş Hayatına En Yakın Üniversite” olarak kendini konumlamış durumda. Bu konumu nasıl hayata geçirdikleri de çok önemlidir ve ayrı bir konudur. Ancak bu girişimde bulunmaları bile yeterlidir. Ancak ne yazık ki diğer üniversitelerimiz de böyle bir çaba yoktur.

(Artık Okan Üniversitesine düşen bu vaadinin altını doldurmaktır. Ders programları, seminerler, sempozyumlar, stajlar  gibi onlarca mikro alanda iş hayatına yakın olmayı sağlayacak fonksiyonel programların uygulanması gerekir. Birkaç yıl önce “İş Hayatına Hazırlık” dersi konulduğunu açıklamışlardı.)

Üniversite eğitiminin nasıl markalaştırılacağı ve konumlanacağı sorusunun cevabı kolay değildir. Ciddi ve uzun erimli çalışmalar yapılmalıdır. Ancak ilk etapta akla gelen alanlar var;

Ø  Belli uzmanlık alanlarına göre konumlama ; en iyi mühendislik okulu, en iyi işletmecilik okulu, en iyi sağlık bilimleri okulu, en iyi sosyal bilimleri okulu vb.

Ø  Birden fazla anabilim dalında eğitim verilirken mesela belli bir fakülte üzerinde konumlandırma yapılır. Örneğin hukuk fakültesi. Hukuk fakültesinin şöhreti yayılırsa bunun algısı otomatikman diğer fakülteleri de etkileyecektir.

Ø  Öğrencileri ile olağaüstü bir ilişki kurma ve yönetme de bir farklılaştırıcı  fikir olabilir. “Öğrencisine En Yakın Üniversite” gibi

Ø  Belli bir coğrafik bölgenin üniversitesi olarak konumlanabilir. Örnek; “Çukurova’nın En İyi Üniversitesi” gibi

Ø  Öğretim üyeleri üzerinden bir konumlama yapılabilir. Öğretim üyeleri için bir standart getirilebilir ( yurtdışında doktora eğitimi veya yurtdışında yayın sahibi olma gibi) ve bu standartın üstünde olan akademisyenlerden bir kadro oluşturulabilir. “Türkiye’nin En İyi Öğretim Üyelerine Sahip Üniversite” gibi.

Ø  Bir üniversite kendini sadece Türkiye’nin değil  bölgesel (Ortadoğu ve Balkanlar) olarakda konumlayabilir. Komşu ülkelerden de öğrenci gelmesini sağlayabilir. “Yabancı Öğrencilerin En Çok Tercih Ettiği Üniversite” fikri de farklılaştırıcı bir konum olabilir. Bu Türk öğrencileri için otomatikman bir çekim merkezi yaratacaktır.

Ø  Neden bir üniversite öğrencilerini yurtdışına göndermek için özel programlar uygulamasın? Kendi kaynakları ile veya yurtdışı bağlantıları ile burs sağlayarak öğrencilerini yurtdışında lisansüstü eğitime gönderebilir. Bu durumda “En çok öğrencisini yurtdışı eğitimine gönderen üniversite “ konumunu sahiplenir. Bu durumda yurtdışı eğitimini hedefleyen özellikle ara sınıflardan öğrencileri kazanma şansı yakalar.

Konumlandırma da amaç öğrencilerin hayalleri, umutları, beklentileri ile reel hayatın gerçeklerini sentezleyen ve öğrenciler için anlam ifade eden bir vaad geliştirmektir. Herhalde her öğrencinin en somut beklentisi kendisini okul sonrası yaşamda mesleki ve yaşamsal avantajlar kazanmaktır. Bunu vaad eden ve hayata geçiren, ispatlayan   üniversiteler öğrenciler ve aileleri için çekim merkezi olacaktır. Diğerleri birbirinden hiçbir farkı olmayan sıradan, silik eğitim kurumları olmaktan kurtulamayacaktır. 31.08.2012

PAZARLAMA SIRLARI_1

BİR PAZAR NASIL ANALİZ EDİLİR?

Amerikalıların pazarlamada ne kadar becerikli oldukları bilinir. Dünya markalarının çoğunluğu Amerika’dan çıkmıştır. Pazarlama da başarıları artık kıtalararası boyuttadır. Bu birikimin nerden geldiğini merak edenlere  daha 1925 yılında yazılmış aşağıdaki metne dikkatlerini vermelerini önereceğim;

“Kişi(pazarlamacı) bir yol bulmalı ve ötekilerin tümünü safdışı bırakan öneriyi yapmalıdır. Kalitede, hizmette ya da koşullarda avantajlar sunmalı veya başkalarının ihmal ettiği gerçekleri sayarak görünüşte bir avantaj yaratmalıdır. Bir adın ya da markanın bağırarak ilan edilmesi yeterli değildir. İnsanların başkalarından değil sizden satınalmasını istemek işin doğasına aykırıdır. İnsan rakibini, ötekilerin neler önerdiğini, insanların ne istediğini bilmelidir.  Avantajların kendi tarafında olduğundan emin olmadan insanın bir savaş riskine girmesi aptallıktır. Parasını dikkatli harcayan insanlar uzun süre aldatılamaz. İnsanları nasıl yanınızda tutacağınızı kesinlikle görmeden, onları yanınıza çekmek için para harcamayın. Ellerindeki kuruşları hesaplayan insanların zekasını ve sahip oldukları bilgileri küçümsemeyin.”(Claude Hopkins; Reklamcılık Yaşantım ve Bilimsel Reklamcılık;YKY;sy:66)

Claude Hopkins 90 yıl öncesinden bir pazarın nasıl analiz edilmesi gerektiğine dair önemli ipuçları veriyor. Çağdaş pazarlama sadece bu perspektifi derinleştirmiştir. Amerikalıların daha, ticari kapitalizmin erken bir döneminde fark ettikleri bu gerçek halen ülkemizde fark edilmemiştir. Bir çok örnek verebilirim ancak en iyi örnek MİO deterjandır. Kayseri’li Hes grubuna ait olan MİO deterjan bir fabrika yatırımı ile üretime başlamış ve 2000’li yılların başlarında da kuvvetli bir reklam atağı yapmıştı. Ancak sonuç tam bir hüsrandı. Mio nerde hata yapmıştı? Markasını “bağırarak ilan etmiş”, “avantajların kendi tarafında olduğunu bilmeden  savaş riskine girmiş”, “insanları nasıl yanında tutacağını kesinlikle görmeden para harcamıştır”.  Bugün internette Mio’nun sonuna ilişkin haberleri bulabilirsiniz.

Eğer paranız bol ve harcamaktan çekinmiyorsanız aynı yolu izleyebilirsiniz. Ancak günümüzde para kazanmanın ve kar etmenin gerçekten zorlaştığı bir dönemi yaşıyoruz. Bugün iş kurmak, iş geliştirmek ve kar elde etmek için daha rafine yöntemlere başvurmak zorundayız.

Pazar analizi Dışsal analiz ve İçsel Analiz olarak iki aşamadan oluşur. İçsel analiz şirketin kendi performansını tespit etmek için yapılır. Sözkonusu olan yeni bir şirket ise doğal olarak varolan durumun tespiti yapılamayacaktır. Bu durumda dışsal analizden başlayarak başarı için sahip olunması gerekli asgari yetkinlikler belirlenmeli ve bunlara sahip olacak bir program yapılmalıdır. Ancak mevcut bir şirket için bu çalışma yapılıyorsa  ilk aşama şirketin performansının analizidir. Bu aşamada karlılık, satışlar (ürün, ambalaj, mevsim ve kanal bazında kırılımlar) müşteri memnuniyeti, satış kanalı memnuniyeti, ürün kalitesi, çalışanların kapasitesi gibi konular analiz edilir. İkinci aşamada  analiz sonucuna göre güçlü yanlar, zayıflıklar, yükümlülükler, engeller ve belirsizlikler tespit edilir. Bu, göreceğiniz üzere SWOT analizinin bir kısmıdır. Genelde SWOT analizi yapmış olmak için yapılır ve bir analiz çalışmasına dayanmaz. SWOT’tan önce içsel analiz yapılarak buradan çıkan sonuçlara göre SWOT’a başlanmalıdır. Aksi takdirde SWOT eksik kalacaktır.

Pazar Analizinin en önemli kısmı dışsal analizdir. Claude Hopkins’in dediği gibi “İnsan rakibini, ötekilerin neler önerdiğini, insanların ne istediğini bilmelidir”. Bunu ise dışsal analiz ile yapabiliriz. Dışsal analiz 4 boyutta gerçekleştirilir;

·         Müşteri Analizi

·         Rakip Analizi

·         Pazar/Sektör Analizi

·         Çevre Analizi

 

Bu boyutların hepsi analiz edilmelidir. Ancak pratikte hepsinin stratejiye etkisi  aynı oranda değildir. Çevre analizi dediğimiz ekonomik, teknolojik ve yasal trendler daha makro düzeydedir. Kısa vadede çok çabuk değişmezler. Bu nedenle diğer üç boyuta daha fazla ağırlık verilmesini tavsiye ediyoruz.

Müşteri Analizi;

Müşteri analizi müşteri segmentlerinin belirlenmesi, müşteri motivasyonlarının araştırılması ve karşılanmamış ihtiyaçların belirlenmesi adımlarından oluşur. Müşteri segmentasyonu sınırsız sayıda yapılabilir. Ancak hedef, ürününüz/markanızla  en alakalı müşteri gruplarını bulmaktır. Diğer bir bakış açısı rakiplerinizin ilgi göstermediği ama sizin yönelebileceğiniz müşterileri tespit etmektir. Segmentasyon için profosyonel araştırma desteği de alınabilir. Ancak segmentasyon metodolojisini öğrenerek bunu sizin yapmanızı tavsiye ederiz. En işlevsel segmentasyon metodu ihtiyaç-fayda bazında yapılandır.

Ancak bunun için müşteri motivasyonları araştırılmış olmalıdır. Motivasyon araştırmasında hedef hangi faydaların müşterileri ürünü/markayı satın almaya teşvik ettiğini bulmaktır. Bu aşamada müşterilerle alakalı faydaların tespiti devamında bunların müşteriler açısında göreli önemlerinin belirlenmesi ve müşterilerin bu fayda gruplarına göre tanımlanması gerekir.

Müşteri analizinin en heyecanlı kısmı karşılanmamış ihtiyaçların araştırılmasıdır. Çünkü karşılanmamış ihtiyaçlar pazarda atılım yapmak isteyen firmalara kuvvetli bir kaldıraç etkisi verebilir. Eğer böyle bir karşılanmamış ihtiyaç bulabilirseniz işin yarısını halletmiş olursunuz. Karşılanmamış ihtiyaçları ancak ve ancak müşterilerinizi iyi tanıyarak bulabilirsiniz. Bunun için tüketici araştırmaları önem taşıdığı gibi bununda ötesinde müşterilerinizi yakından gözleme fırsatları yakalamalısınız. Müşterilerinizin ürün ve ürün grubu ile ilgili deneyim alanlarını analiz ederek onlarda tatminsizlik yaratan veya problem oluşturan bir unsur bulmalısınız. Birkaç unsur söz konusu ise mevcut ürün teklifleri ile en çok tekrarlanan ve rahatsızlık şiddeti en yüksek  olan probleme odaklanmanız gerekir.

Günümüz pazarlarında artık böyle bir karşılanmamış ihtiyaç bulmak giderek zorlaşmaktadır. Fakat bu sizi umutsuzluğa düşürmesin. Yaptığınız araştırmada bazı karşılanmamış ihtiyaçları tespit etmiş ancak bunun üzerinde iş geliştirmeye çalışan firmalarında varlığını görmüş olabilirsiniz. Bu aşamada bu rakipleri analiz ederek bir çıkış yolu bulabilirsiniz. Eğer bu firma yerel ve küçük ölçekli bir firmaysa siz ulusal çapta bir iş organize edebilirsiniz.

Bu konuda en güzel örnek Toyota’nın Türkiye’ye giriş stratejisidir. O güne kadar varolan firmaların servislerinde sürekli ve yoğun problem yaşayan Türk otomotiv müşterilerine Toyota ilk defa yüksek kalitede servis hizmetini uygun fiyata vererek pazarda talep yaratmıştır. Sadık bir müşteri tabanı kazanmış, servis kalitesi kulaktan kulağa yayılarak ününü oturtmuştur. Yarattığı müşteri memnuniyeti o kadar yüksekti ki geliri itibari ile  daha üst model alabilecek tüketiciler Toyota’dan vazgeçemediler.

Rakip Analizi;

Rakip analizi dışsal analizin ikinci fazıdır. Hedefiniz  müşteri analizinden çıkan sonuçlarla ilişkilendirerek bir strateji geliştirmektir. Aynı zamanda odaklanacağınız diğer bir konu sizin güçlü yanlarınıza kıyasla rakiplerinizin zayıf yanlarıdır. Çünkü bunu istismar ederek kullanacaksınız. Sizin zayıf yanlarınız ve rakibinizin güçlü yanlarını ise nötralize etmeye çalışacaksınız. Bu çok önemlidir. İleride değineceğiz.

Rakip analizinde ilk aşama rakiplerin belirlenmesidir. Bu aşamada rekabete daha geniş bir perspektiften bakmanız gerekir. Sadece sizinle aynı ürünü üreten rakiplere değil ürününüzü ikame eden ürünleri üreten rakiplere de odaklanmalısınız. Birinci gruba doğrudan rakipler ikinci gruba dolaylı rakipler denir. Örneğin Coca Cola için doğrudan rakipler pepsi ve cola turca iken, dolaylı rakipler sıcak ve soğuk tüm içecek üreticileridir. Dolaylı rakipler aynı zamanda potansiyel büyüme fırsatları anlamına gelir.

Rakip analizinde aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekir?

·         Rakiplerin hedefleri ve stratejileri nedir?

·         Ürün/üretim maliyetleri nedir? Maliyet avantajına sahipler mi?

·         İmajları ve konumları nedir?

·         En başarılı ve en başarısız rakipler kimler? Neden?

·         Her bir rakibin (dolaylı ve doğrudan) güçlü ve zayıf yanları nelerdir?

·         Ölçekleri, karlılıkları, gelişimleri nasıl?

·         Organizasyonları ve kurumsal geçmişleri, kurumsal tecrübeleri?

 

Rakiplerinizin güçlü ve zayıf yanlarının tespit edilmesi yeterli değildir. Doğrusu bunların bir listesinin çıkarılmasıdır. Güçlü ve zayıf yanların tespitinde yardımcı olacak bir rehberi aşağıda veriyoruz.

·         İnnovasyon Yetenekleri

·         Üretim

·         Finans

·         Yönetim

·         Pazarlama&Satış

·         Müşteri İlişkileri

 

Bu çalışmadan sonra güçlü ve zayıf yanların bir değerlendirmesini yapmalısınız. Rakiplerinizin güçlü ve zayıf yanları bilgisi size  takip edebileceğiniz strateji seçenekleri sunacaktır.

 

Sektör/Pazar Analizi;

Müşteri analizi ve rakip analizinden sonra stratejinize ışık tutacak üçüncü faz Sektör/Pazar analizidir. Sektörünüzün dinamikleri, büyüklüğü, 5-10 yıllık sürelerde pazardaki büyüme trendlerinin  anlaşılması gerekir. Bu bilgi ile hedeflerinizi (Pazar payı, karlılık vb) rakamsal düzeyde belirler ve yatırım kararlarınıza  yön verebilirsiniz.

 Sektöre  mümkün olduğunca derin ve geniş bir  şekilde yaklaşılmaldır. Sektörün büyüklüğü hem miktar hem ciro olarak önemlidir. Ama bu cironun satış kanalları bazında ve (varsa) ambalaj boyutları, ürün kompozisyonu ve ürün portföyüne göre dağılımı daha da önemlidir.

Pazarın alt bölümlerinin olup olmadığına dikkat edilmelidir. Bu bölümlemeyi sizde yapabilirsiniz. Önemli olan size bir seçenek sunmasıdır.

Pazarın potansiyel karlılığı hem toplamda hem de alt bölümleri bazında hesaplanmalıdır.  Bu bilgiyi içsel analizden elde edeceğiniz bilgilerle kıyaslayacaksınız. 

Sektörün cazibesi veya cazip olan bölümlerinin anlaşılması önemlidir. Bu bilgi belirttiğimiz üzere yatırım kararlarınıza yön verecektir.

Aynı şekilde pazarın dinamikleri de çözümlenmelidir. Her pazarın kendine özgü bir dinamiği ve karakteristiği vardır. Pazar bölümleri, kritik başarı faktörleri, trendleri, tehditleri ve fırsatları ve belirsizlikleri her sektörde farklı şekilde tezahür eder. Bu süreçlere gerçekten hakim olmadan karar verilmemelidir. Çoğunlukla başarınız bu verileri nasıl yorumladığınıza ve değerlendirdiğinize bağlı olacaktır.

Eğer kritik başarı faktörleri içinde stratejik bir zayıflığınız varsa ve bunu nötralize edemiyorsanız rekabet kapasiteniz ciddi anlamda yara alacaktır. Büyük olasılıkla da işinizde başarılı olamayacaksınız. Eğer bu konuda bir zayıflık tespit ettiyseniz bu alana “ağırlık merkezi” olarak yaklaşmanızı tavsiye ederiz.

Çevre Analizi;

Başta belirttiğimiz üzere çevre analizi kısa vade de işinize etkileri sınırlı olacaktır. Önemli olmakla birlikte pratikte çok genel tespitlerden öteye geçilememektedir. Ve her sektörde aynı oranda  etkili değildir.

Ülkemizde devletin vergi politikalarının doğrudan etkisi altında olan sektörlerde (akaryakıt, alkollü içecekler vb), makroekonomik trendler ve devlet politikalarının takibi önemlidir. Aynı şekilde teknolojiyle alakalı bir sektör için bilgisayar ve telekomünikasyon teknolojisinde ki trendler önem kazanır.

Çevre analizinin işimize etkilerinin tespiti  müşteri, rakip ve sektör analizinden daha kolaydır. Somut etkiler söz konusudur. Yeter ki takip edilsin.

Çevre Analizinde takip edilecek trendler için bir rehber aşağıda verilmiştir.

·         Teknolojik gelişmeler (Ör;elektrikli motorlar ve akıllı telefonlar)

·         Tüketici Trendleri (sağlıklı yaşam arzusu, genç nüfus veya yaşlı nüfus oranının artması, yeşil ekonomi vb)

·         Ekonomik ve Yasal Gelişmeler (Faiz oranları, cari açık, vergi politikaları ve devletin düzenleyici kuralları)

Tabi bu analizleri artık günümüz dünyasında ulusal değil küresel ölçekte yapılması gerekiyor. Sadece kendi sınırlarımız içine gömülerek iş yaparsak dış dünyadan gelen tehditleri (ve fırsatları) göremeyiz.  Tabi rekabeti de küresel ölçekte tanımlamamız gerektiğini gösteriyor.

 

Dışsal Analiz ve SWOT Analizi

Dışsal analizden sonra artık SWOT analizini çok daha kuvvetli bir şekilde yapabilirsiniz. Dışsal analiz bize SWOT’un ikinci kısmını (OT) yani fırsatlar ve tehditleri verir. İyi bir dışsal analiz yapmadan OT tespit edilirse objektif sonuçlara  ulaşılamayacak ve eksik kalacaktır.

Bu bölümü yine Claude Hopkins’ten bir alıntı ile bitireceğiz. “Alıcıların ne düşündüğü ve neyi istemeye başladığı bilinmelidir. Kazanan eğilimde başta olabilmek için kişi eğilimleri bilmelidir.”(sy;93)

İçsel Analiz,

İçsel analiz dışsal analize göre daha kolaydır. Çünkü söz konusu olan sizin şirketiniz ve faaliyetleridir. Şirketinizle ilgili her türlü bilgiye kolaylıkla ulaşabilirsiniz.

Tabi bu  şirketinizde bilişim sistemlerini etkin bir şekilde kullanıldığı varsayımı ile geçerlidir. Ancak ne yazık ki hala bir önceki yılın satışlarını görmekten aciz şirketler olduğunu da biliyoruz. Bu durumda herşeyi bir kenara bırakın bir bilgi işlemci alarak bilişim yönetim sistemi kurun.

İçsel analizde iki kritik konu vardır. Birincisi şirketinizin pazara göre nerde olduğudur. Örneğin pazarın hangi kesiminde yoğunlaştığınız, katma değerli Pazar kesiminde yer alıp almadığınız, pazardaki payınız gibi konular öne çıkar. İkincisi rakiplerinize göre nerde olduğunuzun  tespit edilmesidir.

Birinci konuyu satışlarınızı ve karlılığınızı analiz ederek anlayabilirsiniz. Satışlarınızın ürünler, bölgeler, bayiler bazında dağılımı, karlı ürünlerin satış içindeki oranı gibi bilgiler önemli ipuçları verir. Bu değerlendirme ile pazara kıyasla güçlü, zayıf ve geliştirilmesi gereken alanlarınız belirlenmiş olur.

İkinci konu şirketinizin ürün/markanın rakiplere göre durumu belirlenir. Müşteri memnuniyeti, marka bağlılığı, reel ve algılanan kalite, maliyet yapıları, innovasyon yeteneği, işbirlikleri gibi konulara bakılarak karlılığın ve satışların ötesine geçilmelidir. 

Bu analiz gireceğiniz Pazar mücadelesinde siz size zayıf ve güçlü yanlarınızı gösterecektir. Daha önce belirttiğimiz gibi SWOT’ta  SW  içsel analizin çıktısıdır.

Analiz’den Stratejiye veya Ağırlık Merkezi Konsepti;  

Peki bu çalışmalar sizi nereye götürecek? Bunu cevaplamadan önce benim askeri stratejiden aldığım bir terimi aktaracağım; Ağırlık Merkezi. Ağırlık Merkezi savaşta neyi etki altına alırsam başarıya ulaşabilirim sorusunun cevabıdır. Ağırlık Merkezi kavramını terminolojiye kazandıran Clausewitz devamında şunu diyor; “planlayıcı muharip her iki tarafın egemen karakteristiklerini kafasında tutmalıdır. Bu karakteristiklerden, her şeyin bağlı olduğu, tüm güçlerin ve hareketlerin merkezi olan bir ağırlık merkezi gelişir. İşte bu nokta tüm enerjimizin yönlendirilmesi gerektiği noktadır.”

Sanırım açıklayıcı olmuştur. Siz hem kendinizin hem rakiplerinizin tüm karakteristik özelliklerini değerlendirdiğinizde işinizi geliştirecek ( pazara girmeniz veya pazarda güçlenmeniz için) bir sıçrama noktası (ağırlık merkezi) belirecektir. Bu sıçrama noktası rakiplerinizin stratejik bir zayıflığı, bir müşteri problemi veya karşılanmamış ihtiyaçlar olabilir. Bir sıçrama noktası (ağırlık merkezi) belirdiğinde artık bunun üzerinden bir pazarlama planı ve fonksiyonel programlar yapabilirsiniz.

Yalnız bu işi iyi yapabilmek için çalışma sonuçları raporların üzerinde kalmamalı sizin ve yönetim ekibiniz tarafından ciddi anlamda sindirilmesi gerekir. Ve inanın bana yeterince odaklandığınızda bu sıçrama noktası yavaş yavaş gözünüzün önünde canlanmaya başlayacaktır.

 

DİZİLER PAZARLAMAYI KEŞFEDECEK Mİ?

Önceki yıllarda diziler genelde kışın gösterimde olurdu. Son birkaç yılda artık yaz aylarında da diziler yayıma girmeye başladı. Artık diziler sezonluk değil bütün bir yıla yayılan bir periyoda sahip oldu.

Ancak dizilerle ilgili çok ciddi sorunlar var. Büyük maliyetlerle çekime başlanan ve devam ettirilen dizilerin önemli bir kısmı kısa sürede yayından kaldırılmaktadır. Yeterli reyting alamayan bu diziler için yapılmış masraflarda zarar hanesine yazılıyor.

Bu durumdan yapımcılar memnun mudur bilemiyorum ama bizce farklı bir yol izlenebilir. O kadar yapım maliyeti ve emek yoğun bir çalışmadan sonra dizinin yayımdan kaldırılması hem yapımcılar hem de dizide emeği geçen insanlar için hoş bir şey olmasa gerek.

Bir ürünün pazarlamasında kullanılan bazı teknikler ve kavramlar pek ala dizi yapımı sırasında da kullanılabilir. Peki nasıl ve hangi teknikler? İşte önerilerimiz.

Hedef Kitle; Öncelikle bir dizi projesi kimi hedeflediğini belirlemelidir. Diziyi asıl izleyecek hedef kitlenin tam bir tanımı yapılmalıdır. Gençler, yaşlılar, şehirde yaşayanlar, kırda yaşayanlar, ev hanımları, profosyonel meslek sahipleri vb. Hem demografik ama asıl olarak psikografik ögeler kullanılabilir.

Tüketici İçgörüsü; Pazarlama da tüketici içgörüsü tüketicilerin bir ürünle ilgili beklenti ve ihtiyaçlar alanında duyarlılık noktalarını ifade eder. Bu içgörüyü yakalayabilen ve pazarlama programlarına çevirebilen markaların  başarısı kesindir. Tüketici içgörüsü aynı zamanda hedef kitleyle bağlantılıdır. Bu nedenle hedef kitlenin baştan tanımlanması önemlidir. İçgörünün yakalanmasında araştırmalar önemli olmakla birlikte pazarlamacılara her zaman pazarın içinde yaşamaları, tüketiciyi hissetmeleri, hedef kitlenin dilini bilmeleri gerektiği öğretilir. Bu şekilde araştırmanın ötesine geçerek daha objektif sonuçlara ulaşılması hedeflenir.

Kalitatif Araştırma;  Grup tartışmaları ve derinlemesine mülakat en yaygın kullanılan metotlardır. Bu iki yöntem ile hem bir dizi fikrinin geliştirilmesi aşamasında  hem de geliştirilen ve projelendiren dizi fikirlerinin elenmesi aşamasında kullanılabilir. Dizinin yapımına başlamadan önce hedef kitleyi temsil eden bir örneklem üzerinden yapılacak bir değerlendirme kuvvetli fikirler verecektir.

Bu iş zor bir iştir. Ülkemizde örneği  yoktur (bildiğim kadarı ile). Ancak bir film projesini maceraya çevirmek yerine baştan bir ön hazırlık yapmak daha sağlıklı olacaktır.

DOYGUN BİR PAZARDA MARKALAŞMA ATAĞI: MOOVA

Türkiye süt pazarı  hemen hemen köşe başlarının tutulduğu, belli başlı markaların hem zihin payında hem de dağıtım kanallarında hakim oldukları bir pazardır. Zaman zaman bazı yerel üreticilerin ulusal çapta dağıtım yapmaya çalıştıkları ama kısa zamanda başarısız olup çekildiklerine defalarca tanık olduk. Üstelik süt son derece metalaşmış bir ürün kategorisi. Şehirleşmenin artması ile birlikte paketli süt tüketimi artmış bu trendi zamanında yakalayan bazı markalar sadece 4 P’yi yöneterek pazarda yer almışlardır. Dıştan bakıldığında yeni bir marka oluşturma ihtimali verilemeyecek bir kategori olarak görünüyordu.

Bu nedenle Moova’nın ilk reklamları çıktığında çok ciddiye almamıştım. Yoğun bir TV reklamı ile görünürlük elde eden marka ilk farklılığını reklamlarla eş zamanlı olarak ulusal marketlerde de yer alarak gösterdi. Yerli şirketlerde pek görmediğimiz bir süreçtir bu. Reklamlara çıkılır ama satış kanalları üründen bihaberdir. Hatırladığım kadarı ile raflarda yer alan ilk fiyatları da diğer markalardan yüksekti. Zaman içinde fiyatların aşağıya doğru indiğini de gözledim. Markanın bir taraftan ne yaptığını izlerken bir taraftan da pek şans tanımıyordum.

Ancak kabul etmek gerekir ki  marka, bazı kategorik ezberleri de bozmuştu. Süt markaları genelde beyaz renkli görselleri tercih ederken Moova mor rengi tercih etmişti. Logo ve ambalaj mor rengin hakim olduğu bir tasarıma sahipti. Markanın zihinlerdeki ilk farklılaşma noktası da burası oldu. Raflarda beyaz süt ambalajlarının arasında hemen fark ediliyordu.

David Aaker  “Marka Değeri Yönetimi” kitabında bu konuya bakın nasıl dikkati çekiyor; “Ürünleri ve hizmetleri farklılaştırmak zor olduğunda bir sembol marka özvarlığının merkezi unsuru, bir markanın kilit ayrıştırıcı özelliği olabilir”. Moova bunu mor renkli ambalajları ve logosu ile başarmış durumda.

Ancak Moova’nın başarısı bununla sınırlı kalmadı. 05 Ağustos 2012 tarihli gazetelerde çıkan reklamları ile markanın farklılaşma noktasını ve konumunu ifade etti. Moova marka konumunu “Masum Süt” olarak belirlemiş. Sütün masumu mu olurmuş derken tüketiciler için önem taşıyacağına inandığım aşağıdaki açıklamalar ile bu konumun altını doldurmuş.

·         % 100 saf, antibiyotiksiz ve katkısız süt garantisi

·         Türkiyenin ilk ISO 22000* belgeli çiftliğinden elde edilen sütler

·         Sütler tek kaynaktan (kendi çiftliklerinden) sağlanıyor.

·         Süt çiftliğe 30 dakika olan mesafede olan fabrikada işleniyor.

·         Kendi çiftliklerinde ki inekler kendi ürettikleri katkısız yemlerle besleniyor

·         AB standartlarının üstünde çiğ süt kalitesi; AB standartlarında olması gereken bakteri sayısı mililitrede 100.000 adet iken Moova’de bu 8.000 adet.

·         Minimum %3,5 yağ oranı ile ilk ve tek tam yağlı süt

Eğer biraz ülkemizde sütün nasıl üretildiği hakkında bir bilginiz veya gözleminiz varsa bu unsurların her birinin ne kadar önemli olduğunu takdir edersiniz. Süt markaları binlerce çiftçi tarafından üretilen sütleri toplayarak fabrikalarında işliyorlar. Burada sütler arasında muhtemel kalite farklılıkları olacaktır. Ayrıca hayvan yemlerinde antibiyotik kullanıldığını duyuyoruz. Ki bu antibiyotikler süt vb. yollarla insanlara geçerek insanların bağışıklık sistemini etkilediklerini biliyoruz. Muhtemelen sütler bu markaların fabrikalarına girene kadar kontrol altında değiller.

Moova diğer markalarla olan farklılığını süt üretiminin en başından başlatmış durumda. Sütler sadece kendi çiftliklerinde kendi ineklerinden değil aynı zamanda kendi ürettikleri katkısız yemlerle yetiştirdikleri ineklerden sağlanıyor.  Tam anlamıyla entegre, başından sonuna kadar kontrol altında bir üretim sözkonusu. Bu proses  sütün katkısızlığı, düşük bakteri oranı ve yağ oranı konusunda bir kanıt olmuş durumda.

Bu konumda iki stratejik öngörü var. Öncelikle tek kaynaktan süt temin ederek rakiplerinin en güçlü oldukları yerde onları zayıflatıyor. İkincisi kopyalanması zor olan bir vaad zinciri kurmuş durumda. Diğer markaların kendi yemlerini yetiştirmeleri ve tek kaynaktan süt temin etmeleri mümkün olmakla birlikte bu dönüşümü pratikte gerçekleştirmek hem zordur hemde ilave maliyetler ve fırsat maliyetleri oluşturacaktır. Bu nedenle Moova’nın kopyalanması zor bir marka konumu inşa ettiğini söyleyebiliriz.

Moova bu süreci baştan mı planladı yoksa işe başladıktan sonra mı oluşturdu bilemiyoruz. Ancak üretim prosesine bile pazarlama perspektifi ile bakılarak nasıl farklılaşılabileceğinin iyi bir örneği olduğuna kuşku yoktur.

Moova doygun bir pazarda dahi yaratıcı bakış açıları ile farklılaşılabileceğinin örneğini vermiş durumda. Moova’nın benzer durumda olan diğer yerli firmalarımıza örnek olmasını dilerim.