B2B SATIŞ ÖNERİLERİ

B2B satış süreci bireysel satış sürecinden çok farklıdır. B2B satın alma yapan müşteriler için bu alım stratejiktir, birim satın alma maliyeti yüksek dolayısı ile yanlış  alımın bedeli ağır ve yatırımın geri dönüşü çok önemlidir. Bu nedenle analitik ve akıl yoğun bir satın alma süreci yürütülür. Karara birçok kişi ve bölüm katkıda bulunur. Acele edilmez bu nedenle satın alma süresi aylarla ifade edilir. Sonuç olarak B2B satış karmaşık ve teknik bilgi nosyonunun çok önemli olduğu bir satış türüdür. 

Bireysel satış tekniklerini kullanarak sadece kendi ürününüze odaklanırsınız. Sizin güçlü yanlarınız, rakiplerinizden farklılıklarınız, özellik ve faydalarınıza odaklandığınız bir satış yaklaşımı söz konusudur. Bunlar önemlidir ancak yeterli değildir. B2B satış yapan firmalar ve satışçılar müşteri firmalardaki satın alma süreci ve bu süreç içindeki kendi konumlarını da  anlamak zorundadırlar. Bu nedenle B2B satışta bireysel satıştan farklı olarak  sürece SATIN ALAN MÜŞTERİ açısından da bakılmalıdır. Bu bakış açısı ile bakıldığında daha önce görülmeyen şeyler görülecektir.

Ne satıyorsunuz?

Satışa konu olan ürün satan ve satın alan açısından aynı anlamda değildir.  Satan, otomobil satıyordur ama alan için bu otomobil bir “demirbaş” olabilir. Ürün, satan için baz yağdır ama bazıları  için hammadde bazıları içinde ara mamul olabilir. Sizin ne sattığınızdan çok, alanın ne aldığı önemlidir. Çünkü alıcı firmanın satın alma sürecine yaklaşımı  ne aldığına bağlı olarak değişkenlik gösterir.

Satılan ürün ne olursa olsun satın alan firma şunları satın alır;

·       Sermaye Ürünü

·       Aksesuar ürünğ

·       Hammadde

·       Bitmiş ve yarı bitmiş  mamul

·       Bakım, onarım ve işletim malzemesi

·       Demirbaş

·       Profesyonel hizmetler

Nasıl Satıyorsunuz?

Satış için ya müşteriye gidiliyordur ya da müşteri geliyordur. Müşteriye gidiliyorsa amaç  satış odaklı veya tanıtım odaklı olabilir. Özellikle spesifik ürünlerde satıştan önce kuvvetli bir tanıtım süreci yürütülebilir ve bu farklı bir ekip tarafından yapılabilir. Bazen de müşteri gelebilir. Özellikle standart ürünlerde müşteriler satıcı firmalara gelirler.

İşlem Büyüklüğünüz Nasıl?

Sattığınız ürünün işlem büyüklüğü (yani cirosu) müşteri açısından çok kritiktir. İşlem büyüklüğünün miktarı müşterinin satın alma sürecine yaklaşımının başlıca belirleyicisidir. Satın almaya konu olan işlemin cirosu yüksek fakat rutin bir alım ise daha standardize edilmiş bir süreç yaşanır. Bu sürecin sınırları müşteri firma tarafından belirlenir. Müşteri firma kendi standartlarına en yakın duran tedarikçiyi seçer. Bu nedenle rekabet yoğundur, emtialaşma ve düşük karlılık söz konusudur. İşlem miktarı azaldıkça (istisnalar hariç) satın almanın stratejik değeri azalır. Bunun satıcı firma açısından anlamı düşük gelir ve karlılık demektir. Ve alt düzeyde iletişim söz konusu olur. İşlem miktarı yüksek ve rutin olmayan bir alım satıcı için en yüksek potansiyel taşıyan satış fırsatıdır. İletişim orta ve üst düzeyde kurulur. Alım kararının önemi yüksektir. İşte bu nedenle katma değerli çözüm fırsatlarının sunulacağı bir satış türüdür.

Satın Alma Türü Nedir?

Müşteri firma açısından satın alma başlıca üş şekilde gerçekleşir.

·       Rutin satın alma

·       Sınırlı sorun çözmek için satın alma

·       Yoğun sorun çözmek için satın alma

Bu üç şekil işlem büyüklüğünden bağımsız olabilir. Müşteri firma için alım sürecinin önemi  rutinden yoğun sorun çözmeye doğru yükseldikçe artar ve fiyat faktörünün etkisi azalır.

Bu dört perspektif ile sattığınız ürün ve hizmeti değerlendirerek müşteri firma açısından taşıdığınız pozisyonu belirleyebilirsiniz. Kimlerle iletişime geçeceğiniz, ne düzeyde önemseneceğiniz, nasıl rakiplerle karşılaşacağınız, yaşayacağınız rekabetin sert mi yoksa ılıman mı olacağı bu faktörlere bağlı olarak şekillenecektir. Bu değerlendirme temeldir ama çok önemlidir. Bu çerçevede aşağıdaki kaynakların okunmasını tavsiye ederim.

Yazı İçin Yararlanılan Kaynaklar;

Murat Sağlam, Kurumsal Satış Dedikleri, Cinius Yayınları

F.Müge Arslan, Endüstriyel Pazarlama, Beta yayınları

FİYATLANDIRMA STRATEJİSİ NASIL GELİŞTİRİLİR?

Fiyatlandırma kararı en önemli ve kritik pazarlama kararıdır. İşletmenin bütün faaliyetlerinin gelip bağlandığı yer olan karlılık doğrudan bu karara bağlı olarak gerçekleşir. Fakat fiyatlandırmada dikkate alınacak tek değişkende karlılık değildir. Karlılık mutlak ve nihai sonuçtur. Ancak pazarlamacılar olarak fiyat belirlerken daha geniş bir çerçeveden bakmaya çalışırız.

Öncelikle fiyat belirlerken iki temel kısıt olduğunu hatırlatmak isterim. Fiyatın alt limiti üretim maliyeti seviyesi üst limiti ise tüketicinin ödemeye razı olacağı en yüksek fiyat seviyesidir. Yani üst limitin üstünde bir fiyat belirlenirse talep oluşmaz, alt limitin altında kalınırsa da kar elde edilemez. Sonuçta her ikisi de aynı noktaya çıkar: faaliyet zararı.

Dolayısı ile fiyatın bu iki seviye arasında bir yerde olması gerekir. Fiyat, üretim maliyetinden ne kadar yukarda ise kazanılacak kar, o kadar yükselir. Fakat bu seviye müşterinizin ödemeye razı olacağından daha fazla olamaz.  Alt ve üst limit arasında fiyatın nerde olacağını ise iki değişken belirler: Sizin pazarlama faaliyetleriniz ve rakiplerinizin pazardaki konumları.

Pazarda güçlü rakipleriniz varsa fiyat aşağıya doğru baskılanır. Eğer sizin konumunuz güçlü, başarılı bir pazarlama yönetimi yapıyorsanız fiyat üst limite doğru çıkar. Bu sürecin bütünü zaten pazarlama mücadelesini oluşturur.

Fakat fiyatlandırma sadece karlılık amacına hizmet etmez. Fiyatlandırma ile karlılığa ilave olarak   gerçekleştirilebilecek başlıca işletme amaçları şunlardır.

·        Yatırımın geri dönüş süresini belirlemek

·        Hedeflenen Pazar payı

·        Uzun dönemli kar maksimizasyonu

·        Kısa dönemli kar maksimizasyonu

·        Pazarı dengelemek

·        Pozitif imaj yaratmak

·        Fiyat liderliği

·        Yeni rakiplerin pazara girişini engellemek

·        Satış kanallarında sadakat  yaratmak

·        Ürüne ilgi uyandırmak

·        Ürünün fiyatını aynı hattaki diğer ürünlerin fiyatını arttırmak için kullanmak

·        Ölçek ekonomisi yaratmak için satış hacmini arttırmak

Görüldüğü gibi fiyatlandırma sadece karlılık hedefine hizmet etmiyor. İyi kullanılması durumunda pazarlama (Pazar payı, konumlandırma, satış hacmi vb) hedeflerine de hizmet edebilmektedir.

Fiyatlandırmada karlılık ve pazarlama hedefleri bazen birbirleri ile çelişirler. Bu çelişkiden kurtuluşun yolu pazarda ürününüzü/markanızı doğru pozisyonlamaktan  ve 4 P’yi doğru yönetebilmekten geçer. Kolay değildir fakat mümkündür.21.03.2015

BAYİ YÖNETİMİNDE ON HATA

Dağıtım kanalında bayiliği tercih eden şirketler pazarlama, satış ve yönetim süreçlerinde her gün onlarca   çatışma ve dirençlerle yüz yüze kalırlar. Pazarlama ve satış stratejilerinin yanı sıra bayilerle olan ilişkilerin geliştirilmesi, problemlerin çözümü uzun vadeli satış başarısı için zorunludur. Ancak bu süreç kolay değildir ve bazı  hatalar yapılabilmektedir. Bu yazımızda bayi yönetiminde yapılan hataları değerlendireceğiz.

1.      Bayilere müşteri muamelesi yapmak: Bazı şirketlerde “Müşteri Hizmetleri Müdürlüğü”nün asıl görevinin bayilerle olan iş süreçlerinin yönetimi olduğu görülür. Bu tür şirketler henüz fikren dahi bayilik kurumunu benimsemiş değildir. Bu nedenle bayiler ile müşteriler karıştırılır. Bayi, müşteri değildir. Müşteri, şirketin sunduğu ürün ve hizmetlerin özellik ve faydalarından doğrudan yararlanan kişi ve kurumlardır. Bayi ise şirketin bir iş ortağıdır. Şirket ile bayi bir iş ilişkisi içindedir. Bayiyi ilgilendiren ürün ve hizmetlerin özellik ve faydaları değil bu ürün/hizmetler vasıtası ile yaptığı ticarettir. Bayi şirketin ürün/hizmetlerini müşterilere ulaştırma sürecinde bir “partner” ve takım arkadaşıdır. Bu nedenle bayiler müşterilerden ayrıştırılmalı ve özel bir statü içinde tanımlanmalıdır.

2.      Bayinin ne iş yaptığını anlamada başarısızlık: Bayi hem hukuki hem fiili olarak şirketten bağımsızdır. Bayi kendi nam ve adına ticaretini  yaparken en başından itibaren bazı yatırımlarda bulunur. En önemlisi bayinin de kendisi için bazı hedefleri olduğu unutulmalıdır. Bayinin bu bağımsızlığını tanımak ve onun beklentilerini anlamak ve şirketin beklentilerini iyi anlatarak doğacak çatışmalardan kaçınmak mümkündür.

3.      Müşterinin işini anlamamak: Bazı firmalar müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamadan “değer yaratma ve sunma” sürecinde bayilerin rolü konusunda çok fazla beklentisi olur. Halbuki müşteriler, ihtiyacı olan şeyi ihtiyaç duyduğu anda ister. Müşteri teklifine daha fazla değer eklemek ve bunu bayi ile yapmak bu nedenle çok zor olabilir. Müşterilerin evrensel düzeyde iki beklentisi vardır: maliyetlerin düşmesi ve/veya performanslarının artması. Bu nedenle bayiyi değer sunma sürecine sokmadan önce müşterilerin ne iş yaptığının anlaşılması çok önemlidir.

4.      Bayiler için özel hedefler belirlememek: Yaygın bir bayilik sisteminde bayi performansını takip için homojen hedefler ve homojen değerlendirme sistemleri uygulamak demotive edici olabilmektedir. Derin ve geniş bir pazarda , bu pazarın farklı yerlerinde yer alan bayilere kendi özgün şartları içinde hedefler belirlemek ve bu hedeflere göre performans ölçümü yapmak bayilerin motivasyonu ve sadakati için daha etkilidir.

5.      Bayilerin satabileceğini farz etmek: Hem yurtiçi hem yurtdışı satışta çoğu zaman satış tamamen bayiye bırakılır. Satış etkinliği bayinin etkinliği oranında olur. Eğer bayi doğru bir bayi ise satış gelir değilse yeni bir bayi aranır. Bu kısırdöngüden çıkışın yolu satışı bayiye bırakmadan talep yaratıcı pazarlama aksiyonlarının alınmasından geçer.

6.      Bayilerin satmak istediğini farz etmek: Satış yapmakla sipariş almak aynı şey değildir. Zannedilenin aksine bayiler satış yapmak değil sipariş toplamak isterler. Çünkü sipariş toplamak hem daha kolay hem daha az masraflıdır. Satış yapmak talep yaratıcı satış süreçlerini uygulanmasını gerektirir ki bu zordur, ciddi bir emek ister ve maliyetlidir. Bayilerin hem nitel hem nicel olarak tek başlarına bunu gerçekleştirme yetenekleri düşüktür. Bu nedenle bayiler genelde “sipariş toplayacakları” firmaları/markaları tercih ederler.

7.      Sadece iskonto politikaları ile bayileri motive etmek: Bayinin satış performansını arttırmak için iskonto ve promosyon türü politikalar gerekli ama yeterli değildir. Araştırmalar gösteriyor ki bayiler için parasal olmayan unsurlar, parasal unsurlar kadar önemlidir. Bazı durumlarda daha da önemlidir. Bayi performansını arttırmada parasal ve parasal olmayan unsurlar bir arada değerlendirilmelidir. Daha geniş bilgi için bakınız; http://kobitek.com/performans-odakli-bayi-yonetimi-nasil-yapilir 

8.      Bayi ilişkisini yönetmede başarısızlık: Şirketlerde bayi yönetimini satış ekibi yani bölgesel sorumluluğa sahip satışçılar üstlenir. Dolayısı ile bayilerin yönetim kalitesi satışçıların yetkinliğine bağlı hale gelir. Bayi yönetimi konusunda eğitim almamış ve bu konuda yetenekleri zayıf satışçılar bayilerini yönetemezler. Hatta bayiler tarafından yönetilir hale gelirler. Satışçılar zamanlarının çoğunu yeni müşteriler bulma ve satış geliştirme yerine bayilerle geçirmeye başlarlar. Sonuç  bayi-şirket çatışması artarken satış performansının düşmesidir. Bu nedenle düzenli eğitim programları ile satışçıların yetkinlikleri geliştirilmelidir.

9.      Bayilerle düzenli iletişim kurmada başarısızlık:  Hiçbir şirket yoktur ki bayi performanslarından memnun olsun. Aynı şekilde şirketlerinin sunduğu destekleri yeterli bulan ve memnun olan bayilerde bulmak zordur. Bu karşıtlık özellikle yoğun rekabet ve daralan pazarlarda kritik rol oynar. Bu tür pazarlarda karşılıklı küçük şikayetler ve memnuniyetsizlikler bayi şirket çatışmasını büyüterek tahripkar boyutlara ulaştırabilir. Bu sorunun çözümü bayi ile şeffaf, dürüst ve süregiden bir iletişim içinde olmaktan geçiyor. Etkin bir iletişim bayi kanalında yapıştırıcı işlevi görür. İyi iletişim ile şirket bayi ilişkisi sağlama alınır ve birlikte asıl işe odaklanma imkanı doğar.

10.   Bayilerin pazara ulaşmada en iyi yol olduğunu varsaymak: Günümüzde teknolojinin gelişmesi, nüfusun kentlerde yoğunlaşması vb. trendler nedeni ile alternatif satış kanalları gelişmektedir. Yoğun rekabet nedeni ile marjların daralması firmaları tüketicilere doğrudan ulaşmaya zorluyor. Çağdaş pazarlarda bayilik dışı satış kanallarının kullanma imkanı gelişmektedir. Bu nedenle bayilik sistemini tek seçenek olarak görmeden farklı kanalları değerlendirmek şirketler için önemini arttıracaktır. 18.07.2015

·        Bu yazı Amerika menşeili bir grup olan Industrial Performance Gruop’un “The10 Most  Common Mistakes Manufacturers Make When Dealing with Distributors & How to Avoid Them.” İsimli makalesinden yararlanılarak yazılmıştır. Bu çalışma bir çeviri olarak  değil  orijinal yazının Türkiye şartlarına uygun olarak yeniden yorumlanması olarak görülmelidir. Bu yazıda dikkatimi çeken şey bayi-şirket ilişkisinin evrensel boyutları oldu. Yazıyı okurken kendi deneyimlerim aklıma geldi ve bu evrenselliği gösterebilmek arzusu ile yazı üzerinde çalıştım. Önemsediğim bu yazıdan haberdar olmamı sağlayan Threebond Türkiye yöneticilerine teşekkür ederim.

B2B PAZARLAMA YAPAN FİRMALAR İÇİN SATIŞ TAKTİKLERİ

Eğer  uzun yıllar içinde oturmuş bir müşteri tabanına sahipseniz ve yeni müşteri kazanmak ya da mevcut müşterideki iş kompozisyonunu geliştirmek gibi bir derdiniz yoksa bu yazı sizi ilgilendirmeyecektir. Fakat rekabetçi bir piyasada çalışıyor, sürekli olarak yeni müşteriler kazanmak ve mevcut müşterilerinizi rakiplerinize kaptırmak istemiyorsanız bu yazı tam size göre olacaktır.

Ülkemizin “pazarlama yetmezliği” hastalığından muzdarip şirketleri avantajların kendi taraflarında olduğundan emin olmadan savaş riskine girmeye meraklıdırlar. Yani tüketicileri nasıl kendi yanlarında tutacaklarını görmeden ve planlamadan para harcamaya (fabrika kurmak vb) başlarlar. Sonuç genelde hüsrandır. Rekabetçi bir sektörde işin özü, rakiplerinizi tanımak, onların neler önerdiğini ve tüketicilerin ne istediğini bilmektir. Pazarlama bu bilgiyi kullanarak rakiplere karşı üstünlük sağlayacak bir yol bulma ve rakipleri safdışı bırakacak öneriyi yapma işidir. Bu avantajın nasıl ve ne şekilde sunulduğu da avantajın kendisi kadar önemlidir.

B2C türü iş yapan şirketlerde bu süreçler genelde daha sofistike tarzda yapılır. Analiz ve planlama çalışmaları reklam ve iletişim aktiviteleri ile doruğuna ulaşır. B2B çalışan şirketler ise B2C’i örnek almaya çalışırlar ve yetersiz bir performans gösterirler. Geleneksel medyaya ciddi bütçeler ayırırlarken direkt müşteri temas noktalarında özensizlik söz konusudur. Oysa B2B çalışan firmalarda tüketici temas noktalarını doğru tespit ederek ve bu noktalara özel iletişim araçları kurgulayarak avantaj ve üstünlüklerini sunabilirler.

B2B iş yapan firmalar satış süreçlerinde aşmaları gereken pek çok zorluk vardır. Satış sürecine proaktif bir yaklaşım ile yapılacak hazırlıklar bu süreçlerin aşılmasını kolaylaştırır. B2B satış süreci görüşme öncesinde başlar ve ilk sevkiyat yapılıncaya sürer. B2B Satış sürecinin iki kritik aşamasında kullanılabilecek araçlar şunlardır.

Görüşme Öncesi

·        Randevu alma senaryoları: Müşteriye randevu alınarak gidiliyorsa satışçılara rehber niteliğinde randevu alma senaryoları hazırlanmalıdır.

·        Müşteri adayı değerlendirme formu: Görüşmeden sonra müşteri adayının potansiyelini özetleyecek bir bilgi formu hazır edilmelidir.

·        Sektörel bilgi formları: Satış yaptığınız sektörlerin genel özelliklerinin özetlendiği bilgi formları satış ekibinin işine çok yarayacaktır.

·        Başarı hikayeleri: Müşteriye görüşme sırasında aktarılabilecek örnek vakalar ve olayların hazırlanarak satış ekibi ile paylaşılmalıdır.

·        Rakip Analizleri: Başlıca rakiplerin ve rakip ürünlerin incelenmesi ve özet tabloların hazırlanması .

·        Broşür-katalog vb: Hem görsel hem içerik olarak nitelikli broşür ve kataloglar hazırlanmalıdır.

·        Sık Sorulan Sorular ve cevapları: Müşterilerden gelebilecek sorular ve cevapları derlenerek satış ekibinin kullanması sağlanmalıdır.

Görüşme Süreci

·        Müşterinin iş yapış şeklini anlamaya dönük soru rehberi: Müşterinin çalışma tarzını, iş süreçlerini, olası sıkıntılarını tespit edebilmek için bir soru rehberi hazırlanması ve satışçıların bu rehberi kullanacak  şekilde eğitilmesi çok önemlidir. Bu sorular, durum soruları, problem ve etki belirleme soruları ve ihtiyaç giderme soruları olarak üç grupta düzenlenmelidir. 

·        Müşterinin karar verme şemasının çıkartılması: Müşterinin ürün alımı sırasında rol alan bölüm, kişi ve yetki düzeyinin tespiti ve şemaya dökülmesi

·        Şirket, ürün, hizmet sunumu: Ürün ve hizmetlerinizle ilgili sunum.

·        Değer tespit sunumu için ppt dosyası: Bu aşamadaki en önemli araçtır. Müşterinizin neden rakiplerden değilde sizden alması gerektiğini kuvvetli bir şekilde sergileyeceğiniz sunum. Reklam ajansınızdan destek almaktan kaçınmayın.

·        Kanıtlama (demo) sunumları için testler uygulamalar vb.: Değer sunumunuzdaki iddialarınızı kanıtlayacak her çeşit görsel ve yazılı belgeler.

·        Sık yapılan itirazlar ve karşılama metotları: Müşteriden gelebilecek muhtemel itirazlar ve bu itirazların nasıl karşılanacağının hazırlanmasıdır. Deneyimli bir satışçı bilir ki bir ürünle ilgili gelebilecek itiraz sayısı 7’i geçmez. Satış ekibinin bunları sahada öğrenmesi yerine sizden öğrenmesi daha iyidir.

·        Referans listesi: Kuvvetli referansların bulunduğu bir liste. Bu listede referans şirketleri isimleri ile değil logoları ile yer verilmelidir. Etkiyi arttırır.

·        Satış sonrası sürece ilişkin bilgilendirici metinler

Bu hazırlıkların yapılması ve araçların hazırlanması beyin teri akıtmayı gerektirir. Beyin teri yerine beden teri akıtmayı seven satışçılar bu tür işlerden hoşlanmazlar. Özünde bir pazarlama çalışması olan bu hazırlıklar mutlaka yapılmalı ve şirket içinde kurumsallaşması sağlanmalıdır.02.07.2015

Kaynaklar:

Murat Sağlam Kurumsal Satış Dedikleri, Cinius Yayınları

Claude Hopkins Reklamcılık Yaşantım ve Bilimsel Reklamcılık, YKY

REKABETÇİ ÜSTÜNLÜKLER ÖNEMLİDİR

Rekabetçi üstünlük, müşteriler için anlam ve değeri yüksek ve satın alma sebebi olacak, rakiplerinizden daha iyi yaptığınız her şeydir. Müşterilerinizin ne istediğini bilir ve rakiplerinizden farklı şeyler yapar ya da aynı işi daha farklı yaparsanız bir üstünlüğe sahip olabilirsiniz.

KOBİ’ler olarak ya rekabetçi bir üstünlüğe sahipsinizdir ve bunun farkında değilsinizdir ya da bir üstünlük noktası geliştirmek zorundasınızdır. Çoğunlukla firmalar işlerini yaparlarken rakiplerinden daha iyi yaptıkları şeyleri bilmezler. Bu konuda bir farkındalık dahi gelişmemiştir. Bu durumda bir farklılaşma analizi ile bu üstünlük noktaları tespit edilmelidir. Eğer bir üstünlük yoksa nasıl geliştirilebileceği üzerine çalışılmalıdır. Her şeye rağmen bir üstünlük noktası geliştirilemiyorsa dükkana kilit vurulmalıdır. GE’nin efsanevi yöneticisi Jack Welch “rekabetçi bir avantajınız yoksa rekabet etmeyin” der. (If you don’t have competitive advantage, don’t compete).

İkinci konu sahip olduğunuz üstünlükleri pazarlama süreçlerinizde aktif bir şekilde ve istikrarla kullanılması ve bunun bir stratejiye dönüştürülmesidir. Ürün portföyünüz, ambalajınız, reklamlarınız, fiyatınız, satış sunumlarınız, teklifleriniz vb. bu üstünlük noktasına uygun olarak tasarlanmalıdır.

Peki sahip olduğunuz ama farkında olmadığınız rekabetçi üstünlüğü nasıl bulabilirsiniz? İşin doğrusu bu üstünlüklerin içerden bir bakışla bulunması zordur. Dışardan ve uzman bir bakışla daha iyi sonuçlar alınabilir. İşletme körlüğüne sahip olmayan deneyimli bir uzman üstünlük ve farklılık noktalarını daha çabuk teşhis edecektir. Fakat bu genel bir çerçeve vermemize engel değildir.

Öncelikle analize şu üç soru ile başlayabilirsiniz.

1.     Rakiplerimize göre neyi daha iyi yapıyoruz?

2.     Rakiplerimize göre neyi eksik yapıyoruz?

3.     Rakiplerimize göre neyi daha iyi yapabiliriz?

Birinci sorunun cevabı üstünlük noktalarınızı verir. İkinci sorunun cevabı rakiplerinizle eş düzeye getirmeniz gereken unsurları verir. Üçüncü nokta potansiyel üstünlük noktalarınızı verecektir.

Belirlediğiniz üstünlükleriniz şu dört evrensel değer boyutunda müşterilerinize bir katkı sağlıyorsa rekabetçi bir üstünlüğe sahipsiniz demektir.

Ekonomik Boyut (Maliyet düşürme, tasarruf sağlama, Verimlilik artışı, müşteri sadakati artışı vb)

Güven Boyutu (Risklerin minimize edilmesi, İtibar/imaj artışı, Kalite algısının artışı, müşteri eğitimi ve yakın destek verilmesi, müşteri problemlerine çözüm getirme becerisi)

Kalite Boyutu (Uzun ömür, Kullanım kolaylığı, Firesiz/hatasız kullanım, Arıza oranının düşürülmesi, daha iyi garanti şartları )

Hız boyutu (Terminleri gerçekleştirme, Müşteri süreçlerine uyum sağlama, Esneklik kazandırma, stok devir hızında artış vb)

Dolayısı ile rakiplerinizden daha iyi olduğunuz konuları müşteri faydalarına bağlamalısınız. İkinci aşamada bu üstünlükleri somut bir değer önerisine çevirmelisiniz. Genel ifadeler değil ölçülebilir, somut faydalar sunmalısınız. Örnekler;

İyi Müşteri hizmeti demek yerine “ Müşteri hizmetlerimiz gelen tüm aramalara bir saat içinde döner ve yarım gün içinde bir teknik eleman göndeririz”

Sahip olduğumuz kalite belgeleri şunlardır demek yerine “Önceki yıl müşterilerimizin %1’ininin yarısından daha azı, aldıkları ürünü iade etmiştir”

İyi sonuçlar demek yerine “Ürünlerimizi kullanmaya başlayan müşterilerimiz 1 ay içinde operasyonel verimliliklerinde %25 artış gerçekleştirmişlerdir”

 İtibarı yüksek bir firmayız demek yerine “İşlerimizin %90’ı tavsiye üzerine gelmektedir”

Müşterilerimize karşı duyarlıyız demek yerine “Siparişlerinizi 3 saat içinde onaylayıp yollayacağımızı garanti ederiz. Eğer bizi ararsanız en geç 20 dakika içinde size geri dönüş yapar, teknisyenlerimizde ertesi gün yanınızda olur”

Güvenilir firmayız demek yerine “ Müşterilerimizin %70’i 10 yıl ve üstü süredir bizimle çalışıyorlar”