BAYİ ORGANİZASYONU KURMANIN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

Şimdiye kadar bayi kanalı ile satış konusunda bayilik sisteminin nasıl kurulacağı ve yönetileceği üzerine yazılar kaleme aldım. Bu yazımda ise bayilik sistemi kurmak isteyen firmaların önlerine çıkacak engeller üzerinde durmak istiyorum.

Kararlı Olmamak

Bayi yönetimine geçişin ilk şartı bu konuda kararlı olmaktır. Bu konuda niyet sahibi olmayı değil gerçekten kararlı olmayı kast ediyorum. Günümüzde pazarlarda varlık göstermek, yeni bir marka ve satış organizasyonu geliştirmek eskisi gibi kolay değil. Bu zorluklara karşı sabırlı olmak ve vazgeçmemek başarının temel şartıdır.

Üst Yönetimin Projeyi Sahiplenmemesi

Şirketlerde her türlü değişim projesinin başarısı için üst yönetimin sahiplenmesi önemlidir. Burada kast ettiğimiz ise üst yönetimin bizzat pratik çalışmalara dahil olmasıdır. Yani potansiyel bayi adaylarının ve müşterilerinin ziyaret edilmesi, ekibiyle birlikte bu ziyaretleri değerlendirmesi çok önemlidir. Bu çabayı göstermeyen üst yönetim bir süre sonra ekibinin yaptığı çalışmayı anlamamaya ve ekibiyle aynı dili konuşamamaya başlar. Kopukluklar olur ve proje başarısız olur.

Deneyimli Satış Kadrosu Eksikliği

Bayilik sistemi kurmak isteyen firmaların en önemli açmazı bayi yönetimi hatta satış konusunda deneyimli kadrolara sahip olmamasıdır. Bazı firmalar bu eksikliğinin bilincinde olarak deneyimli bir satışçıyı işe alabiliyorlar. Fakat önemli bir kısmı maliyetine katlanmak istemedikleri için bu konuyu şirket içinde çözmek istiyorlar. Bu ikinci yolu tercih edenler başarısız olma ihtimali yüksektir. Bayilik sisteminin içselleştirilmesi ve sahiplenilmesi için projenin deneyimli bir satışçıya emanet edilmesi şarttır.

Şirkette Satış Kültürü Eksikliği

Bazı şirketler yaptıkları işin gereği olarak satış organizasyonu değillerdir. Özellikle taahhüt ve proje firmaları bu niteliktedir. Bu tür şirketlerde satış ve pazarlama kültürü eksikliği kendisini hemen gösterir. Müşteri ve bayiler ile müzakere yürütme, onların gerçek ihtiyaçlarını anlayarak çözüm üretme becerileri eksiktir. Bu nedenle ilk zorlanmada çabuk pes etme eğiliminde olurlar. Bu problemi aşmanın yolu şirkete deneyimli satışçıların dahil edilmesinden geçiyor.

Temel Hareketlerin Eksikliği

Fiyat listesi, satış şartları, ürün karşılaştırmaları, teknik dokümanlar, eğitim föyleri vb. her türlü belge “temel hareketleri” oluşturur. Bayi adaylarına giderken dahi bu çalışmaların tamamlanması şarttır. Geniş ürün gamı ve kompleks ürünlere sahip olan firmaların bu dokümanları oluşturmakda zorlandıklarına tanık oldum. Bunun sebebi ise aslında bu işe odaklanmamak ve yeterli çabayı göstermemek olduğunu gözledim. Dokümantasyon tamamlanmadan bayilik çalışmalarına başlanmamalıdır.

Kısa Vadede Sonuç Alma Baskısı

Şirketler her konuda olduğu gibi bayilik sistemine geçişte de aylarla ifade edilen sürelerde sonuç almak istiyorlar. Sektörün rekabet yoğunluğu, rakiplerin pozisyonları ve güçleri, müşteri trendleri gibi onlarca faktör sonuca etki eder. Günümüz pazarlarında birkaç ayda sonuç alınacak işler yoktur. Ne iş olursa olsun bir işten sonuç almak için minimum 3 yıllık bir plan yapılmalıdır. Bayi yönetiminde başarısızlığın birçok sebebi olabilir. Strateji eksikliği, doğru noktalara ulaşamamak, firmayı adaylara iyi sunamamak, rekabetçi avantajlara sahip olmamak gibi nedenler başarısızlığı getirebilir. Bu nedenlerin anlaşılması ve zamanında müdahale edilmesi başarıyı getirecektir.

Satışı Bayiye Bırakmak

Çoğu zaman şirketler bayilerle anlaşırlar ve ürünleri bayi mağazalarına bırakırlar ve giderler. Özellikle bayiler sektör dışından geliyorsa başarısızlık kesindir. Bayilerle anlaşma yapmak yeterli değildir. Bayilerin ve personellerinin ürün ve satış eğitiminden geçmesi, bayinin bölgesinde yapılanmasının sağlanması, hedef müşterilere ulaşma süreçlerinde destek verilmesi ve bunlar için foksiyonel programların uygulanması çok önemlidir. Yalnız bırakılan bayi satış yapamayacaktır. Bayiler ile kurumsal iletişimin devam ettirilmesi, eğitimler ve toplantılar ile ilişkilerin geliştirilmesi hedeflenmelidir. Kurulacak sağlam ilişkiler fonksiyonel pazarlama programları ile desteklendiğinde bayi satış yapabilir hale gelecektir.

BAYİLİK SİSTEMLERİNDE ÇATIŞMA

Bayilik sisteminde şirketle bayiler arasında ve bayilerin kendi aralarında doğal olarak bir rekabet vardır. Rekabet şirketin hedeflerine ulaşması için gereklidir. Ancak bu rekabet bir doz aşımında çatışma haline gelebilir. Rekabet ile çatışma arasındaki farkı tarafların birbirleri ile ilişkileri belirler. Taraflar birbirlerini hedeflerine ulaşmada engel ve hasım olarak görüyorsa çatışma vardır. Taraflar hedeflerini birlikte gerçekleştirmeye çalışıyor ve bunu kontrollü bir şekilde yapıyorlarsa rekabet vardır. Çatışan taraflar birbirleri ile, rekabet eden taraflar çevreleri ile (Pazar ve rakipler) mücadele ederler. Rekabet olumludur ancak çatışma kontrollü değilse genelde olumsuz sonuçlar getirir.

Şirket ile bayi arasında çatışma varsa bu çatışmanın düzeyi ve kaynakları tespit edilmelidir. Çatışma düzeyini üç faktör etkiler

1.      Konunun taraflar için ağırlıklı önemi

2.      Çatışmanın tekrar sıklığı

3.      Ve çatışmanın şiddeti.

Bu üç faktöre göre çatışma düzeyini düşük, orta ve yüksek olarak tanımlayabiliriz.

Çatışma düzeyi genel olarak bayilerin tamamı ile ilgili olabilir veya bir bölgenin bayileri veya tekil bayilerle olabilir. Alınan bir karar veya uygulanan bir politika bayilerin tamamını ilgilendiriyorsa bayilerin tamamı ile, bütün satış cephesinde bu çatışma yaşanır. Bayilerin ticari faaliyetini ve sonuçlarını etkileyecek kararlar bu niteliktedir.

Bölgesel veya tekil bayilere münhasır konularda da çatışmalar olabilir. Ancak bu çatışmanın riskleri öncekinden düşüktür ve göreli olarak daha basit önlemlerle çözülebilir.

Çatışma yönetilemezse ve çözülemezse şirketler için ağır ticari sonuçlar doğurabilir. Tek tek veya bölgesel  bayilerin kaybı, rakibe transferi  vb. gerçekleşebilir. Her ikiside şirketler için satış hacmi ve ticari kar kaybı demektir. Bu nedenle, şirket yönetiminin bayi kanalındaki çatışmaları bilmeleri, takip etmeleri ve proaktif önlemler almaları şarttır.

Çatışma düşük düzeyde gerçekleşiyorsa konu bayi yöneticisinin sorumluluğundadır ve onun çabası ile çözülebilir. Yüksek düzeyli çatışmalar ise kesinlikle üst yönetimin sorumluluğundadır. Bu konular satış ekibinin insiyatifi ile çözülemez. Stratejik değerlendirmeler ve kararlar alınması gerekebilir. Bunu ise ancak üst yönetim yapabilir.

Orta düzey çatışmalar ise ilerde yükselecek çatışma konularına işaret eder. Bu çatışma bölgesinde yer alan konuların satış yönetimi tarafından çözümlenmesi beklenir. Ancak üst yönetiminde kayıtsız kalmayacağı bir çatışma bölgesidir. Bu alandaki çatışma konularının takibi ve sonuçların izlenmesi üst yönetim tarafından sağlanmalıdır. Çatışma yönetiminde rol ve sorumluluklar için aşağıdaki şema fikir verecekti

Çatışmayı yönetebilmenin birinci adımı çatışma kaynaklarını doğru tespitidir. Onlarca ana konu ve yüzlerce tali konuda çatışmalar yaşanabilir. Fakat bütün konular 7 ana başlıkta toplanabilir.

1.      Rol uyuşmazlıkları

2.      Kaynak kıtlığı

3.      Algılama Farklılıkları

4.      Beklenti farklılıkları

5.      Karar alanı Uyuşmazlıkları

6.      Hedef Uyuşmazlıkları

7.      İletişim Zorlukları

Rol Uyuşmazlıkları

Taraflar arasında sözleşme ve protokoller ile tanımlanmış rol ve sorumluluklara aykırı hareket halinde yaşanır. Şirket bir bölgeye münhasır bayilik vermiş ve bunu sözleşmede deklare etmesine rağmen ikinci bir bayilik açıyorsa rol uyuşmazlığı vardır. Veya tersine, bayi sözleşmede tanımlanan bölgenin dışında satış yapıyorsa aynı uyuşmazlık vardır. Böyle bir çatışma durumunda taraflar sözleşmeden doğan haklarını talep edebilir ve kullanabilirler. Tarafların rol ve sorumluluklarının yazılı hale getirilmediği yani bir sözleşmenin olmadığı, roller konusunda fikir birliğinin sağlanmadığı ortamlar çatışmaya gebedir. Rol uyuşmazlığından kaçınmak için bayi-şirket ilişkisini belirsizlik altında bırakmamak gerekir.

Kaynak Kıtlığı

Müşterilerin cüzdanlarından alınacak pay geliri, ve karı belirler. Ancak bu payda özellikle rekabet tarafından kısıtlanmıştır. Şirket ve bayilerin karlılığı öncelikle bu paya bağlıdır. Yani sonsuz değildir ve kısıtlıdır. Tarafların ticari karlılığını etkileyecek, baz iskonto, prim vb. unsurlar birer çatışma nedenidir. Belli bir bölgeyle sınırlanmış bayiler için müşterilerde kıttır. Bu nedenle müşteri sayısını arttırmak için farklı bölgelere yönelmesi çatışma doğurur. Veya bazı şirketlerin bayilerini atlayarak doğrudan müşterilerine satış yapması da  (sözleşmeye aykırı şekilde) bir çatışma nedenidir.

Algılama Farklılıkları ve İletişim Zorlukları

Algılama farklılıkları ve iletişim zorlukları birlikte değerlendirilebilir. Şirket ile bayi arasında kaliteli ve  etkin bir iletişim yoksa algılama farklılıkları kaçınılmazdır. Bir kampanya duyurusunu bir bayi zamanında alamadıysa ve bu kampanyadan yararlanamadıysa çatışma doğacaktır. Bunun bir nedeni de tarafların birbirlerinden yanlış beklentiler içinde olmaları veya bu intibaı vermesi de olabilir. Kültürel farklılıklarda algılama sorunlarına yol açabilir. Yerel kültürleri tanımak ve bu kültüre saygı duymak zorunludur. Bilgi akışını doğru yapmayan bir firmayı mutlaka çatışmalar bekler. Örneğin firma fiyat değişikliğini bir bölgeye zamanında duyuramadıysa veya distribütör fiyat değişikliğini bakkaldan,marketten öğreniyorsa bir çatışma geliyor demektir.

Beklenti Farklılıkları

Taraflar arasında yanlış öngörü veya öngörü eksikliğine bağlı olarak gerçekleşir. Bir bayinin, firmanın Pazar ve marka gücüne ilişkin yanlış öngörüsü hayal kırıklığına ve çatışmaya yol açabilir. Tahminlerle alınan kararlarda böyle bir çatışmaya sebebiyet verebilir.

Karar Alanı Uyuşmazlıkları

Taraflar arasında hangi kararların kim tarafından alınacağı netleştirilmemişse bir çatışma doğabilir. Sözleşmeler bu açıdan önemlidir. Nihai perakende fiyatını kendine göre belirleyen firmanın fiyat listesini dikkate almayan bir bayi ile çatışma kaçınılmazdır. Arızalı ürünlerin ne olacağı, ürün iadesinin nasıl olacağı, satış sonrası hizmetlerin maliyetlerinin kime ait olacağı netleştirilmemişse çatışma kaçınılmazdır. Sorunun çözümü sözleşme ile fikir birliğine varılmasından geçer. Ancak her zaman sözleşmede yeterli gelmeyebilir.

Hedef Uyuşmazlıkları

Şirket ve bayilerin hedefleri arasında da uyuşmazlıklar olabilir. Şirket bölgede Pazar payını arttırmak istiyorsa fakat bayinin amacı ticari risklerini düşürmekse bir uyuşmazlık yaşanacaktır. Çünkü satış artışı için bayi açık hesap riskini arttırmak zorunda kalacaktır ve bu bayinin hoşuna gitmeyecektir. Yani şirketin yüksek Pazar payı veya yüksek kar hedefi, bayilerin karlılık hedeflerini olumsuz etkileyecekse çatışma mutlaka yaşanacaktır. Veya şirket  yeni bir bölgeye girerek satışlarını arttırmak istiyor fakat bayi bunun getireceği ilave personel,araç vb. yatırımları yapmak istemiyorsa yine çatışma doğacaktır.

Hedef uyuşmazlıklarının çözümü için iki tarafında kazacağı formülleri bulmak gereklidir. Faydanın tek tarafın lehine olduğu durumlar çok sıkıntı verir ve kopuşlar olabilir. Genelde bayiye kazancı iyi anlatılamadığı içinde bu tür çatışmalar yaşanabilir. Çözümü bayiye kazancını iyi anlatacak sistemlerin devreye alınmasıdır.

HIZLI KOŞAN ATLARIN ÖTESİNE GEÇMEK

Henry Ford’un pazarlamacılara ilham veren ünlü bir sözü vardır. “İnsanlara ne istediklerini sorsaydım, daha hızlı giden at üretirdim”. Müşteri odaklı pazarlama anlayışını benimsemiş, müşteri beklentilerinin önemini bilen her pazarlamacıyı şaşırtan bir sözdür. Anlamı derindir ve çarpıcıdır. Gerçekten atlardan ve at arabalarından başka bir şey bilmeyen tüketicilere sorulsa verecekleri cevap muhtemelen daha hızlı koşan atlar olurdu. Böyle bir tüketiciden otomobil ve daha sonra uçak vb. araçları düşünmelerini, hayal etmelerini beklemek gerçekçi olmazdı. Peki Henry Ford neye güvenerek otomobili kitlesel olarak üretmiş ve pazara sunmuştu? Henry Ford hızlı koşan atların ötesini nasıl görmüştü…

 Pazarlamacılar  kendi kategorilerinde hızlı koşan atların ötesine geçebilmelerini sağlayacak bir formül var mıdır? Bu formülün Thedor Lewit’in “marketing myopia” makalesinde açıkladığı görüşlerinde olduğunu yeni anladığımı itiraf etmeliyim. Dün gece sabaha  karşı uyandığımda Henry Ford ile Theodor Lewit’in fikirleri arasındaki bağlantıyı bir anda gördüm.

Aslında bütün mesele işe bakış açısındadır. T.Lewit ısrarla işe ürün bazlı değil ihtiyaç bazlı bakılması gerektiğini savunur. T.Lewit demiryolu firmalarına işlerinin demiryolu olmadığını insanları toplu olarak taşıma işi olduğunu ve ulaşım ihtiyacını karşıladıklarını vurgulamıştır. Bir demiryolu firmasının teknolojideki gelişmeler ve trendlerdeki eğilimleri izleyerek pekala bir havayolu işletmeside kurabileceği üzerinde durur. T. Lewit’in bu makaleyi yazdığı yıllarda (1960’lı yıllar) demiryolu havayoluna yenilmişti. Aynı kaderi 2000’li yıllarda Varan ve Ulusoy Pegasus karşısında yaşadı.

H.Ford’un çağında atlar ve at arabaları kısa mesafelerde bireysel ulaşım ve orta uzunluktaki mesafelerde toplu ulaşım için kullanılıyordu. Yani at ve at arabası, insanları bir A noktasından B noktasına taşımak için kullanılıyordu. Aynı çağda demiryolları vardı ancak trenlerinde  sadece rayların üzerinde gitmek gibi bir huyu vardı. Yani kullanım alanı dardı, at arabası gibi “kullanıcı dostu” değildi.

O çağda ürün bazlı bakış ile ancak ve ancak hızlı koşan atlar üretilebilirdi. H. Ford’un ticari dehası bunun ötesini görebilmesidir. H. Ford asıl olan at değil insanların bireysel ulaşım ihtiyacı olduğunu fark etmiş ve otomobil işine bu ihtiyacı karşılamak üzere yatırım yapmıştır.

Otomobil o çağda keşfedilmiş ve onlarca üretici tarafından üretilen bir araç durumunda idi. Çoğu zaman bireysel mucitlik ve hobi olarak çalışan bu işletmelere ragmen H.Ford otomobilin yepyeni bir Pazar olduğunu görerek bu alana bir pazarlama yatırımı yapmıştır.

Ürün bazlı bakış yerli işletmelerimize hakim olan bir yaklaşımdır. Pazarlama faaliyetlerinin çıkış noktası üründür. Ancak bu bakış açısı ile gidilecek yol ancak “hızlı koşan atlara çıkar”. “Otomobil”e çıkmak için pazara, ihtiyaç bazlı yaklaşmak şarttır. Tüketici ihtiyaçlarını dikkate almak ve bu ihtiyacı karşılayacak ürünler geliştirerek  “20. Yüzyıl başındaki otomobil”e denk ürünler üretilebilir. Bunu yapan iş adamıda sektörünün H.Ford’u olur. 22.04.2015   

BAYİ GELİŞTİRME NASIL YAPILIR?

2000’li yılların başında Aygaz’da “Bayi Geliştirme Müdürlüğü” isminde bir departman vardı. Bu departman Aygaz bayisinin görsel, hizmet ve çalışma standartlarının geliştirilmesi ve uygulanmasından sorumlu idi. Oldukça verimli çalışmalar yapan bu departman sayesinde Aygaz’da öğrendiklerim sonraki yıllarda bana yol göstermeye devam etti. Daha sonra çalıştığım hiçbir şirkette böyle bir departmana rastlamadım. Bu başlıkta yapılacak işler pazarlama müdürlüğü bünyesinde çözülmeye çalışılıyordu. Ancak  Aygaz, bildiğim kadarı ile “bayi geliştirmeye” odaklanmış bir departmanı bünyesinde barındırmış tek şirketti.

Bayilik sisteminde şirketlerin performansı bayilerin performansına bağlıdır.  Bayiler tüketici ile en kritik temas noktasıdır. Müşteri memnuniyeti ve sadakati, hizmet kalitesi, algılanan kalite, penetrasyon arttırma, müşteri kazanımı gibi pek çok faktörde saha düzeyinde bayilerin ağırlığı şirketten daha yüksektir. Bayiler yaptıkları ve yapmadıkları ile bu faktörler üzerinde etkide bulunur. Bayilerin bu alandaki toplam performansı şirketin Pazar performansını oluşturur.  Bu nedenle bayilerin nasıl olması gerektiği, neyi, nasıl yapacağının tanımlanması ve bir konseptin oluşturulması şirketin görevidir.

Bu konsepti belirlemek için yapılacak çalışma bayi geliştirmenin başlangıcı olacaktır. Bir bayi geliştirme konseptinde dikkate alınabilecek ögeler şunlardır.

Müşteri Değer Önerisi; Bayi markanızın/firmanızın müşteri teklifini yansıtabilmelidir. Bayinin çalışma şekli rekabetçi avantaj kazandıracak ve değer önerisine uygun olacak şekilde planlamalıdır. Amaç rakiplerden hızlı servis yapmak ise bayide bunun için gerekli mobilizasyon alt yapısı kurulmalıdır.

Marka/Kurumsal Kimlik; Bayinin mağazası, tabelası, çalışanları, araçları vb. marka kimliğine uygun olmalıdır. Markanın/kurumun görsel kimlik ögeleri bayide hayata geçirilmelidir. Bunun için kimlik unsurları planlanırken bayi kanalı da unutulmamalıdır.

Ürün Sunumu: Ürünlerin satıştan önce ve satışı sırasında bayinin nasıl sergileyeceğinin belirlenmesi ve bunların kurallara bağlanması bu konseptin önemli ögelerinden biridir.

Servis/Hizmet Standartları: Bayinin müşteri ile temas noktasında markayı nasıl temsil edeceği önemlidir. Hizmet standartları belirlenirken müşteri teklifi ve değer önerisi göz önünde bulundurulmalıdır. Bayinin hizmet üretimi değer önerisinin zıtlaşması markanız için ölümcül olabilir.

Bayinin Çalışma Sistemi; Bayiler ticareti bilirler ancak her bayinin ticaret yapma şekli farklıdır. Bayilerin çalışma şekilllerinin pazarlama ve satış hedeflerine göre hizalanması için şirketin müdahalesi şarttır. Bayi faaliyetinin sürdürülebilir satış gelişimine yol açması ancak bir sistem dahilinde planlanması, takibi ve kontrolü ile mümkündür. Bayinin tüm faaliyetlerini (stok yönetimi, satış sistemi, müşteri yönetimi, cari risk yönetimi, satış sonrası hizmetleri) tanımlayacak bir model geliştirilmelidir. Bu model ile bayi kontrol edilebilir ve geliştirilebilir olacaktır. Satıcı nereye, ne zaman ve nasıl bakması gerektiğini bilecektir.

Görüldüğü gibi bayi geliştirme eğitimlerle sınırlı değildir. Kuşkusuz bayilik organizasyonunun gelişimi için hem bayilere hemde bayi çalışanlarına verilecek eğitimler çok önemlidir. Kurumsal şirket bayilerinin niteliksel olarak daha farklı olması şirketlerinden aldıkları bu eğitim sayesindedir. Eğitimler  hem bayilere (bayide işin başındaki kişilere) hemde başta satış olmak üzere tüm çalışanlara verilmelidir. Pazarlama,satış,finans,yönetim,hukuk ve kişisel gelişim alanlarında verilecek eğitimlerin katkısı zamanla kendini gösterecektir.

Bir bayi geliştirme konsepti olmadan sadece eğitimlerden ibaret bir faaliyet bireysel olarak bayilerinizi geliştirecektir ancak bayilik organizasyonunuzu geliştirmeye etkisi zayıf olacaktır. Bu nedenle ideal bir bayinin nasıl olması gerektiği üzerine çalışılmalı ve bir bayilik konsepti geliştirilmelidir. 08.02.2016

BAYİ DENETİMİ NASIL YAPILIR?

Bayi yönetimi süreci bayilerin denetimini içerir. Her bayi yöneticisinin işinin önemli bir parçasını bu denetimler oluşturur. Her ziyaret aynı zamanda bir denetimdir. Bayinin mağazası, personeli, deposu, araçları, yazılım sistemi, ekipmanları, müşteri ilişkileri, hizmet şekli vb. unsurların şirket standartlarına uygunluğu kontrol edilir. Bu denetim tekil bayilerin denetimi ile sınırlıdır. Ve bayinin şirket direktiflerin uygun çalışıp çalışmadığı kontrol edilir. Kısa vadelidir ve operasyonel bir denetimdir.

Bu denetim biçimi temeldir, önemlidir ancak yeterli değildir. Yoğun rekabet çağında şirketler bayilik sistemlerini stratejik düzeyde de denetleyebilmelidir. Bu denetim biçimi tekil bayilerin denetiminin ötesinde bayilik sisteminin makro denetimidir.

Günümüzde  ekonomik, teknolojik ve yasal dinamikler pazarlardaki rekabet şartlarını çok hızlı değiştirebiliyor. Global rekabet verili oyunun kurallarını değiştiren önemli bir faktördür. Devlet her sektörde rekabeti teşvik edici ve haksız rekabeti önleyici tedbirler alıyor. Bu değişim dinamikleri ise şirketler ile bayiler arasındaki güç dengelerini de etkiliyor.
Bayi yönetiminin olmazsa olmaz şartı şirketler ile bayi arasındaki güç dengesinin nisbi olarak şirketin lehinde olmasıdır. Bu güç dengesi olmadan şirketin, bayilerin davranışlarını yönlendirme ve değiştirme imkanı olmaz. Pazar dinamiklerindeki değişimler güç dengesini bozma ve dengesizleştirme eğilimlerine yol açabilir. Üstelik bu değişim birden değil yavaş yavaş gerçekleşebilir.

Bayilik sistemlerinin denetimi ile bu güç dengesindeki değişimler ve kaymalar zamanında tespit edilebilir. Bayi Denetimi ile  mevcut bayilik sisteminin zayıflıkları, potansiyel riskleri tespit edilerek iyileştirme geliştirme faaliyetler planlanabilir. Zayıflıklar tespit edilirse nasıl güçlendirileceği de bulunur.

Bayi denetimi şirket içinde de yapılabilir. Ancak aynı şirkette uzun yıllar çalışmış  kadroların işletme körlüğüne sahip olacağı açıktır. Bu nedenle bayi denetiminin şirket dışından ve bayilik sistemlerini farklı sektörlerde deneyimlemiş bir ekip tarafından yapılmasının faydası büyük olacaktır.

Bu denetimde mutlaka kantitatif pazarlama araştırmalarından da yararlanılmalıdır. Bazı konular bayiler bazında kantitatif olarak ölçülmeli ve değerlendirilmelidir. Kantitatif araştırmalar için profesyonel araştırma şirketlerinden destek alınmalıdır.

Bayilik sisteminin denetimi için değerlendirilebilecek konular şunlardır:

§  Şirket ile bayi arasındaki güç dengesinin analizi (makro düzeyde)

§  Bölgesel düzeyde şirket ile dengeli ve dengesiz güç ilişkisi bulunan bayilerin tespiti

§  Şirketin kanal liderliğinin analizi

§  Bayi ile şirket arasındaki mevcut çatışma kaynaklarının tespiti ve analizi

§  Bayi ile şirket arasındaki potansiyel çatışma kaynaklarının tespiti ve analizi

§  Bayi kanalının rekabetçi gücünün ölçümü ve “bayi gücü analizi”

§  Şirketin bayiler karşısındaki gücünün analiz edilmesi

§  Şirketin güç uygulamalarının tespiti

§  Bayilerin güçlü ve zayıf olduğu Pazar kesimlerinin belirlenmesi

§  Bayilerin satış verimliliğinin analiz edilmesi

§  Bayilerin motivasyon düzeyinin ve sadakatinin değerlendirilmesi

§  Bayi performans sisteminin analizi

§  Bayilerin gelir-gider dengelerinin analizi, piyasa risklerinin analizi

§  Bayilerin kurumsal kimliğe uyum derecelerinin ölçümü

§  Bayi yönetim politikalarının analizi ve değerlendirilmesi

§  Bayi geliştirme süreçlerinin değerlendirilmesi

§  Bayi şirket iletişim süreçlerinin değerlendirilmesi

§  Bayi sadakat programlarının incelenmesi

§  Bayi tipolojilerinin tespiti ve analizi

§  Bayilerin aşağıdaki başlıklarda değerlendirilerek, segmente edilmesi ve karşılaştırılması

o   Satış Performansı

o   Stok Yönetimi

o   Penetrasyon/Pazar payı

o   İK Yönetim

o   Müşteri Memnuniyeti

o   Dağıtım/Depolama

o   Finansal Yönetim/Riskler

o   Görsel Kimlik

o   Satış Sonrası Hizmetler

o   Merchandising

Bu analiz ve değerlendirmelerin sonuçları stratejik bir perspektifle gözden geçirilmeli ve şirketin kanal liderliğini geliştirecek aksiyonlara dönüştürülmelidir. Bu aksiyon planları mümkünse bağımsız bir departman tarafından hayata geçirilmelidir.12.04.2016