24 Aralık 2015 Perşembe

SATIŞ FAALİYETİNİZİNİZİN ETKİNLİĞİNİ NASIL ARTTIRABİLİRSİNİZ?


Satış yapmak kadar önemli bir hususta yaptığınız satışın değeridir. Yani ne kadar karlı satış yaptığınızdır. Satış yapmak zor, fakat karlı satış yapmak daha da zordur. Özellikle rekabetçi sektörlerde satışçılar karlılığı etkileyen faktörler konusunda taviz verme basıncı altında kalırlar. Çoğunluklada   bu tavizler  verilir.  Satışta karlılığı etkileyen değişkenleri bilmek ve bu değişkenleri bütünlüklü bir şekilde yöneterek  satışlarınızın karlılığını arttırmak mümkündür.


Aynı zamanda satış etkinliğinizi geliştirmekde karlılık üzerinde etkili olacaktır. Satış faaliyetinizin etkinliği için hem bir bütün olarak satış sisteminizi hem de bireysel satış süreçlerinizi geliştirmelisiniz. Bu konuda reel satış deneyimlerimden öğrendiğim bazı ip uçlarını  paylaşıyorum.


Katma Değerli Satış Yapmak:

Özellikle değişik fiyat ve karlılık seviyelerine sahip çeşitli ürünlerden oluşan ürün gamına sahip ve farklı müşteri segmentlerine sahip şirketler (sektörler)  için “satışın katma değeri” konusu önem taşıyor. Karlılık ve katma değer aynı anlama gelmekle birlikte katma değerin karlılığın ötesinde bir anlam taşıdığını vurgulamalıyız. Stratejik önemi olan bir müşteri segmentine  satış yapmak düşük karlılığa rağmen katma değerli olarak değerlendirilebilir.  Katma değerli satış kavramı bu, geniş anlamı ile değerlendirilmelidir.

Katma değerli bir satış faaliyeti için ya katma değeri yüksek müşteriler ile çalışmalı ya da mevcut müşterilerinizi katma değerli hale getirmelisiniz. Bunun için ise aşağıdaki değişkenleri dikkate  almalısınız.

·         Satış Hacmi (Miktar ve/veya ciro)

·         Ürün kompozisyonu

·         Ortalama Fiyatı

·         Ödeme Vadesi

Satış faaliyetinizin katma değeri bu değişkenlerin  bileşkesidir. Satış hacmi  düşük ama ortalama fiyatı yüksek bir satış, satış hacmi  yüksek fakat ortalama fiyatı düşük olan bir satıştan daha karlı olabilir. Hedef bu değişkenleri, en çok karı getirecek şekilde senkronize etmek olmalıdır.
Satışların Mevcut ve Yeni Müşteriler Arasında Dağılmasını Sağlamak:

Satış faaliyetinizde  mevcut müşterilerle çalışırken  bir taraftan da yeni müşteriler kazanmaya çalışmalısınız.  Mevcut müşterilere olan satışın katma değerini arttırırken ( hacmi arttırmak veya ürün kompozisyonunu zenginleştirmek) katma değeri yüksek müşterileri kazanmaya odaklanılmalıdır. Satış her iki müşteri grubundan dengeli bir şekilde gelmelidir.

Pratikte satışçılar mevcut olanın rahatlığı ve kolaylığı nedeni ile yeni müşteri çalışmasına daha az vakit ayırırlar. Bu nedenle satışçıların hedeflerine  yeni müşteri oluşturma kriterini koymalı ve takip etmelisiniz. Yıllık satışların belli bir oranının yeni müşterilerden gelmesi büyümeyi ve karlılığı sürekli kılacaktır.

Mümkün olduğu ölçüde katma değeri yüksek müşteri segmentleri  hedeflenmelidir. Bunun ön koşulu ise müşteri segmetasyonunun yapılmasıdır.
Ürün Portföyünü Dengelemek;

Karlı satışın ön koşulu karlılık marjı yüksek ürünler satmaktan geçer. Ancak pratikte karlı ürünlerin satışı daha zordur. Bu nedenle satışçılar (bayiler vb.) marjı düşük ancak satışı kolay ürünlere ağırlık verirler. Bu tür ürünler satış hacmi ve Pazar payı getirmiş olsada  işletme sermayenizin verimliliğinin (özellikle tahsilatı uzun vadeli sektörlerde)  düşmesine neden olur. Bu nedenle sürümü arttırarak hacim kazandıran ürünlerle, karlılığı yüksek ürünleri  ikincisi lehine dengelemelisiniz. Şirketinizin uzun vade de performansı, ürün kompozisyonunuzun içeriğine bağlıdır. Sadece toplam satışlara bakılması reel performans konusunda yeterli değildir. 
Doğru Müşterilere Odaklanılması;

Doğru müşteri şirketiniz için en yüksek karlılığı (marjı yüksek ürünleri alan, kısa vadeli çalışan ve zamanında ödeme yapan)  getiren müşteri ve müşteri segmentleridir. Bu nedenle satış faaliyetinizin odağında bu türden müşteriler olmalıdır. Satış ekiplerinin bu müşterilere daha çok zaman ayırması, bu müşterilere özelleşmiş programların hazırlanması vb. yolu ile odaklanmayı arttırabilirsiniz.
Günlük Satış Faaliyetinizin Verimliliğini Arttırmak;

Satış ekiplerinin sahada geçirdikleri zamanın verimliliği çok önemlidir. Bu verimliliği hem nicel hem nitel olarak arttıracak önlemler almalısınız. Nicel verimlilik günlük müşteri ziyareti sayısının arttırılmasıdır. Bunun için satış bölgesinin ve rut planının yolda geçirilen zamanı minimize edecek şekilde ayarlanması gerekir. Nitel verimlilik ise satışçının bireysel faaliyetinin kalitesidir. Bunun için katma değeri düşük işleri  satışçıların üzerinden almalı ve satışa odaklanmalarını sağlamalısınız. İkinci bir boyutta bireysel satış faaliyetinin “kalitesidir”. Satışçıların müşteri karşısında zaman geçirmesi önemlidir ancak daha da önemlisi bu zamanın kalitesidir ( Satış mesleğine aynı şirkette başladığımız ve halen Lindegaz’ın Pazarlama Direktörü olan arkadaşım Tolga Tutkun’un ifadesi ile “satışçı çaymı içiyor yoksa gerçekten satmayamı çalışıyor”). Bunun için ise gerçekten işini severek yapan, satış eğitimleri ile güçlendirilmiş ve prim sistemleri ile motive edilmiş bir satış ekibine ihtiyacınız var.
Talep Oluşturan Satış  Teknikleri ile Çalışmak;

Satış ekibinizin birebir satışlarda müşterilerde talep oluşturma tekniklerini uygulaması satış etkinliğinizi arttıracaktır. Satış görüşmesinde kazanma şansı bu tekniklere hakimiyetinize bağlıdır. Ürün ve hizmetlerinizin müşteriler karşısında nasıl sunulacağını ve müşteri tercihinin nasıl kazanılacağını bilen satışçılar daha başarılı olacaktır. Satış eğitimlerine ağırlık vermek ve günlük pratikte başarılı ve başarısız satışları irdeleyerek satışçıların bu konudaki becerilerini arttırabilirsiniz.

20 Kasım 2015 Cuma

4 P Aramızda, Yaşıyor!


Marka Danışmanı Bora Alçı’nın “Pazarlama’nın 4 P’ine Veda” başlıklı bir yazısı Mediacat Online’da yayımlandı. (http://www.mediacatonline.com/makale/pazarlamanin-4psine-veda/) Daha önce konumlandırmayla ilgili ezberleri bozan B.Alçı bunu 4 P ile devam ettiriyor. Bu yazı tartışılmayı hak ediyor.  Konu önemli çünkü bir asker için silahları neyse pazarlamacı içinde 4 P odur. Bu nedenle twitter’da yazının duyurusunu görür görmez okudum. Yazarla,   değişen pazar şartları ve çağdaş tüketici yapısı karşısında 4 P’nin yeniden yorumlanması gerektiği konusunda hem fikiriz. Bu kapsamda şu tespitlere katılmamak mümkün değil.

  1.  Az sayıda kişiyi etkileyen tüketim deneyimi yerini, çok geniş kitleleri etkileyen tüketim deneyimine bırakıyor. Tüketiciler arası iletişim, yeni dönemin en önemli değişim noktalarından birisi haline geliyor.
  2. Demografik unsurlarla belirlenen hedef kitle tarifleri yerini motivasyonlar ve yaşam tarzı unsurları ile belirlenen hedef kitle tanımlarına bırakıyor.
  3. Sırlar ortadan kalkıyor. Hemen hemen herkes birçok konuda her türlü bilgiye kolaylıkla erişebiliyor. Hatta bazen tüketiciler, ürünler hakkında şirketlerin bile bilmediklerini bilebiliyor ve eğer bahsedilmeye değer bir şeyse bunu herkesle paylaşıyor.
  4. Tüketiciler, şirketlerin onları daha fazla gözetmeleri gerektiğini düşünüyorlar. Ucuz bile olsa, her aldıkları şey için daha fazla hizmet, ilgi ve ilişki talep ediyorlar.
  5. Reklam, eskiden olduğundan çok daha az etki ediyor. Tüketiciler reklamlarda gördüklerine mesafe ile yaklaşmaya başlıyor. Bir ürünle ilgili başka bir tüketicinin deneyimi, reklamdan daha etkili oluyor (B.Alçı;Pazarlamanın 4 P’ine Veda)

Ancak 4P’ye neden veda etmemiz gerektiği konusunda ikna olamadım. Hangi pazarlama ekolünde olursanız olun pazarlama süreci sonuçta 4 P etrafında döner. Bir ürün örneği (otomobil) ile bu konuyu açmaya çalışacağım.

Değişen Tüketici ve 4 P

20 yıl önce otomobil olsun da çamurdan olsun diyen tüketici bugün otomobil olsun ama… diyen bir tüketiciye dönüşmüş durumda. Bugünün otomobil tüketicisi satın almadan önce onlarca test videosu izleyen, otomobil dergilerini ve test yazılarını hatmeden, fan kulüp forumlarını takip eden, bayide yaptığı test sürüşü ile yetinmeyip almak istediği aracı kiralayan bir tüketici tipidir. Artık otomobilin özellikleri, fiyatı vb. satın alma kararı için yeterli değildir. Günümüz tüketicisi artık sürüş ve kullanım deneyimini (ve keyfini) de önemseyen bir tüketicidir. Bu tüketici sadece yakıt tüketimine bakmıyor motorun torkuna ve gücüne de bakıyor. Çünkü hem az tüketen hem de atak bir araç istiyor. Süspansiyon konforu iyi olsun ama iyide yol tutsun istiyor. Klimalı araç olsun ama ses yalıtımı da iyi olsun diyor. Sadece araca değil araçta takılı olan lastik markasına dahi bakıyor. Çünkü günümüz otomobil tüketicisi, birkaç marka ve model kullanmış, binlerce km araç sürmüş ve otomobilin 4 kapı,4 tekerlek ve bir motordan ibaret bir kutu olmadığını bilen bir tüketicidir. 

Fakat bu gerçek, otomobilin bir ürün olduğunu ve bu ürüne dair bazı kararların alınması ve tercihlerin yapılması gerektiğini inkar etmiyor. Bu konuda yapılacak hatalar üretici firmalara pahalıya patlayabilir. Örneğin rakipleriniz düşük hacimli, turbo motorlu benzinli araçları pazara sürerken siz (Ford) atmosferik basınçlı* (benzinli) motorları sürmekte (ürün kararı) ısrar ederseniz bedelini ödersiniz. Düşük hacimli motoru (Ford, Ecoboost) pazara sunar ama rakiplerinizin tersine bu motora sahip araçları özel sipariş kapsamına alır ve bayilerinizde bulunurluğunu (kanal kararı) sağlamazsanız bedelini ödersiniz. Üstelik bu motora sahip araçlarınızın fiyatını (rakip muadillerinden daha yükseğe) dizel motorlu araçlara yakın bir seviyeye çekerseniz (fiyat kararı) bedelini ödersiniz. Tüketicinize sunduğunuz duygusal ve kendini ifade etme faydaları ne olursa olsun ve ne kadar kuvvetli olursa olsun 4 P temelinde yapacağınız hatalar markanızı da mutlaka etkiler ve finansal sonuçlara yansır.**  

4 P temeldir ve günümüz pazarlarında geçerlidir (ancak rekabetçi bir avantaj vermez). 4 P’siz marka yönetimi tekerlekleri olmayan bir aracı sürmeye benzer yani bir yere gidemezsiniz. Çağdaş pazarlama ve marka yönetimi konsepti 4 P’yi reddetmemiş onu eleştirerek geliştirmiştir. Zaten marka disiplini ürün, fiyat ve kanala dair stratejilerin yetersiz/eksik  kaldığı çağda doğmamış mıdır? Ürünün rasyonel özellik ve faydalarının etkisini yitirmesi ile duygusal ve kişisel faydalar öne çıkarılmamış mıdır? Fiyat rekabetinin artması ve alternatif fiyatların bollaşması ile fiyat rekabetine girmemenin yolu olarak marka konsepti gündeme gelmemiş midir? Pazarda satış kanallarına bağımlı olmamak için bir anlamda her yerde ve her zaman satılabilir olmak için markalaşarak tüketiciler ile bağ kurmak önemli olmamış mıdır? 

Üstelik yerli şirketlerimizde 4 P’nin yönetimine dair sorunlar varken 4 P’e veda edildiğini ilan etmek ne kadar doğrudur tartışmak gerekir. Yerli şirketlerimizin ürün anlayışı hala “çekirdek ürün” safhasındadır. Ürünün somut(fiziksel) ve soyut (genişletilmiş) safhaları üründen sayılmaz ve bilinçli bir şekilde yönetilmez. Fiyatlandırmayı maliyet temelli yaparlar. Ambalaj, garanti, teslimat ve montaj giderleri dahil edildiğinde sonucun zarar olacağını göremezler. Değer temelli fiyatlandırmaya gelemeyiz bile. Fiyatlama finansal amaçlara (kar,nakit akışı vb) göre yapılırken (fiyatlamada) pazarlama amaçlarının da (Pazar payı, konumlandırma, rakibe karşı seviye vb) bir değişken olması gerektiği bilinmez. Satış kanalları ile yaptıkları ticareti kurallara bağlamaz ve ilan etmezler vb. Kısacası pazarlamanın temel hareketleri bile ya yapılmaz ya da eksik yapılır.

Sonuç

Pazarlamanın temel hareketleri bile özürlü iken 4 P’e elveda demek yerli şirketlerimize “doğru yoldasınız, bildiğiniz yolda devam edin” demektir. Bu nedenle bize düşen konumlandırmanın öldüğünü, 4 P’nin bittiğini ilan etmek değil bu kavramların nasıl kullanılacağı konusunda paylaşımlarda bulunmaktır. Önemli olan şirketlerin ve markaların rekabetçi pozisyonlar kazanmasıdır. Bunun için 4 P yeterli değildir ama gereklidir.

Son söz; 4 P aramızda, yaşıyor!


 


*Atmosferik basınçlı benzinli motorlar turbo motorlara kıyasla hem performansı düşük hem de yakıt tüketimi yüksek motorlardır. Otomobil markaların önemli bir kısmında atmosferik basınçlı ve 1.6oo cc hacimli benzinli motor kalmamış durumda.

** Bu yorumu hem bir pazarlamacı hemde daha 1 ay önce Ford Focus marka aracını değiştirmiş bir tüketici olarak yapıyorum. B.Alçı’nın 5 madde de özetlediği tüketici tavrının tamamını bu süreçte yaşadım. 1. Madde: Youtube, internet siteleri, bloglar, forumlar sayesinde merak ettiğim her aracın kullanıcı deneyimlerine ulaşabildim. Hayatta hiç tanışamayacağım insanların deneyimlerinden çok şey öğrendim.3. madde: Otomobillerle ilgili öyle detaylı bilgilere ulaştım ki firmalar isteseler de bir şeyi gizleyemezlerdi. 4. Madde çok önemli. Çünkü derdimi Ford’a anlatmak için, Ford’dan bir ilgi görmek için neler yapmadım ki. Mail attım, “bir müşteri nasıl kaybedilir” şeklinde twitler yazdım ama nafile. Ford görmedi, duymadı, bana dokunmadı. Şimdiye kadar iki  Ford Focus otomobil sahibi olmuş birisi  olarak tercihim farklı bir marka ve model oldu. 5. Madde: Sonuçta tercihimi nerdeyse hiç reklam yapılmayan bir marka ve modelden yana yaptım. Tercihimde en önemli referansımda uzman oto test pilotlarının yorumları oldu.

18 Haziran 2015 Perşembe

ASİMETRİK PAZARLAMA STRATEJİLERİ

Asimetrik pazarlamayı yoğun rekabetle karşı karşıya kalan firmaların uygulayacağı stratejiler olarak tanımlıyorum. Yoğun rekabet karşısında lineer pazarlama stratejilerinin işe yaramadığı bir gerçektir. Bu nedenle onlarca farklı firma ve pazarlama gurusu bu konuda çalışarak bazı stratejileri oluşturmuşlardır.

4 P ve 4P’den beslenen bütün stratejileri lineer (doğrusal) pazarlama olarak adlandıracağım. Rekabetin olmadığı veya düşük olduğu bir sektörde veya zamanda 4 P yeterli olmaktadır. Ancak rekabet yoğunlaştıkça artık lineer (doğrusal) yöntemler işe yaramamaktadır.
Lineer pazarlama stratejilerinden bazıları şunlardır.
  • Üstün Ürünler( Product): Pazarlamaya lineer yaklaşımın sonucu 1. P’de daha iyi ve daha üstün ürünler üretmek şeklinde kendini gösterir. Bu strateji yeni gelişen veya yaşam evresinin başında olan bir kategoride üstünlük yararlı olabilir. Ancak doygun bir pazarda işe yaramaz.
  • Daha Düşük Fiyat (Price): Fiyata lineer yaklaşım karlılığı arttırmak için maliyetleri kısmaya odaklanır. Ve aynı zamanda satış fiyatını üretim maliyetlerinden lineer bir şekilde çıkarır. Oysaki marka değeri yüksek rakipleriniz karşısında düşük fiyatlar işe yaramaz.
  • Kuvvetli Satış Kanalları (Place): Lineer stratejiye göre ürünleri müşteriye akıtacak bir klasik kanal yapısı yeterlidir. Daha iyi satmanın yolu bu kanalın daha iyi yönetilmesinden geçer. En önemlisi satış başarısını tamamen kanala bırakır.
  • Yoğun İletişim ve Promosyon(Promotion): İyi bir ürün çıkardıktan sonra bütün meselenin müşterileri ikna etmek olduğunu zannetmektir. Bu yöntem bilinirliği arttırmak ve müşterileri ikna etmek için reklam yapmaya odaklanır. Oysa yoğun rekabette reklam ticari başarı için yeterli değildir. Satışları arttırmak için promosyona yönelmekte bu aşamayla bağlantılıdır. Satışı sadece promosyona bağlamak risklidir. Promosyon kesildiğinde satışlarında kesilmesi riski vardır.
Ne yazık ki KOBİ’lerimiz hala lineer pazarlama stratejileri ile çalışıyorlar. Fakat KOBİ’lerin ihtiyacı asimetrik pazarlamadır. “Asimetrik savaş”ın askeri literatürdeki karşılığı gerilla savaşıdır. Küçük bir askeri grubun kendisinden kat be kat büyük ,düzenli bir ordu karşısındaki mücadelesi asimetrik savaş olarak tanımlanır. Ulusal ve uluslararası büyük firmalarla rekabet eden KOBİ’lerin bu gerillalardan bir farkı var mıdır?

Asimetrik Pazarlama Stratejileri

Asimetrik pazarlamanın bazı temelleri vardır. Asimetrik pazarlama özetle “herkesin Mersin’e gittiği yerde tersine gitmektir”. Yani;
  • Herkesin olduğu yerde olmamak
  • Savaşmadan kazanmak (Sun Tzu)
  • Daha iyi değil daha farklı olmak
  • Zayıf olunan yerden kaçınmak, kuvvetli olunan yeri bulmak
  • Rakiplerle kafa kafaya vuruşmamak
Bu prensiplere uygun stratejiler ise şunlardır.
  • Yeni Bir Kategori Yaratmak: Olgun bir sektörde ve yoğun rekabette ürünün/markanın yalıtılması ve yeni bir kategorinin temsilcisi olarak gösterilmesidir. Bifa bisküvi başarılı olamadığı bisküvi pazarında Bien markası ile lideri olacağı yeni bir kategori oluşturmuştur.
  • Bir Alana Odaklanmak: Bir özelliğe, bir ürüne, bir niteliğe vb. odaklanmak. Şirketin odaklanılan alanla özdeşleşmesi ve o alanı sahiplenmesidir. Bu stratejinin özü odağı kısmaktır. İşlemlerinizin kapsamını daraltırsanız güçlenirsiniz. Aşkın Jeep 20 yıldır 4X4 araçların ikinci el satışına odaklanarak bu alanda marka olmuştur.
  • Rakiplerin güçlerinden faydalanmak: Rakiplerin gücünden iki şekilde yararlanılabilir:1.Güçte zayıflık vardır. Rakibinizin güçlü olduğu alanı keşfedip bunun tam zıddının sunulmasıdır. Toyota 1996’da Türkiye’ye girince üstün servis ile rakiplerinin (Renault ve TOFAŞ) zayıf olduğu yerden (servis) faydalanmıştır. 2. Rakibin güçlü konumunu markanızın konumunu yükseltmek için kullanılmasıdır. De Facto jean pantolonunu Amerika’nın şalvarı gibi lanse edip Jean pantolunun gücünü istismar etmiştir.
  • Fedakarlık Yapmak: Ticari başarı herkese her şeyi yaparak yakalanmaz. Başarıyı yakalamak için bazı şeylerden vazgeçmek gerekebilir. Fedakarlık başlıca iki konuda yapılabilir: Ürün grubu ve hedef kitle. Pepsi’nin yeni neslin seçimi stratejisi hedef kitle fedakarlığının klasikleşmiş bir örneğidir.
  • Rakiplerin boş bıraktığı alanı sahiplenmek: Rakipler açısından yeterince tatmin edici bulunmayan Pazar kesimlerine (coğrafik, müşteri segmenti, ürün tipi, değer önerisi, fiyat, kanal vb) yönelmek. Yörsan’ın çıkışı kaymaklı tava yoğurdu ile olmuştur. Sonradan rakipleride aynı ürünü çıkarmış fakat Yörsan’ın başarısına engel olamamıştır.
  • Geleneksel Olmayan Medyada Yaratıcı Uygulamalar: Bütçe dar ise, sürüden ayrılmak için günümüz medya ortamı zengin olanaklara sahip. Gerilla reklam uygulamaları olarak da bilinen bu reklam yöntemi düşük bütçeyle maximum iletişim faydası sağlamada alternatifsizdir.
  • Ortak Markalama: Daha güçlü ve etkin bir marka ile ortak bir markalama yapılmasıdır. Ancak bunun için iki tarafından ortaklıktan önce sahip olmadıkları bir kazancı elde etmeleri gerekir. Tabii şirket ortaklığından bahsetmiyoruz. Yeni bir markanın ortak olarak yaratılmasından bahsediyoruz.
  • Maliyet Azaltma: Sunduğunuz ürün ve hizmetlerle müşterilerinizin maliyetlerini azaltma yönünde (doğrudan veya dolaylı) katkıda bulunabilir. Örneğin Linde gaz firması müşterilerine aynı işi kendi ürünleri ile daha düşük gaz maliyeti ile yapma garantisi verir. Bir çevre teknolojileri firması olan Artaş Endüstriyel ise yaptığı arıtma tesislerinde su, enerji ve kimyasal madde sarfiyatında tasarruf imkanı sunar.
  • Risk Azaltma: Ürünün kullanımı ile oluşacak risklerin rakiplerinize kıyasla azaltılmasıdır. Örneğin akıllı telefon alırken çok beğenmeme rağmen kırılma riski nedeni ile Samsung Note II yerine daha sağlam olan Lumia 925 tercih ettim.
  • Müşterinin İşine Odaklanması: Müşterilerinize sunduğunuz değer ile rutin olarak yaptığı işleri siz üstlenebilir ve müşterinizin asıl işine odaklanmasını sağlayabilirsiniz. Bulut bilişim ile üretilen bir ticari yazılım olan DİA müşterilerin server hizmeti, yedekleme ve güvenlik gibi bir çok işi müşterilerinin yerine kendileri yapmaktadır.
  • Kişiselleştirme: Müşteriye özelleşmiş ürün veya hizmetler sunulmasıdır. Turkcell’in “Genç Turkcell” veya “Profosyoneller Kulübü” bu kapsamda düşünülebilir.
  • Algılanan Değeri Arttırmak: 100 m derinliğe kadar su geçirmeyen saat kullananlardan kaç kişi hayatında dalış yapmıştır? Yine de bu saati alırlar çünkü bu özellik saatin algılanan değerini artırıyor.
  • Giriş Değeri Yaratmak: En güzel örnek herkesin bildiği printer-kartuş veya Giletti’in traş makinesi ve bıçağı satışıdır. Printerı bir defa çok uygun bir fiyata satarak müşterinin alanına giriş yapıp kartuşları karlı satmak prensibidir.
  • Bağlam Değeri Yaratmak: Bu kavram aslında “büyük denizde küçük balık olmak mı, küçük denizde büyük balık olmak mı” olarak bilinir. İngilizceyi çok iyi bilen bir İtalyan Londra’da bir değere sahip olmaz iken İstanbul’da çok değerli olabilir.
Asimetrik pazarlama stratejilerini geliştirmek bir yerde bir resimdeki boşluklara bakmaya benzer. Müşteriye ve onu çevreleyen ilişkilere bakılmalıdır. Bu bakış müşterinin ürün ve rakiplerle olan ilişkileriyle sınırlı olmamalı daha geniş bir cepheden bakılmalıdır. Ürünün dahil olduğu eko-sistem mutlaka analiz edilmelidir. Ürün müşteriyle ilişkisinin yanında müşterinin kullandığı diğer ürünler ve ihtiyaç alanları ile kıyaslanmalıdır. Bu çerçeveye müşterinin rakip ürünler karşısında ki pozisyonunuda eklediniz mi analizi tamamlamış olursunuz.
Buraya kadar yazdıklarımızdan 4 P’nin devrinin kapandığı anlamı çıkartılmamalıdır. Aksine asimetrik pazarlamanın gerek şartı 4P’nin iyi bir şekilde çalışılmasıdır. Başarılı bir asimetrik pazarlamanın temeli iyi bir 4 P stratejisidir. KOBİ’lerin asimetrik pazarlama ile satış ve büyüme sorunlarına çözüm bulacaklarına inanıyoruz.

28 Mayıs 2015 Perşembe

NASIL BİR SATIŞ MODELİNİZ VAR?

Daha önce de birkaç kitabını okuduğum Sn. İlhan Ürkmez’in “Satışı Anlamak” isimli kitabını incelediğimde bu iki kavramı görünce hemen kitabı aldım ve okudum. Her satış profosyoneline, yöneticisine ama özellikle KOBİ yöneticilerine tavsiye ederim. Benim farklı bir perspektifte çevresinde dönüp durduğum bu iki satış yaklaşımının çok başarılı bir şekilde sergilendiği bu kitap satış süreçlerinize bakışınızı değiştirecektir.


Satış konusunda ilk yerli kitaplarımızı  yazan Ali Kirman “Satışta Profosyonellik” kitabında “sipariş toplamanın/almanın” satış yapmak olmadığını ısrarla vurgulamıştı. İlk okuduğumda anlamadığım ama mesleki deneyimim ilerledikçe farkına vardığım çok önemli bir tespitti bu. İlhan Ürkmez işte bu yaklaşımı yıllar sonra daha da derinleştirerek bizim önümüze koymuş durumda.
Yurtdışından çevrilmiş veya kişisel deneyimlerle yazılmış da olsa yabancı kaynakların izlerini taşıyan satış kitaplarının hemen hepsi klasik bir satış anlayışını aktarır. Bu anlayış çok önemli ve temel bir anlayış olsa da bu kitapları okuyup sahaya çıkan satışçılar önlerinde farklı süreçler görünce şaşırmamaları elde değildir.
Çünkü bu kitaplar satışı tek boyutlu ve doğrusal bir bakış açısı ile alırken reel Pazar dünyasının çok boyutlu ve değişken sayısının arttığı bir satış sahası vardır. Peki bu kitaplarda eksik olan nedir?
Bu kitaplar birebir satışı ele alırlar. Oysa pratikte pek çok sektörde satış, satış kanalları üzerinden gerçekleşir ve satışçılar nihai müşterilerle nerdeyse hiç karşılaşmazlar. Distribütör, bayi, zincir mağaza, frenchise sistemini kullanan şirketlerin satışçıları geleneksel satış yapmaktan ziyade bu kanalların yönetimi ile uğraşırlar. Bu ise farklı süreçleri ve yetkinlikleri gerektirir. (Bu konularda ise Sn.Yaşar Eren ve Sn.Kemal İmrek dışında kalem oynatmış bir kişi bile yoktur.) Geleneksel satış teknikleri bu alanlarda birebir işlemez ve yeterli gelmez.
Hemen hemen hiçbir kitap  satılan ürün ve hizmetlerin  pazardaki konumunu ve marka gücünü ele almaz. Oysaki Pazar payı yüksek, marka itibarı olan, kanallarda yaygın, nihai tüketicilerin bildiği ve kullanım deneyimine sahip olduğu ürünlerin satışı kolay iken tersi ürünlerin satışı zordur. Birinci grupta  nerdeyse hiç satış yapılmaz. Zaten ürünü talep eden ve almaya hazır bir müşteriye sadece sipariş alma ve sevkiyat hizmeti verirsiniz. İkincisinde ise satış tekniklerini en başından sonuna kadar ısrarla kullanmanız ve yaratıcı enerjinizi de işin içine katmanız gerekir.
İşte İlhan Ürkmez tam bu aşamada birinci grup  satışı “talep karşılayan satış”, ikinci grubu “talep oluşturan satış” olarak tanımlayarak harika bir iş yapıyor.
Bu iki çerçeveye göre satış süreçlerinin nasıl olduğunu kitaptan okuyabilirsiniz. Ben bu iki kavramı farklı bir perspektiften destekleyeceğim.
Aslında sorumuz şudur? Satış, ne zaman “talep karşılayan” ne zaman “talep oluşturan” satış olur?

Pazar Konumu ve Marka Gücü Açısından;

Eğer ürününüz Pazar payı, marka bilinirliği ve algılanan kalitesi yüksek, , marka değeri olan, satış kanallarında yaygın, nihai müşterisinin  kullanım deneyimi sahibi olduğu ürün ise talebi karşılayan satış vardır. Bu durumda satışçı zaten hem satış kanalları hem de müşterileri tarafından istenen ve alınmaya hazır olan ürünler için sipariş toplayarak talebi karşılar. Ancak tersine marka bilinirliği olmayan veya düşük, Pazar payı zayıf, kullanım deneyimi olmayan ürünlerde “talebi oluşturan satış” vardır. Bu ürünleri satan satışçılar satış sürecinin en başından sonuna kadar bütün teknikleri kullanmak, yaratıcı, ısrarlı ve kararlı olmak durumundadır. Gerçek satışçılık budur. Ve talebi karşılayan satış ortamlarında çalışmış bir satışçı bu aşamada başarısız olmaktadır.
Zayıf markaların satışçıları hemen her zaman talebi oluşturmak durumunda kalırlar. Kazandıkları müşteriler ile bir süre sonra talebi karşılayan satış türüne geçiş yapsalar da bunun sürekliliğinin güvencesi yoktur. Müşteriyi her an kaybetme riski ile karşı karşıyadırlar. Bu nedenle hiç rehavete kapılmadan, talep oluşturma mantığı ile satış faaliyetini sürdürmelidirler.
Güçlü markaların satışçıları da her ne kadar pazarda yaygın da olsalar kendi markalarını kullanmayan müşteriler karşısında “talep oluşturmak” zorunda kalırlar. Çünkü bir şekilde rakip markaları kullanan tüketiciler her zaman olacaktır. Satış gelişimi ise bu tüketicilere satış yapılması ile gerçekleşecektir. İşte bu tür satışçıların zayıf oldukları alan genelde burasıdır. Talebi karşılayan durumunda olan satışçılar ne yazık ki zamanla körelerek konforlu alanlarında kalmayı tercih ederler ve yeni müşterilere gitmezler. Güçlü markaların açmazıdır bu. Güçlü markaların satışçıları yeni müşterileri karşısında “talep oluşturan satışçı” mantığı ile çalışmaları bir zorunluluktur.
Genelde B2C türü işler bu gruptadır. Kitlesel  satış ve tüketime dayalı her ürün bu gruba girer.

  • Hızlı Tüketim
  • Gıda
  • Motor Yağı
  • Akaryakıt
  • Kozmetik
  • Alkollü ve Alkolsüz içecek vb.

Ürün Teknolojisi ve Satınalma Süreçleri Açısından

Pazar konumu ve marka değeri her zaman önemli olmakla birlikte bazı ürünler de doğası gereği “talep oluşturan satış” vardır. İleri teknoloji gerektiren, satış fiyatları çok yüksek, satınalma kararının birkaç kademede verildiği ürünlerde ve hizmetlerde “talep oluşturan satış” sözkonusudur. Bu tür ürünlerde potansiyel müşteriler sadece marka itibarınız ile ilgilenmezler. Marka itibarınız en fazla kapıdan girmenizi kolaylaştırır. Spesifik ihtiyaçlar ve kompleks prosesler içeren ürünlerde bu niteliktedir. Ürününüzün ve hizmetinizin müşterinizin ihtiyaçlarını gerçek anlamda ve en uygun fiyatla karşıladığını kanıtlamak durumunda kalırsınız. Bu tür ürünlerde her zaman geriden gelen bir firmanın işi alma ihtimali vardır. Satış süreçlerinde değişken sayısı artar. Kuvvetli marka ve firma olmak avantaj sağlar ama sonucu garanti etmez. Bu nedenle bu tür ürünleri satan satışçıların “talep oluşturan satış” teknikleri konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir.
Genelde B2B türü işler bu gruptadır. Bu tür satışa örnekler;

  • Endüstriyel ürün ve hizmetler
  • Bilişim Sistemleri (yazılım ve donanım)
  • Filo Kiralama Şirketleri (otomobil)
  • Lojistik Hizmetleri vb.

Özellikle KOBİ’lerin “talep oluşturan” satış türüne daha yakın olduğunu düşünüyorum.  Bu nedenle KOBİ yöneticilerin satış faaliyetlerini ve satışçı istihdamlarını bu perspektiften değerlendirmelerini tavsiye ederim.

8 Mayıs 2015 Cuma

PERFORMANS ODAKLI BAYİ YÖNETİMİ NASIL YAPILIR?

Bayi yönetiminin en önemli konularından biri bayi performanslarının arttırılmasıdır.

Rekabetçi piyasalarda şirketlerin başarısı pazarlama faaliyetleri kadar bayi ağlarını yönetmede gösterdikleri becerilere bağlıdır. Bayi teşkilatını şirket stratejileri ve kurumsallığı içinde yönetmek, bu sırada çıkan çatışmaları çözmek ve üstüne bayi performansının sürekliliğinin sağlanması gerekmektedir.
Bu yazımızda bayilerinin performansını geliştirmek ve motivasyonlarını arttırmak isteyen şirketler için bir rehber sunacağım. Bayi teşkilatı olan veya yeni bayi teşkilatı oluşturmak isteyen şirketler için faydalı olmasını umuyorum. Tabi bu metodolojinin şirkete ve sektöre göre özelleştirilmesi gerekecektir. Şirketlerin bu konuda özgün ve özel çalışmalar yapacaklarından kuşkumuz yoktur.
Bayi performansının arttırılması hususu şirket-bayi ve bayi-müşteri arasındaki ilişki ve süreçler dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Çünkü bayilerin motivasyonunu, şirketiyle olan ilişkileri kadar pazara/müşteriye yönelik süreçlerde etkilemektedir. Bu nedenle bayi yönetim süreçleri kadar bayinin pazara dönük süreçleride değerlendirilmelidir.
Şirket-bayi arasındaki ilişki ve süreçlerde motivasyon unsurları iki bakış açısı etrafında oniki boyutta değerlendirilebilir. Bayi-müşteri arasındaki süreçlerde yer alan motivasyon unsuruda bir bakış açısı altında üç boyutta toplanabilir. Bayi yönetiminde kullanılan teknikler ve politikalar bu boyutları dikkate alarak düzenlenmesi yeni fırsatlar yaratabilir.
Şirket-Bayi ilişkisi ve süreçlerinde motivasyon unsurları başlıca iki boyuttur;
  • Parasal Olmayan Motivasyon Unsurları
  • Parasal Motivasyon Unsurları
Bayi-müşteri arasındaki motivasyon unsuru tek boyutta değerlendirilmiştir;
  • Nihai müşterileri teşvik.
Şimdi sırayla bu unsurlar kapsamında neler yapılabileceğini inceleyelim;
PARASAL OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARI

Bayilerle iş dışı ilişkiler

Zannedildiğinin tersine ülkemizde parasal olmayan motivasyon unsurları parasal unsurlardan daha önemlidir. Sosyal ilişkilerin çok kuvvetli olduğu, bir aileye, gruba bağlı olmanın duygusal tatminini önemseyen kültürel yapımız iş hayatınıda etkilemektedir. Bayiler için temsilcisi oldukları şirketler ve şirket temsilcileri ile olan ilişkileri önemlidir. Özellikle marka gücü yüksek ve itibarlı şirketlerde bu ilişki bayiler için aynı zamanda bir sosyal statü sembolüdür. Koç Topluluğu şirketlerinin bayilerinde mutlaka, bayi ile Koç ailesinin bir üyesinin fotoğrafını mağazalarda görürsünüz.
Bu kapsamda şirket temsilcilerinin (patronlar ve üst yönetim düzeyide dahil) bayilerle iş dışı zamanlarda bir araya gelecekleri faaliyetler planlanmalıdır. Birlikte futbol maçlarına gitmek, yurtiçi ve dışı geziler yapmak, bayilere dönük sertifika programları düzenlemek gibi örnekler arttırılabilir.

Ana şirketin temsilcisi

Bayilerin fiili yönetiminde rol alan satış temsilcisi ve müdürünün niteliği ve kalitesi bayi motivasyonunu etkilemede önemlidir. Bir bölgede satışçı değişimleri yaşandığında yeni satışçı ile bayi motivasyonunda artış ve azalışlar yaşandığı bir gerçektir. Şirket ile bayi arasındaki ilişki, satış ekibi üzerinden gerçekleşir bu nedenle satış ekibinin kalitesi ve vasıfları bayi motivasyonunu etkilemektedir. Satış deneyimi yüksek, ürüne, şirketine ve sektörüne hakim, beşeri ilişkileri kuvvetli, çatışmaları çözme konusunda becerikli bir satış ekibi bayilerin başarısına pozitif etkide bulunacaktır. Türkiye’de bayi motivasyonu konusunda yapılan ampirik bir araştırmada satış temsilcisinin niteliğinin en yüksek değere sahip teşvik edici çıkması anlamlıdır*.

Bayilerle yapılan sözleşmelere sadakat

Sözleşmeler ana şirket ile bayi arasındaki ticari ilişkinin hukuki zeminidir. Prensip itibari ile ana şirket sözleşme hükümlerinde kendini avantajlı kılacaktır ancak bu durumda dahi bayilerin kazançlarını kollaması bayiler için önemlidir. Şirketin sözleşme hükümlerine uyum konusunda özeni ve keyfi tutumlardan kaçınması bayinin güvenini perçinler ve işe bağlılığını arttırır. Şirketler daha kolay kazançlar adına sözleşmeye aykırı olarak bayiyi atlatacak uygulamalara girmesi ilişkiye büyük zarar verir ve bayi kayıpları yaşanabilir.

Kurumsal hizmetler

Ana şirketin genel olarak kurumsal düzeyi ve bayi ile olan ilişki süreçlerinde (ürün-para-bilgi akışı) kurumsallığı bayileri etkilemektedir. Bu süreçlerin kişiye bağımlı olmaktan çıkarılması, kurumsallaşmış sistemlerle yönetilmesi bayilerin en önemli beklentileri arasındadır. Bu alanda ekipman-malzeme-yazılım, insan kaynağı yatırımı yapılması ve işleyen bir sistem kurulması bayi motivasyonunu arttıracaktır.

Üretici işletmenin profesyonel aktiviteleri

Bu konu çok geniş olarak değerlendirilmelidir. Ana şirketin pazarlama iletişimi (PR-reklam, sponsorluklar vb) , sektörel fuarlara iştirak, yurtiçi ve yurtdışı sektörel networklere dahil olma, ulusal ve uluslararası kalite sertifikasyonlarına sahip olma gibi ana şirketin pazardaki konumunu kuvvetlendirecek her türlü aktivite bayiler tarafından istenen ve motivasyonlarını etkileyen bir husustur.

Bayilere yönelik sadakat programları

Yoğun rekabet şartları altında bayilerde bir rekabet unsuru haline gelmektedir. Bazı sektörlerde bayi transferleri artık bir vakadır. Bu nedenle bayilerin şirketine sadakatini arttıracak programlar planlanmalıdır. Yeni müşteri kazanımı ve iş hacminin geliştirilmesi karşılığında bonuslar verilmesi, bayilere şirket kimliği verilmesi, bayilerin bayilik sürelerine bağlı ekstra kıdem primi gibi uygulamalar bayilerin sadakatını arttıracak uygulamalardır.

Eğitim toplantıları

Bayilerin ticarethanelerini daha iyi ve efektif yönetimi iki taraf içinde olumlu sonuçlar verir. Bu nedenle bayilerin işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak işletmecilik (yönetim-finans-satış-pazarlama) ve kişisel gelişim eğitimlerinin şirket tarafından verilmesi bayi motivasyonlarını ve sadakatını olumlu etkileyecektir. Farklı eğitim ve tecrübe seviyesindeki bayilere ihtiyaçları yönünde uygulanacak eğitim programları bayiler için bireysel düzeyde gerçekleştiremeyecekleri kurumsal bir destek olacaktır.

Veri tabanı desteği

Burada kastettiğimiz bayilere bölgelerindeki potansiyel müşteriler ilgili ampirik verilerin sağlanmasıdır. Özellikle nicelik itibari büyük kümelerden oluşan potansiyel müşterilerin sistematik olarak şirket tarafından tespit edilmesi ve bayilerin kullanımına sunulması bayiler tarafından talep edilen bir destektir. Aygaz’ın pazarlama grubunda iken bayi bölgelerinde ev ve işyeri abone envanteri yaparak potansiyel müşterileri tespit eder ve bayilerle paylaşırdık. Bayilere rekabette avantaj kazandıracak bu tür çalışmaların programlanması hem şirket hem bayi açısından olumlu sonuçlar doğuracaktır.

PARASAL MOTİVASYON UNSURLARI

Maddi ödüller

Bayiler sonuçta ticarethanelerini işletirken kar marjını arttıracak veya masraflarını düşürecek her türlü desteğe öncelik verecektir. Bayiler için gerçekleştirilebilir satış hedeflerine bağlı performans primleri, bayiye özel promosyonlar, alternatif ödeme metotlarının uygulanması, reklam ve tanıtım çalışmalarına maddi destek, kira desteği gibi çeşitli programlar uygulanabilir.

Bayilere özel pazar bölümü ayırma

Bayiler için önemli bir hususta kazancını güvence altına alacak bir Pazar bölümünün şirket tarafından sağlanmasıdır. Bayiler söz konusu bölgede tatmin edici bir kazancın garanti edilmesini beklemektedir. Fakat bölgesel münhasır bayiliğin, bayileri rehavete sürükleme riski vardır. Şirketler aynı zamanda bayiler arasında rekabet yaratmak durumundadır. Bu hassas dengenin yakalanması şirketlere düşer. Hakkaniyetli politikaların izlenmesi, sözleşmelerde münhasırlık hakkını vermeden bayinin kollanması bir çözüm olabilir.

Sürekli bilgilendirme

Bayiler nihai tüketiciye ulaşan son halkadır. Bayiler şirket, ürün ve hizmetler hakkında tüketiciye bilgi aktarmada ve bilgi sağlamada önemli bir unsurdur. Bayiler açısından bu bilgilendirme süreçleri konusunda kuvvetli destekler sağlanması (broşür, katalog vb) ve gerektiğinde ana şirkete ulaşma ve ihtiyaç duyduğu bilgiyi alma çok önemlidir. Bu hizmetlerin sağlanması bayiler için önemli bir değerdir.

Bayilere finansal destekler

Bayiler işine yatırım için sermaye ihtiyacı duyduğu zaman şirketin destek sağlaması önemli bir motivasyon unsurudur. Araç, mağaza, yazılım, ekipman yatırımı gibi konularda şirketin uzun vadeli ve/veya düşük faizli (hatta 0 faizli) kredi kullandırması, şirketin bayileri için bankalarla özel anlaşmalar yapması, bayiler için tedarikçi niteliğinde olan şirketlerle özel destekler sağlanması gibi programlar bu aşamada düşünülebilir.

NİHAİ MÜŞTERİLERİ TEŞVİK

Kampanyalar

Bayilerin işe ilgisini ve bağlılığını arttırarak, motive edici bir unsurda kampanyalardır. Kampanyadan kastımız satışı geliştirecek, ürün satışını arttırmaya dönük yapılacak aktivitelerdir. Bayileri satışa hazırlayacak kanal promosyonları ve bayilerden tüketiciye malı akıtacak olan tüketici promosyonları bu kapsamda değerlendirilmelidir. Bayilere daha iyi fiyatlardan alma veya daha uzun vadeli ödeme imkanı verecek satış kampanyalarıda bir motivasyon unsuru olabilir.

Satış kolaylaştırıcılar

Bayilerin satış süreçlerine katkıda bulunacak ve bayinin müşterilere tanıtımını gerçekleştirecek faaliyetlerdir. Bayinin ana şirketin bölgedeki temsilcisi ve tedarikçisi olduğunu web vb. kanallar üzerinde duyurması, şirketin bayi ile birlikte ortak pazarlama programları uygulaması, ürün iade veya para iade garantisi bu kapsamda düşünülmelidir.

Numune (Örnek ürün) verme

Ana şirketin ürünlerini tüketicilere fiilen tanıtıcı ve tüketicide alım kararına ilişkin riskleri minimize edecek , satın almadan önce ürün deneyimi yaşatacak deneme amaçlı kullanım veya numune dağıtımı bayiler tarafından önemli bulunur ve talep edilir.
Not; Bu yazıyı hazırlarken Afyon Kocatepe Üniversitesi Öğretim Üyesi olan Sn. Şuayip Özdemir’in “Dağıtım Kanalında Bayileri Motive Etmenin Belirleyicileri: Ampirik Bir Analiz” (Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (9) 2005 / 1 : 115-138) yazısından yararlandım. Bu yazıdan beni danışmanlığını yaptığım Likya Yazılımın Genel Müdürü Sn. Suha Onay haberdar etti. İnternet ortamında bulunabilen bu çalışmayı özellikle satış ve pazarlama yöneticilerinin okumasını tavsiye ederim. Hocama haksızlık yapmamak için çoğu detayı burada aktarmadım .Özellikle hangi faktörün bayiler açısından daha değerli olduğuna dair ampirik veriler çalışmada mevcut. Yazıyı internetten bulamayanlar benden temin edebilirler. Bu vesile ile Sn Şuayip Özdemir’e sektörden birisi olarak teşekkürü borç bilirim. Bu değerli çalışmaya ulaşmamı sağlayan Sn. Suha Onay’a ayrıca teşekkür ederim.

30 Nisan 2015 Perşembe

KOBİ’LER İÇİN 7 ADIMDA BAYİLİK SİSTEMİ KURMA


Eğer direkt satış yapan bir şirket iken  büyüme hedefleriniz doğrultusunda bayilik sistemi kurmak istiyor ama nereden ve nasıl başlayacağınızı bilmiyorsanız , aşağıdaki yazımı sizin için hazırladım. İşte bayilik sistemi kurmak veya geliştirmek isteyen şirketler için bir yol haritası;


 
1.ADIM;

Öncelikle bayi kanalının şirketin pazarlama stratejisindeki yerini tanımlayın. Mevcut organizasyona katkısı nasıl olacak ve bu kanaldan ne kadarlık bir iş getirilecek? Ve nasıl bir rekabetçi avantaj yaratacak? Yani “neden bayilik kanalı?” sorusunu cevaplayın.
2.ADIM;

Bayi kanalının satış stratejisi içindeki yerini tanımlayın. Çünkü mevcut şirket satışı ile  bayi kanalı karşı karşıya gelmemelidir. Şirket olarak bayilerle aynı ürünleri, aynı bölgelerde, aynı müşterilere satarsanız bunun sonu hüsran olur. Bayi bulamazsınız veya bayileri kaybederseniz.

Bu farklılaşmayı üç şekilde yapabilirsiniz;

a.Bölge Bazlı: Belli bölgeleri bayilere bırakıp diğer bölgelerde şirketin satışa devam etmesi

b.Müşteri Bazlı: Müşteri segmentasyonu ile belli müşteri segmentleri bayilere bırakılır

c.Ürün Bazlı: Belli ürün grupları bayiler ile diğerleri  şirket bünyesinde satılır.

Dikkat edilecek husus bayi kanalına rakip olmamak ve   bayiler ile asla satış süreçlerinde karşı karşıya gelmemektir.
3.ADIM;

Bayi yapılanma stratejisini tanımlayın. Kaç bayilik açılacak, hangi bölgelerde-illerde açılacak, bayi kanalında ve her bayide  satış hedefi ne olacak sorularını cevaplayarak  5 yıllık bir projeksiyon yapın.
4.ADIM;

“Bayi kanalı Yönetim Modelini” tanımlayın. Bu modeli tanımlarken dikkate alacağınız alt unsurlar şunlardır;


ÜRÜN KATALOGU ve FİYAT LİSTESİ
 Uzmanlık ve kalite algısı yaratacak bir katalog ve fiyat listesi
BAYİNİN KARI
Bayi karlılığına karar verilmelidir
İSKONTO UYGULAMALARI
Fiyat listesini bütünleyen bayinin alım vadesi ve/veya ödeme
şekline göre değişen iskonto politikaları
CİRO PRİMİ
Bayiler için bir ciro primi tanımlanmalıdır
ne zaman, nasıl ve ne kadar?
TİCARET POLİTİKASI
Bayilerin ödeme vadeleri ne olacak, kota olacak mı? Nakliye kime ait olacak
ne zaman ve hangi koşullarda mal iadesi alınacak vb
BAĞLANTI YAPILMASI
Bağlantı politikası uygulanacak mı, nasıl?
TEMİNAT MEKTUBU
Bayi risk politikamız ne olacak ve buna karşılık nasıl teminat alacağız, BTM veya ipotek, risk teminat politikamız ne olacak?
BÖLGE KORUMASI
Bayi bölgelerini diğerlerine karşı koruyacak mıyız
veya serbest mi olacak?
SATIŞ HEDEFLERİ
Ulaşılabilir ve primlendirilmiş satış hedefleri
BAYİLERDE GÖRSEL STANDARTLAR
Bayilerde marka kimliği unsurları oluşturulmalı
ve kurallara bağlanmalıdır, görsel standartlar kataloğuna dönüştürülmelidir
BAYİ SÖZLEŞMESİ
Bayilik ilişkisinin temeli olan sözleşme hazırlanmalı ve
hukukçunun kontrolünden sonra geçerlilik kazanmalıdır
BİLGİLENDİRME VE EĞİTİM
Bayilerin verimliliğini arttırmak için bayi geliştirme
programları düzenlenmelidir
CRM PROGRAMI
Şirketin bayilerle sinerjisini
 arttıracak bir yazılım sistemi hayata geçirilmelidir
ÜRÜN TEŞHİRİ
Ürünlerin bayi mağazasında nasıl sergileneceği belirlenmeli
ve bayi ile mutabık kalınmalıdır
BAYİ TOPLANTILARI
Bayilerle toplantı periyodu belirlenmelidir, genelde min. yılda bir, ve bölgesel toplantılar
BAYİLERİN REKLAMINI YAPMAK
Bayilerin reklamı için destek politikası belirlenmelidir

 5.ADIM;

Bayiler ile şirket arasındaki ticari ilişkiyi yönetecek ve kontrol edecek satış ekibini tanımlayın. Kaç kişilik bir ekip olacak, bu ekip nasıl bulunacak, nasıl eğitilip, hazırlanacak, görev tanımı ne olacak, nasıl çalışacak, performans ölçümü nasıl yapılacak vb.
6.ADIM;

Altıncı aşamada bayi motivasyonunu ve sadakatinin nasıl arttırılacağını tanımlayın. Bu konuyu şu yazımda daha detaylıca ele almıştım; http://kobitek.com/performans-odakli-bayi-yonetimi-nasil-yapilir .Bu çerçevede fonksiyonel programlar geliştirin. Fakat bu aşamanın en önemli elementi “bayi performans sistemi”dir. Yani bayilerin satış performanslarının nasıl ödüllendirileceğidir. Her bayiye ayrı ayrı hedefler ve prim oranları mı verilmeli yoksa genel bir prim sistemi mi uygulanmalıdır. Hangi unsurlar primlendirilmelidir? Prim sadece satış hedefi ile mi sınırlanmalıdır yoksa farklı unsurlarda (ödeme disiplini, penetrasyon başarısı vb) prime dahil edilmeli midir? Bu sorular üzerinde çalışarak bir performans sistemi oluşturun.
7.ADIM;

Bayi kanalının nasıl kurulacağını belirleyin. Eğer yeni bayilikler açılacaksa bu bayilerin  nerede ve nasıl bulunacağı ve nasıl kazanılacağı konusunda bir strateji oluşturun. Rakip bayiler mi transfer edilecek yoksa yeni bayiler mi bulunacak? Yeni bayiler bulunacaksa potansiyel bayi adayları kimler olabilir? Ve bu bayileri bayi olarak nasıl kazanılacak? Nasıl bir yol, yöntem izlenecek?  Bu aşamada bir “bayi adayı değerlendirme metodolojisi”  oluşturulmalı ve ekibin buna göre çalışması sağlanmalıdır.

 
Konuyla ilgili daha geniş bilgi almak isteyenler aşağıdaki kaynaklardan yararlanabilirler;






 

 

23 Nisan 2015 Perşembe

BAYİ ADAYLARINI NASIL SEÇMELİ, NASIL DEĞERLENDİRMELİ?


Geçen yazımda bayi yapılanmasının bütününe ilişkin bir perspektif sunmuştum. Bu yazımda ise konunun potansiyel bayi adaylarının değerlendirilmesi ve seçimi boyutu üzerinde duracağım.


 Bayilik kanalı ile çalışan şirketlerin en önemli  kararlarından biri yeni bayi değerlendirmesi ve seçimidir. Muhtemel adayların değerlendirilmesi ve doğru adayın seçimi sonraki süreçler için belirleyici olacaktır. Çünkü sadece bir bayi seçilmez aynı zamanda  karşılıklı kazanç esasına dayalı  bir ticari ilişki  ve bir iş ortaklığı seçilir. Yanlış seçimlerin imaj, para, zaman ve pazar kaybı gibi sonuçlar doğurması olasıdır. Bu nedenle detaylı ve etkili bir değerlendirme, seçim süreci uygulanmalıdır.

Günümüzde  yeni bayilik ihtiyacı değişik şekillerde ortaya çıkabilir. Fakat gözlediğim kadarı ile şirketler aşağıdaki durumlarda yeni bayilik ihtiyacı ile karşı karşıya kalıyorlar.

·         Şirketin asıl faaliyet alanı dışında bayilik yapılanması gerektiren yeni bir ürün veya sektör grubuna giriş kararı alması

·         Mevcut bayi kanalının yeni bölge ve coğrafyalara doğru genişletilmesi

·         Mevcut bayilerin bazılarında performans sorunları nedeni ile değişiklik yapılması

·         Bayi kanalında kriz oluşması (bayinin batması, düzelme imkanı olmayan mali yapı bozukluğu, rakip bir şirketle sözleşme imzalanması vb)

 Öncelikle bayi adaylarının değerlendirmesine geçmeden önce bayilerinde şirketi değerlendirdiğini unutmamalıyız. Bu nedenle ilk sorumuz bir bayi adayı ne bekler olmalıdır. Deneyimlerim bayi adaylarının başlıca beklentilerini şunlar olduğunu göstermiştir.

·         İyi bir kazanç ve yatırımı kısa sürede amorti eden bir iş

·         Statü, saygı ve prestij

·         İyi bir firma/marka ile çalışma

·         Kaliteli ürün

·         Pazarlama desteği

·         Uzun vadeli ve güvenilir bir ilişki

·         Eğitim

 Doğru ve nitelikli bayi adaylarını seçebilmenin ilk koşulu şirketinizin yukardaki konularda puanının yüksek olmasına bağlıdır. Bu hiçbir zaman unutulmamalıdır.

 Bayi Adayı Değerlendirme Kriterleri;

Bayi adaylarını değerlendirirken göz önüne alınması gereken başlıca unsurlar şunlardır;

Ø  Finansal Güç ve Tutarlılık

Ø  Satış Sistemleri

Ø  Sinerji ve sürekli gelişim

Ø  Profosyonellik

Ø  Vizyon

Ø  Altyapı

 Bu unsurların her biri sektörün, şirketin ve işin özgünlüğü içerisinde değerlendirilmelidir.
Finansal Güç ve Tutarlılık;

Bayi adayının işiniz için gerekli yatırımları yapacak finansal güce sahip olması kuşkusuz çok önemlidir. Fakat en az finansal güç kadar ticari kredibilite, itibar,  kanıtlanmış ve başarılı bir ticari geçmişi olması da önemlidir.
Satış Sistemleri

Bayi adayının  bir satış sistemi kurma ve yönetme kabiliyeti önemlidir. İstikrarlı bir ekibinin olması, fiyat ve satış kayıtlarını tutması, müşteri veri tabanının varlığı, pazara ilişkin sahip olduğu bilgiler, pazarlama ve promosyon çalışmaları yapabilmesi bu konuda ip ucu verecektir.
Sinerji ve Sürekli Gelişim

Bayi adayının mevcut işi ve deneyimleri ile sizin işiniz arasında sinerji kurma kabiliyeti önemlidir. Yerel Pazar bilgisi, yerel yönetimlerle ilişki gücü, mevcut müşteri portföyü ile sizin ürünleri eşleme olasılığı, hizmet sürekliliği ve müşterilerine ilgi düzeyi bu kapsamda değerlendirilmelidir.
Profosyonellik

Bayi adayının profosonelliği ölçülmelidir. İşine ve iş ilişkilerine prensipli yaklaşım, iş etiğine hassasiyet (sözleşmelere bağlılık), yöresinde, sektöründe iyi bir isim yapmış olmak, planlı çalışma, karar verirken verilerle hareket etme ve bağımsız karar alabilme  kişilerin profosyonelliği konusunda fikir verir.
Vizyon

Bu aşamada bayi adayının neden sizinle çalışmak istediğini değerlendirmelisiniz. Sizin işinize basit bir ticari yaklaşım mı gösterdiği yoksa sektörel ve bireysel vizyon ve hedeflerle mi yaklaştığı  önemlidir. Sektörel ve ticari trendleri okuyarak buna göre ticari pozisyon alan kişilere öncelik verilmelidir.
Altyapı

Bayi adayının sahip olduğu altyapı önemli bir kriterdir. Mevcut bir satış ağı ve müşteri portföyü, satış kabiliyeti (sıcak satış deneyimi), düzenli bir ofis çalışması, ekibinin huzurlu olması, mantıklı bir kafa yapısı ve teknik ve teçhizat donanımı değerlendirilmelidir.

 Değerlendirme;

Ana ve alt maddeleri bir puanlamaya dökerek  bayi adaylarını puanlamak  objektif bir seçim imkanı vermektedir. Aşağıdaki max. puanlar benim danışmanlık yaptığım bir firma için uyguladığım sistemi gösteriyor. Bu ağırlıklandırma bir örnektir ve firmaya özeldir. Her firma bu puanlamayı kendi özgünlüğünde yeniden yapmalıdır. Eğer bayi adayından önemli tutarda bir teminat mektubu ve finansal yatırım bekliyorsanız “finansal güç” puanının  35-40 civarında olacağı açıktır. Eğer bayi adayının müşteri portföyüne doğrudan ulaşmak istiyorsanız “sinerji” puanının daha yüksek olması gerekir vb.

Peki toplamda kaç puan alan adaylar bayi  olabilir. Benim önerim 120 ve üstü puan alan bir adayın kesin değerlendirilmesi yönündedir. 100’ün altında kalan adaylar  değerlendirme dışı tutulmalıdır. 100-120 arası ise daha iyisi yoksa değerlendirilmelidir.

KRİTERLER
MAX PUAN
ALDIĞI PUAN
FİNANSAL  GÜÇ
25
 
SATIŞ SİSTEMİ
40
 
SİNERJİ
20
 
PROFOSYONELLİK
25
 
ALTYAPI
15
 
VİZYON
25
 
TOPLAM
150
 

 

Krizde Satış Gliştirme

Müşterilerinizi Nasıl Anlarsınız?

Pazarlama stratejisi geliştirirken tamamlanması gereken adımlardan biri müşteri analizidir. Rekabetçi bir bakış açısı geliştirmek içi...