Türkiye Büyükbaş Hayvancılık Sektörü: Bölgesel ve İl Bazlı Görünüm

1. Türkiye Genel Görünümü

Türkiye’de büyükbaş hayvancılık, hem hayvan varlığı hem de işletme sayısı bakımından tarımsal üretim içinde önemli bir yer tutar. Mevcut veriler, ülke genelinde 55.716 çiftlikte toplam 16.952.430 baş büyükbaş hayvan bulunduğunu ortaya koymaktadır.

Sektörün üretim kapasitesini destekleyen altyapıda 5.145 yem hazırlama makinesi ve 816 yem imalatçısı yer almaktadır. Bu rakamlar, besleme teknolojileri ve yem sanayi kapasitesinin ülke geneline yayılmış olmakla birlikte bazı bölgelerde belirgin şekilde yoğunlaştığını göstermektedir.

2. Bölgesel Dağılım

Türkiye’nin farklı bölgelerinde hayvancılık ölçek ve yapısı bakımından önemli farklılıklar gözlenmektedir.

Doğu Anadolu

Yaklaşık 3,16 milyon baş hayvan ve 2.466 çiftlik ile çiftlik başına düşen hayvan sayısının en yüksek olduğu bölgedir. Erzurum (709.567 baş), Kars (604.291 baş) ve Ağrı (313.217 baş) gibi iller geniş mera alanları sayesinde büyük sürülere ev sahipliği yapar.

İç Anadolu (Öne çıkan stratejik bölge)

2,52 milyon baş büyükbaş hayvan ve 7.396 çiftlik ile Türkiye’de ilk üçte yer alır.

• Konya: 944.744 baş hayvan ile Türkiye’nin en yüksek büyükbaş varlığına sahip ilidir. Geniş tarım arazileri ve yem bitkileri üretimi, bölgedeki hayvancılığın ana dayanağıdır.
• Aksaray: 333.991 baş hayvan ve 430 çiftlik ile önemli bir üretim merkezidir.
• Ankara: 629.859 baş hayvan ile hem süt hem besi yönlü üretimde güçlüdür.

İç Anadolu’nun avantajları:

• Geniş tarım alanları → yem maliyetlerini düşürür.
• Sanayi ve pazar merkezlerine yakınlık → ürünlerin hızlı pazarlanmasını sağlar.
• Mekanizasyon ve modern işletme altyapısında yüksek oran → verimlilik artışı sağlar.

Ege

2,87 milyon baş hayvan ve 14.810 çiftlik ile işletme sayısında ilk sıradadır. Afyonkarahisar (385.973 baş) ve İzmir (883.511 baş) hem süt hem de besi yönlü büyük kapasiteli işletmelere sahiptir.

Güneydoğu Anadolu

1,50 milyon baş hayvan ve 1.683 çiftlik ile sürü ölçeklerinin büyük olduğu bölgelerden biridir. Batman, Diyarbakır (602.764 baş) ve Şanlıurfa öne çıkar.

Karadeniz

2,24 milyon baş hayvan ve 9.032 çiftlik ile daha küçük ölçekli fakat yaygın aile işletmeleri yapısı görülür. Trabzon, Rize ve Ordu gibi illerde çiftlik başına düşen hayvan sayısı ülke ortalamasının çok üzerindedir.

Marmara ve Trakya

Hayvan varlığı bakımından Ege ve Doğu Anadolu’nun gerisinde olsa da, yem imalatçılarının ve modern süt tesislerinin yoğunlaştığı bölgedir. Bursa, Tekirdağ ve Balıkesir öne çıkar.

Akdeniz ve Çukurova

Toplam 750 bin baş civarında hayvan varlığı ile süt üretiminde modern tesislerin bulunduğu bir bölgedir. Adana, Mersin ve Hatay başlıca merkezlerdir.

 

3. İl Bazında Öne Çıkan Merkezler

• En Fazla Büyükbaş Hayvana Sahip İller: Konya (944.744), İzmir (883.511), Erzurum (709.567), Kars (604.291), Diyarbakır (602.764).
• En Fazla Çiftlik Sayısına Sahip İller: Afyonkarahisar (1.695), İzmir (3.388), Konya (3.677), Ankara (1.441), Balıkesir (1.476).
• Hayvan Yoğunluğu Yüksek İller: Trabzon, Ağrı, Rize, Siirt, Ordu.

 

4. Yem Hazırlama Makineleri ve İmalatçı Dağılımı

• Yem Hazırlama Makineleri en çok İzmir, Konya, Afyonkarahisar ve Ankara’da bulunur. Bu iller hem çiftlik sayısının yüksekliği hem de işletme ölçeklerinin büyüklüğü ile öne çıkar.
• Yem İmalatçıları Marmara, Ege ve İç Anadolu’da yoğunlaşır. Bursa, Konya, Afyonkarahisar, Ankara ve İzmir, yem sanayisinin merkezleridir.

 

5. Genel Değerlendirme

Türkiye büyükbaş hayvancılığı, bölgesel olarak farklı ölçek ve üretim modellerine sahiptir:

• Doğu ve Güneydoğu Anadolu: Büyük sürüler, geniş meralar.
• İç Anadolu: Yüksek üretim kapasitesi, güçlü yem üretimi ve mekanizasyon.
• Ege ve Marmara: Modern süt ve besi işletmeleri, yoğun yem sanayi.
• Karadeniz: Yaygın ama küçük ölçekli aile işletmeleri.

Bölgesel üretim kapasitesine göre mekanizasyon yatırımları ve yem tedarik zinciri planlamaları, hem verimlilik hem maliyet kontrolü açısından büyük önem taşımaktadır.

 

 

10 SORUDA SATIŞ PRİM SİSTEMİ

Satış primi satış yönetiminin en önemli ve en etkin aracıdır. Doğru kurgulandığı zaman satış performansı üzerinde doğrudan etkide bulunur. Özellikle KOBİ düzeyindeki firmalarda satış priminin önemi ve faydası yüksektir. Satış ekibinin büyüme hedeflerine, şirketin önceliklerine ve beklentilerine kilitlenmesi için prim sistemi gereklidir.

Kobitek okuyucuları için satış prim sistemini 10 soruda ele alan bir kılavuz hazırladım.

1.Soru: Satış Prim Sistemi Gerekli midir?

Doğru kurgulanmış bir satış prim sistemi ile

·        Satış Büyümesi (Miktar ve ciro olarak)

·        Yeni müşteri kazanımı

·        Açık hesap oranının düşürülmesi

·        Tahsilat vadesinin kısaltılması

·        Birim karlılık oranının arttırılması

·        Karlı ürünlerin satış oranının arttırılması mümkündür.

2. Soru: Satış Primi Her Şirkette Gerekli midir?

Aşağıdaki durumlarda prim sistemi verilmeyebilir;

·        Şirketin  pazar payı yüksekse

·        Şirketin pazarda ki konumu stabilse

·        Pazarda büyüme söz konusu değilse

·        Ve şirketin büyüme hedefi yoksa

Ancak aşağıdaki durumlarda prim sistemi mutlaka uygulanmalıdır.

·        Pazar istikrarlı bir şekilde büyüyorsa

·        Şirketin büyüme hedefleri yüksekse

·        Rekabet yoğunsa

·        Satış kanallarında sadakat düşükse

3.Soru: Ne kadar prim verilmelidir?

Prim miktarı iki kritere bağlıdır.

·        Şirketin karlılık oranı

·        Ve sektörünü ortalama maaş seviyesi

Karlılık oranının düşük olduğu şartlarda prim miktarı da düşük olacaktır.

Ancak prim miktarı konusunda bir referans önerebilirim; Verilecek  prim ile satışçıların geliri sektör ortalamasının üzerine çıkarılmalıdır.

Dolayısı ile önce ne kadar prim verilmesi gerektiği hesaplanıp sonra bunun mümkün olup olmadığına bakılmalıdır.

Önerim satış ekibine vereceğiniz prim miktarının yıllık bazda üç maaştan düşük olmamasıdır. Tabi bu ortalama maaş düzeyinize göre belirlenmelidir.

Verilecek toplam primin ilave maliyet gideri büyümeyle gerçekleşen ciroyla kıyaslanmalıdır.

Büyüme durumunda ilave prim giderinin zannedildiği kadar yüksek olmadığı görülecektir.

4. Soru: Verilecek primin bir limiti olmalı mıdır?

Satıcının prim miktarına bir kısıtlama getirilmemelidir.

Yani hedefler hangi oranda gerçekleşirse prim miktarı da o oranda yükselmelidir.

İlave performans getiren bir satışçının primi de aynı oranda artmalıdır.

5.Soru: Prim hangi kriterlere göre verilmelidir?

Prim için baz alınacak başlıca kriterler şunlardır;

·        Satış miktarı/Cirosu

·        Satış büyüme oranı

·        Açık hesap oranı

·        Ortalama tahsilat vadesi

·        Tahsilat kapama süresi

·        Karlılık oranı

·        Yeni müşteri kazanımı

·        Özel ürünler (karlı)  oranı

Doğru ve etkin bir prim sistemi bu kriterlerin bir kaçına dayanır. Bunların aynı zamanda temel satış KPI’ları olduğu görülecektir.

Ancak nereden başlanmalıdır denirse önerim performansı düşük olan ve iyileştirilmesi gereken KPI’dan başlanmalıdır.

Prim sistemi aynı zamanda satış ekibine bir mesajdır. Şirket yönetiminin neye odaklandığını ve ekipten ne beklediğini gösterir.

6. Soru: Prim Sisteminde Olası Riskler Nedir?

Prim sistemi iyi kurgulanmazsa bir KPI’da hedeflere ulaşılırken başka bir KPI’da zayıf kalınması mümkündür.

Satıcılar öncelikle prim alacaklara KPI’lara odaklanırken diğerlerini ihmal edebilirler. Ki edeceklerdir.

Örneğin sadece satış hedefine prim verilirse bunun yan sonucu cari risklerin yükselmesidir. Satış miktar artışından gelen karlılığın, batıklar veya uzayan vadeleri finanse etmesi mümkündür.

Bu nedenle satış hedefini tamamlayacak şekilde ilave kriterlere de prim verilmelidir.

7.Soru:Prim hangi periyotta verilmelidir?

Prim periyotları genelde

·        Aylık,

·        Üç aylık,

·        Altı aylık

·        Ve yıllık  olarak uygulanır.

Ancak bunu belirlerken şirketin mevsimsel satış döngüsü ve ortalama tahsilat vadesi dikkate alınmalıdır.

Önemli bir husus, satış ekibinin kısa periyoda (aylık, üç aylık) değil yıllık satış hedefine kilitlenmesidir.

Bunun için belirlenen primin bir kısmının normal periyotta bir kısmının yıl sonu verilmelidir.

8.Soru: Prim sistemi nasıl takip edilmelidir?

Prim sisteminin kuruluşu ve takibi için gerekli koşul şirkette bir ERP sisteminin varlığıdır. Günümüzde artık prim takibi ve hesabı yapay zekaya dahi devredilebilir.

Bu altyapı yoksa prim sistemi takibi ve yönetimi çok zor olacaktır.

Yazılım altyapısı yeterli ise hedef gerçekleşmeleri ekip ile düzenli olarak paylaşılmalıdır.

9.Soru: Prim sisteminde suiistimal nasıl önlenebilir?

Prim sistemi iyi takip edilmezse ve yönetilmezse suiistimal kesin olacaktır.

Prim sisteminin başarısı şeffaf olarak uygulanmasına bağlıdır.

Yani prim şartları her satışçı için aynı olmalı ve yazılı olarak deklare edilmelidir.

Kişiye özel ve gizli saklı prim uygulamalarının tek sonucu bitmeyen dedikodular ve suistimaldir.

Bu takdirde kaş yapayım derken göz çıkarılabilir. Zararı faydasından yüksek olur.

10. Soru: Prim sisteminin başka sonuçları olur mu?

Primin bazı ilave yan etkileri de vardır.

 Öncelikle ekipteki yıldız satışçıları açığa çıkartır.

Deneyimlerim iyi satışçıların görev odaklı değil, kazanç odaklı oldukları göstermiştir.

İkincisi ekibinizin şirkete sadakatini sağlar. İyi satışçılarınızın rakipleriniz tarafından avlanması kaçınılmazdır. Bunları kaçırmamak için iyi bir kazanç imkanı sunmalısınız.

 Üçüncüsü iyi bir prim sistemi ile sektörünüzdeki en iyi satışçıları kazanma ihtimaliniz vardır.

Bu yönleri ile prim sistemi sürdürülebilir ve güçlü bir ekibin oluşmasını sağlar.

 

REKABET MÜCADELESİNDE NASIL KAZANILIR?

Piyasa arenasına çıkan her firma düşük veya yoğun bir rekabetle karşı karşıya kalır. Bu mücadelede ara sıra yenen değil sürekli galip olmak isteyen firmaların güçlü bir stratejiye ihtiyaçları vardır. Kimileri bunun farkındadır kimileri değildir. Ama sürekli kazanmak isteyen firmaların izleyeceği stratejiler bellidir. Pazarlama tarihi ne yapılması ve yapılmaması gerektiğini bize söyler…

Rekabet mücadelesinde kazanmak için iki temel yaklaşım vardır:

·        Rakip Odaklı Yol; Rekabet Üstünlüğü sağlamak

·        Müşteri Odaklı Yol; Karşılanmamış müşteri ihtiyacını karşılamak

Rekabet üstünlüğü içinde iki yol kullanılır:

·        Maliyet liderliği ile fiyat avantajı yaratmak

·        Farklılaşma ile rakibe göre daha üstün özellikler ve faydalar geliştirmek (M.Porter;Rekabet Stratejisi kitabı)

Karşılanmamış müşteri ihtiyaçları ise var olan ama mevcut ürün/marka seçenekleri tarafından karşılanamayan, keşfedilmemiş müşteri ihtiyacını tanımlar. Böyle bir ihtiyacı bulup çıkarmak ve bu ihtiyacı tatmin edecek ürünler üretmek (ve bunu doğru markalamak) büyük bir rekabetçi avantaj kazandırır. Büyük ve güçlü markalar karşılanmamış müşteri ihtiyacından doğar. Bu ihtiyaç alanı için tüketici zihnine ilk giren ve en tepede oturmayı başaran markalar kolay kolay yenilmezler.

Rekabet üstünlüğü öncelikle şirketin rakiplerine odaklanır. Bu önemlidir ancak yeterli değildir. Karşılanmamış müşteri ihtiyacı ise öncelikle müşterilere odaklanır. Boş olan, rakiplerin farkında olmadığı, keşfedilmemiş bir ihtiyaç alanını hedefler.

Güçlü ve kazandıran bir stratejinin can damarı rakipleri yenmek değil, karşılanmayan bir ihtiyacına hizmet etmektir. Karşılanmayan bir ihtiyacı bulup ve bunu tatmin eden bir  marka yaratan firma rakipleri zaten alt etmiş olacaktır.

Rekabet üstünlüğü sağlamak hedeflendiğinde, ürünün özellikleri ve faydalarından yola çıkarak bir değer önerisi bulmak veya yaratmak söz konusudur. Sonra bu değer önerisini pazarlama ve satış araçlarıyla kullanarak müşteride talep yaratma hedeflenir. Müşteri adaylarının satın alma kararı etkilenmeye çalışılır. Burada rekabet, düşük veya yoğun mutlaka  vardır.

Karşılanmayan müşteri ihtiyacında ise amaç, var olan ama karşılanamayan -keşfedilmemiş- bir talebi yaratmaktır. Bu nedenle rakip söz konusu değildir. Bu durumda arz talep dengesi, arzı sunan markadan yana olduğu için daha yüksek fiyattan satılabilir. O müşteri ihtiyacında ilk marka olduğu için doğal bir satın alma gücü gerçekleşir.

İlk aklıma gelen örnek ETİ FORM markasıdır. Eti Form, bisküvi pazarında diyet bisküvi markası olan ilk markadır. Eti Form, diyet yapan tüketicileri hedefleyerek, bunların karşılanmamış ihtiyacını karşılayacak ürünler üretmiştir. Aslında ürün, bir çeşit bisküvidir. Ama bir diyet markası olarak konumlandırılmıştır. Kendisinden önce olan Altınbaşak markasına rağmen zihinlere ilk giren diyet bisküvi markası olmuştur.

Eti karşılanmamış müşteri ihtiyacı yerine rekabet üstünlüğüne odaklanmış olsaydı ne yapardı? Muhtemelen rakiplerinden lezzet, ürün bileşeni, üretim yöntemi fiyat vb. kriterlerde daha avantajlı ürünler üretmeye çalışırdı. Başarılı da olabilirdi başarısızda.

Eti’nin bir karşılanmamış müşteri ihtiyacı vakası daha vardır: Eti KARAM. Bitter çikolatada tüketici ihtiyacını fark ederek buraya atak yaparak güçlü bir marka yaratmıştır.  

 

Peki bu metodoloji bize nasıl yol gösterir;

Birinci Yol; Karşılanmamış müşteri ihtiyaçları, marka yaratma ve konumlandırmada kullanılan yöntemlerden biridir. Stratejik bir Pazar, müşteri, rakip analizleri yapılarak varsa böyle bir ihtiyaç bulunabilir. Bana göre her firmanın hayalinde böylesi ihtiyaçları bulmak ve buna uygun ürünler üreterek marka yaratmak olmalıdır. Ancak her sektörde ve firmada bu yöntemi kullanmak mümkün olmayabilir. Yine de çalıştığımız firmalarda böylesi karşılanmamış ihtiyaçlar bulduğumuzu da söyleyebilirim. Yani imkansız bir yol ya da hayal değildir. Sektöründe güçlü pozisyonlar kazanmak isteyen, talep yaratan ve satılabilir ürünlere sahip olmak isteyen ve bunu karlı fiyatlardan satmak isteyen firmalar bu yolu mutlaka düşünmelidirler.

İkinci Yol; Karşılanmamış müşteri gereksinimi yoksa veya bulunamıyorsa rakip odaklı rekabet üstünlüğü önem kazanır. Bu yolla rekabetten kurtulamazsınız ama rakiplere üstünlük sağlayabilirsiniz. Bunun için ürünlerinizde rakiplerinize göre daha iyi olduğunuz yönlere bakmalısınız. Rakiplere göre daha iyi yaptığımız şey nedir? Veya sizi farklı kılan ve size tam anlamıyla somut bir üstünlük kazandıran ya da kazandırabilecek özellikleriniz ve faydalarınız nedir? Bu özellikler ve faydalar rekabetçi üstünlükleriniz olacaktır. Ancak bu özellik ve faydaların müşterilerinizin satın alma kararını etkileyecek kudrette olmalarına dikkat etmelisiniz.

Tabi üçüncü bir yol daha var. Mevcut iş modelini değiştirmeden, bildik yöntemlerle devam etmek. Tercih sizin…

 

SATIŞ EKİBİNE NASIL HEDEF VERİLİR?

Satış ekibinin hedeflerini belirlemek, tek tek satışçılara hedef vermek satış yönetiminin en önemli süreçleri arasındadır. Satış hedeflerinde geleneksel olarak iki yaklaşım vardır: Satış hacmi (miktar ve ciro) ile tahsilat hedefleri. Ancak stratejik satış yönetimi açısından bu yeterli midir?

Bence yeterli değildir. Bu iki hedef temel ve asgari hedeflerdir. Ancak kapsamı dardır. Satışa daha bütünlüklü bakılması durumunda yeni hedef kriterleri de söz konusudur. Peki nedir bu hedefler?

Merak etmeyin hedef belirlemede SMART’tan bahsetmeyeceğim. Hedef belirlemede SMART metodolojisi konusunda yeterince kaynak var. Google’da arama yapıldığında onlarca site çıkacaktır.

Hedef belirlerken sadece cari dönemi göz önünde bulunduralım tabii. Carı dönem içinde satış hacmimizi arttırmaya ve tahsilat miktarımızı geliştirmeye odaklanalım. Buna itirazım yok.  Dediğim gibi bu hedefler asgari ve temeldir.

Ancak sürdürülebilir büyüme için pazardaki pozisyonu kuvvetlendirmeye dönük hedeflerde olmalıdır.

Hedeflere gelmeden önce satış faaliyetinde amaçları konuşmak gerekir. Benim yaklaşımımda başlıca amaçlar şunlardır;

·        Satış hacmini arttırmak

·        Tahsilatları zamanında yapmak

·        Satış yapılan bölge sayısını arttırmak, zayıf olunan bölgelerde güçlenmek,

·        Çalışılan müşteri/bayi veya satış noktasını arttırmak,

·        Satış hacmi düşük bayilerin satışlarını arttırmak,

·        Ödeme vadesi uzun bayi ve müşterilerin vadesini düşürmek

·        Karlı ürünlerin satış hacmini arttırmak,

·        Satılan ürün çeşitliliğini geliştirmek

·        Hedef müşteri segmentine dönük aktiviteleri geliştirmek

Bu amaçlara ulaşmak üzere satış ekibine verilecek hedef kriterleri şunlardır;

·        Satış Hedefleri

o   Satış Miktarı

o   Satış Cirosu

·        İş Geliştirme Hedefi

o   Yeni Bayi/Müşteri Kazanımı

o   Satışı Arttırılacak Bayi/Müşteriler

o   Büyüme Gerçekleştirilecek Bölge/İl/İlçeler

·        Finansal Hedefler

o   Ortalama Ödeme Vadesi (Gün)

o   Ortalama Tahsilat Süresi (Gün)

o   Açık Hesap Oranı

o   DBS Miktarı (TL)

·        Finansal Performansı Geliştirme Hedefi

o   Ortalama Tahsilat Vadesi Düşürülecek Bayiler/Müşteriler

·        Ürün Satış Hedefleri

o   Stratejik  Ürünler

o   Yeni Ürünler

·        Aktivite Hedefi

o   Hedef Müşteri Seminerleri

o   Bayi Toplantısı

Böylesi hedef verilen bir satışçı kendisinden ne beklendiğini ve istendiğini net bir şekilde anlayacaktır. Kendi faaliyetlerini bu hedeflere göre planlayacaktır.

Her bir satışçı için bu hedef çalışması detaylı şekilde yapılmalıdır. Satışçıların toplamı, departman hedefini verecektir.

Satış hedefleri, satış ekibine şirket yönetiminin önceliklerini de aktarır. Ekibin çalışmasına yön gösterir, rehberlik eder. Satış faaliyetini formatlar. Bu nedenle şirkete, pazara, rekabete bütünlüklü bir şekilde bakılarak amaç ve hedefler tanımlanmalıdır.

Satış ekibinin hedeflerini bir tabloda özetlemek ve takibini de bu tablo üzerinde yapılmasını tavsiye ederim. Periyodik satış toplantılarında da bu tablolar üzerinden performans değerlendirmesi yapılması mümkün olacaktır.

 

 

 

 

SATIŞ PRİM SİSTEMİNİN VERİMLİLİĞİ NASIL ARTTIRILIR?

Birçok firmada satış primi iyi kurgulanmadığı için amacına hizmet etmez ve çoğunlukla hayal kırıklığı ile uygulamadan kaldırılır.

Öncelikle satış priminde amaç satıcılara prim kazandırmak değil şirketin satış hedeflerinin gerçekleşmesine yaptıkları katkı oranında ekibin ödüllendirilmesidir. Prim sistemi bunu gerçekleştirilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Tecrübeme göre prim sistemlerinde şirketleri bekleyen bazı olası riskler vardır.
·       Satış ekibinin sürümü yüksek ürünlerin satışına odaklanması ve düşük karlılık oranının gerçekleşmesi. Satış ekibi ciro ve miktar hedefine odaklandığı için bunu en kolay ve rahat gerçekleştireceği ürünlere ağırlık verir. En çok talep gören, en kolay satılan ürünler daha çok satılır. Fakat bu tür ürünler genelde karlılığında düşük olduğu ürünlerdir. Bu alana müdahale edilmezse ciro hedefi yakalanmış ama karlılık hedeflerinin gerçekleşmediği bir sonuç çıkar.
·       Satış ekibinin tahsilata yoğunlaşmaması ile uzun vadeler, artan açık hesaplar, artan cari riskle karşılaşılır. Prim sadece miktar ve ciroya bağlandığında bu kaçınılmazdır.
·       Satış ekibinin yine ciroya odaklanması ile müşteri ayırt etmeksizin satış yapmasıdır. Bunun sonucu riskli müşterilerin sayısında artış ve şüpheli alacakların oluşmasıdır. Müşteri kıymetlendirmesi yapılmadan yapılan satış ile operasyonel maliyetlerin artması da bir başka sonuçtur. Bu alana müdahale edilmezse sırf prim uğruna riskli müşterilere satış yapıldığı bir durum oluşur.
Bu riskleri önlemek için prim sistemi kurgusunda dikkat edilecek hususlar şunlardır;

·       Prim sistemi mutlaka karlı satışa hizmet etmelidir.

·       Prim sistemi tahsilat kalitesini arttırmalıdır.

·       Prim sistemi cari riski düşürmelidir.

·       Prim sistemi nitelikli müşteri kazanımı sağlamalıdır.

Bunun için prim sistemine bu sonuçları yaratacak KPI'lar eklenmelidir. Böylesi bir prim kurgusu ile nitelikli ve

 karlı satışlar gerçekleşecektir. Bunu yaptığı oranda da satış ekibi ödülünü alacaktır.

 

FİRMALAR NEDEN BAYİLER TARAFINDAN KOLAYCA GÖZDEN ÇIKARILIR?

Geleneksel bayi kanalında bayilerin bazı firmalara odaklandıklarını, bazı firmaları ihmal ettikleri ve bazı firmaları da hiç dikkate almadıklarını gözleriz. Bazı firmalarda bayiler tarafından gözden çıkarılmışlardır.

Genelde aynı firmalar bayi cephesinde aynı kaderi taşırlar. Yani bir bayi A firmasına odaklanırken diğer bayi B firmasına odaklanmaz. Bayilerin çoğunluğu aynı anda A firmasına odaklanırken B firmasını da gözden çıkarmış olabilirler. Peki bu neden olur?

Oysa geleneksel kanalda bayiler, firmalardan bir gecede vazgeçmez. Firmaların fark etmeden biriktirdiği hatalar belirli bir noktadan sonra bayinin kararını hızla netleştirir.

Bu yazıda, firmaların bayiler tarafından neden kolayca gözden çıkarıldığını, bayinin bakış açısından ele alacağım.

1. Bayi İçin Anlamlı Ticaret Üretemeyen Firmalar

Bayiler için bir firmayla çalışmanın tek ölçütü ürün değildir.
Asıl soru şudur:

“Bu firma benim ticaretime ne katıyor?”

• Satışı hızlandırmayan,
• Kârlılığı artırmayan,
• Operasyonu kolaylaştırmayan firmalar, bayinin gözünde sıradanlaşır.

Sıradanlaşan firma ise ilk alternatifte elenir.

2. Sadece Sipariş Zamanı Hatırlanan Firmalar

Birçok firma bayiyi yalnızca sipariş almak için arar. Sipariş yoksa iletişim de yoktur.

Bayiler bu yaklaşımı net biçimde tanımlar: “Bu firma beni değil, sadece kendi satışını düşünüyor.”

Oysa bayi, zor zamanında yanında olan firmayı unutmaz; yalnızca sipariş isteyen firmayı ise ilk fırsatta değiştirir.

3. Bayinin Stok ve Nakit Gerçeğini Görmezden Gelen Firmalar

Bayiler için stok, sadece depodaki ürün değil; bağlanmış nakittir.

• Yavaş dönen ürünler,
• Plansız yüklenen stoklar,
• Satış desteği olmayan ürünler

Bayi için risk anlamına gelir.

Bu riski paylaşmayan firmalar, bayinin gözünde yük haline gelir. Bayi, yük olan firmayı uzun süre taşımaz.

4. Operasyonel Sorun Yaratan Firmalar

Düzensiz sevkiyat, belirsiz teslim süreleri ve karmaşık iade süreçleri; bayilerin en hızlı vazgeçtiği nedenler arasındadır.

Bayi açısından bakıldığında:

• Ürün iyi olabilir,
• Fiyat uygun olabilir,

Ancak operasyon sorunluysa, bu firma “problem kaynağı” olarak etiketlenir.

Geleneksel bayilik sisteminde sorun çıkaran firma değil, sorun çözen firma kalıcı olur.

5. Satışı Sahiplenmeyen Firmalar

Geleneksel kanalda bayiler onlarca ürünü aynı anda yönetir.
Bu nedenle satışı desteklenmeyen ürünler raflarda geri planda kalır.

• Eğitim vermeyen,
• Talep yaratmayan,
• Görsel ve saha desteği sunmayan
  firmalar, bayinin öncelik listesinin alt sıralarına iner.

Bayi satmayan ürünü savunmaz; savunmadığı üründen de vazgeçer.

6. Güven ve Süreklilik İnşa Edemeyen Firmalar

Geleneksel bayilik sistemi güven üzerine kuruludur.
Bugün var olan, yarın olmayan firmalar bayiler için risklidir.

• Fiyat politikası sık değişen,
• Taahhütlerini tutmayan,
• Zor zamanlarda geri çekilen firmalar, güven kaybeder.

Güven kaybolduğunda, bayi için karar vermek zor değildir.

Sonuç:

Bayiler firmaları anlık bir kararla değil; biriken hayal kırıklıklarıyla gözden çıkarır.

Geleneksel bayilik kanalında kalıcı olmak isteyen firmalar için temel gerçek şudur:

Bayiler;

• Kendisine kazandıran,
• İşini kolaylaştıran,
• Riskini paylaşan
  firmaları yanında tutar.

Diğerleri ise yerini sessizce başkalarına bırakır.

 

 

KOBİ’LERİN GELENEKSEL BAYİ KANALINDA YAPTIĞI 6 KRİTİK HATA

Geleneksel bayilik sistemi, KOBİ’ler için büyük bir satış potansiyeli barındırır. Ancak bu potansiyel, doğru yönetilmediğinde büyüme yerine satış kaybına dönüşür. Sahada yaptığım gözlemler, KOBİ’lerin büyük bölümünün benzer hataları tekrar ettiğini göstermektedir.

Aşağıda, geleneksel bayi kanalında büyümeyi engelleyen 7 kritik hataya yer verdim.

1. Bayiyi Müşteri Sanmak

Geleneksel bayilik yapısında en temel hata, bayiyi basit bir müşteri gibi görmektir.
Oysa bu sistemde bayi sıradan bir müşteri değildir.

Bayi ikna edilmeden;

• Ürün satılmaz,
• Raf açılmaz,
• Süreklilik sağlanamaz.

Bayinin kazanmadığı bir ticaret, uzun vadede firma için de kazanım üretmez.

2. Fiyat ve İskonto ile Rekabet Etmeye Çalışmak

Birçok KOBİ, rekabeti yalnızca fiyat üzerinden yönetmeye çalışır.
Bu yaklaşım kısa vadede sipariş getirir; uzun vadede ise kârlılığı ve itibarı eritir.

Geleneksel bayi yapısında düşük fiyat;

• Sadakat yaratmaz,
• Kalıcılık sağlamaz,
• İlk fırsatta yerini başka bir firmaya bırakır.

Bayi için önemli olan ucuzluk değil, sürdürülebilir kazançtır.

3. Bayinin Stok ve Nakit Gerçeklerini Görmezden Gelmek

KOBİ’lerin sık yaptığı hatalardan biri, bayinin stok yükünü ve nakit akışını dikkate almadan satış baskısı kurmaktır.

Bayi;

• Yavaş dönen ürünle stokta kalmak istemez,
• Nakit bağlayan ürünlerden kaçınır.

Bu gerçekleri görmezden gelen firmalar, bayinin gözünde “yük oluşturan tedarikçi” konumuna düşer.

4. “Ürünü Depoya Bıraktım, Satış Bayinin İşi” Demek

Birçok KOBİ, ürünü bayiye teslim ettikten (sell in) sonra sorumluluğun bittiğini düşünür.
Bu, geleneksel bayilik sistemindeki en kritik yanılgılardan biridir.

Bayi onlarca ürün arasında öncelik verir.
Satışı desteklemeyen, talep yaratmayan ürünler rafta unutulur.

Stratejik düşünen firmalar, ürünün bayide satılmasını da (sell out) sahiplenir. Sell out süreçlerini kurgulayan firma sell in sürecinide garanti altına alır.

5. Operasyonel Disiplinsizlik (Sevkiyat, Teslimat, İade)

Düzensiz sevkiyat, belirsiz teslim süreleri ve zor iade süreçleri; bayinin en hızlı vazgeçtiği nedenler arasındadır.

KOBİ’ler çoğu zaman bu konuları “ikincil” görür.
Oysa bayi için operasyonel kolaylık, fiyat kadar hatta bazen daha da önemlidir.

Bayi, işini zorlaştıran firmayı uzun süre taşımaz.

6. Bayiyle İlişkiyi Kısa Vadeli Satış Üzerinden Kurmak

KOBİ’lerin en stratejik hatalarından biri, bayi ilişkisini sadece anlık siparişlerle değerlendirmektir.

Oysa geleneksel bayilik sistemi;

• Sabır,
• Süreklilik,
• Güven
  üzerine kurulur.

Bayi, uzun vadede yanında duracağını hissettiği firmaya yatırım yapar. Diğerleri kolayca elenir.

 

Sonuç: Hataları Düzeltmeden Büyüme Mümkün Değil

Geleneksel bayilik kanalında büyüme; mevcut bayilerle doğru ilişki kurmakla mümkündür. Bayilerle doğru ilişki kurmadan bayi sayısını arttırmakta çözüm değildir. Problemler katlanarak artar. Bu nedenle bu 6 kritik hata yapılmamalıdır. Bunu başaran firma;

• Bayi gözünde değer kazanır,
• Rekabetten sıyrılır,
• Ve sürdürülebilir büyümeyi yakalar.