SATIŞ OPERASYON SİSTEMİ #3#

Sistemsiz Büyümenin Şirket İçin Yarattığı Riskler

Satış operasyon sisteminin eksikliği başlangıçta yalnızca düzensizlik gibi görünebilir. Fakat şirket büyüdükçe bu düzensizlik finansal ve stratejik risklere dönüşür.

Finansal risk

Satış büyürken alacaklar daha hızlı büyüyebilir. Şirket kâğıt üzerinde kâr ederken nakit sıkıntısı yaşayabilir. Vadesi geçmiş alacaklar arttığında işletme sermayesi ihtiyacı yükselir.

Kârlılık riski

Yüksek iskonto, uzun vade, ücretsiz nakliye, prim, kampanya ve satış sonrası maliyetler hesaba katılmadığında yüksek ciro düşük veya negatif kârlılık üretebilir.

Müşteri riski

Aynı müşteriye farklı satışçıların farklı fiyat ve şartlar sunması güven kaybına yol açabilir. Müşteri şirketle değil, belirli bir satışçıyla ilişki kurabilir.

Kanal çatışması riski

Bölge ve müşteri sahipliği net olmadığında satışçılar veya bayiler birbirlerinin alanına girebilir. Şirket kendi kanalı içinde fiyat ve müşteri çatışması yaratabilir.

Stok riski

Satış tahmini ile tedarik planlaması bağlantılı değilse bir tarafta uzun süre bekleyen stok, diğer tarafta satılamayan sipariş oluşur.

Operasyonel risk

Sipariş, onay, sevkiyat ve teslimat süreçlerinin kişilere bağlı olması hata oranını artırır. İşler ancak deneyimli çalışanların sürekli müdahalesiyle yürür.

Yönetim riski

Üst yönetim doğru ve zamanında bilgiye ulaşamaz. Kararlar geçmiş verilere, kişisel izlenimlere veya en yüksek sesle konuşan yöneticinin görüşüne göre alınır.

Ölçeklenme riski

Mevcut sistem belirli bir satış hacmini taşıyabilir; fakat hacim arttığında aynı yapıyla devam edemez. Her büyüme yeni çalışan, daha fazla kontrol ve daha fazla yönetici müdahalesi gerektirir.

Kurumsal değer riski

Kişilere bağlı, kayıtları dağınık ve süreçleri belirsiz bir şirket; yatırımcı, finans kuruluşu veya olası stratejik ortak açısından daha riskli görünür.

Dolayısıyla Satış Operasyon Sistemi yalnızca satış bölümünün işini kolaylaştıran bir düzenleme değildir. Şirketin nakit akışını, kârlılığını, müşteri ilişkilerini ve kurumsal değerini koruyan temel yönetim altyapılarından biridir.

 

SATIŞ OPERASYON SİSTEMİ #2#

Satış Operasyon Sorunlarının Kök Nedenleri

Satış operasyonunda yaşanan her problem için ayrı bir çözüm üretmek yeterli değildir.

Çünkü görünen problemlerin altında çoğu zaman ortak kök nedenler bulunmaktadır.

1. Büyümenin sistemleşmeden önce gelmesi

Şirket önce satış yapmaya başlamış, süreçlerini daha sonra kurmayı planlamıştır. Ancak günlük iş yükü arttıkça sistem kurmaya zaman ayrılamamıştır.

2. Ciro odaklı yönetim

Satış başarısı büyük ölçüde ciroyla ölçülmüştür. Tahsilat kalitesi, risk, brüt kâr, stok maliyeti ve satış giderleri ikinci planda kalmıştır.

3. İşlerin kişilere bağlı yürütülmesi

Müşteri bilgisi, fiyat geçmişi, ödeme alışkanlıkları ve ticari ilişkiler kurumsal hafıza yerine çalışanların kişisel hafızasında tutulmuştur.

4. Süreç sahipliğinin bulunmaması

Tekliften tahsilata uzanan süreç birçok bölümden geçtiği hâlde sürecin bütününden sorumlu bir yapı oluşturulmamıştır.

5. Rol ve sorumlulukların net olmaması

Kimin satış yaptığı bilinmekte; fakat kimin fiyatı, riski, tahsilatı, müşteri verisini, açık siparişi ve teslimat performansını yöneteceği kesin olarak tanımlanmamıştır.

6. Standart ticari politikanın bulunmaması

Fiyat, iskonto, vade, taksit, prim, limit ve nakliye gibi kararlar yazılı kurallardan çok geçmiş alışkanlıklara ve kişisel müzakerelere göre verilmiştir.

7. İşlem kaydı ile yönetim sisteminin karıştırılması

Muhasebe veya ticari paket programında faturanın ve cari hesabın bulunması, satış operasyonunun yönetildiği şeklinde değerlendirilmiştir.

Oysa işlemin kaydedilmesi ile işlemin kurallara uygunluğunun kontrol edilmesi farklı şeylerdir.

8. Yazılımların birbirinden kopuk olması

Müşteri bilgisi, teklif, sipariş, stok, cari hesap, tahsilat ve satış faaliyetleri farklı araçlarda tutulduğu için bütünsel bir müşteri ve risk görünümü oluşmamıştır.

9. İstisnaların zamanla kurala dönüşmesi

Başlangıçta özel bir müşteri için verilen istisna, zaman içinde satış ekibinin genel uygulamasına dönüşmüştür. Ancak bu değişiklik resmî politikaya yansıtılmamıştır.

10. Önleyici kontrol yerine sonradan müdahale edilmesi

Şirket riski ortaya çıkmadan önlem almak yerine, alacak geciktiğinde, stok tükendiğinde veya müşteri şikâyet ettiğinde harekete geçmiştir.

Bu nedenlerle satış operasyonundaki sorunlar tek tek çalışan hataları olarak değerlendirilmemelidir.

Bir satışçı yetkisiz iskonto verebiliyorsa yalnızca satışçının davranışı değil, buna izin veren yetki ve kontrol sistemi de incelenmelidir.

Risk limiti aşılmış müşteriye sipariş açılabiliyorsa yalnızca siparişi alan kişi değil, siparişi otomatik olarak durdurmayan süreç ve yazılım da sorgulanmalıdır.

 

SATIŞ OPERASYON SİSTEMİ #1#

“Satış Var, Sistem Yok” Durumunun Belirtileri

Bir şirketin satış operasyon sisteminin yetersiz olduğunu gösterebilecek işaretler şunlardır:

Organizasyon belirtileri

• Satışçıların bölgeleri açık biçimde tanımlanmamıştır.
• Aynı müşteriye birden fazla satışçı müdahale etmektedir.
• Satışçıların müşteri portföyleri dengesiz dağılmıştır.
• Bir satışçı ayrıldığında müşteri bilgileri de şirketten ayrılmaktadır.
• Satış ve satış operasyonunun görevleri birbirine karışmıştır.
• Satış, finans, depo ve lojistik arasında sürekli anlaşmazlık yaşanmaktadır.
• Bir sorunun gerçek sahibi kolayca belirlenememektedir.

Ticari belirtiler

• Aynı özellikteki müşterilere farklı fiyat ve iskonto uygulanmaktadır.
• Satışçılar müşterilere yetkilerini aşan ticari sözler vermektedir.
• Özel fiyatların gerekçesi ve onayı kayıt altına alınmamaktadır.
• Vade ve taksitler müşteri pazarlığına göre değişmektedir.
• Kampanya, prim ve iskonto uygulamaları birbirleriyle çakışmaktadır.
• Gerçekleşen net satış fiyatı ve kârlılık sipariş öncesinde görülememektedir.

Risk ve tahsilat belirtileri

• Vadesi geçmiş alacağı olan müşteriye yeni sipariş açılabilmektedir.
• Müşterinin kredi limiti ile açık siparişleri birlikte izlenmemektedir.
• Alacak yaşlandırma yerine yalnızca cari bakiye takip edilmektedir.
• Tahsilat sorumluluğu satış ve finans arasında belirsizdir.
• Ödeme sözleri sistematik biçimde kaydedilmemektedir.
• Riskli müşteriler ancak ödeme problemi büyüdüğünde fark edilmektedir.
• Sipariş blokajlarının kim tarafından kaldırıldığı izlenememektedir.

Stok ve teslimat belirtileri

• Satış ekibi güncel stok bilgisini görememektedir.
• Olmayan ürün müşteriye satılabilmektedir.
• Bazı ürünler stokta uzun süre beklerken bazı ürünlerde sürekli stok açığı oluşmaktadır.
• Siparişlerin zamanında ve eksiksiz teslim edilme oranı ölçülmemektedir.
• Acil sevkiyatlar olağan çalışma biçimine dönüşmüştür.
• Stok tahsisinde müşteriler ve satışçılar arasında çatışma yaşanmaktadır.

Veri ve raporlama belirtileri

• Aynı müşteri birden fazla isim veya kodla kayıtlıdır.
• Müşteri bilgileri farklı Excel dosyalarında tutulmaktadır.
• Raporların hazırlanması günler sürmektedir.
• Farklı bölümler aynı konu için farklı rakamlar açıklamaktadır.
• Raporların doğruluğu sürekli tartışılmaktadır.
• Yönetim toplantılarında sorun çözmek yerine doğru verinin hangisi olduğu konuşulmaktadır.
• Raporlar geçmişi göstermekte, yaklaşan riski haber vermemektedir.

Performans belirtileri

• Satışçı performansı yalnızca ciroyla ölçülmektedir.
• Tahsilat, kârlılık, yeni müşteri, aktif müşteri ve ziyaret kalitesi değerlendirilmemektedir.
• Hedeflerin hangi potansiyele dayanarak verildiği bilinmemektedir.
• Satış primi ile şirket kârlılığı arasında bağ bulunmamaktadır.
• Yüksek ciro yapan bir satışçının aynı zamanda yüksek risk ve düşük kârlılık üretip üretmediği görülememektedir.

Bu belirtilerin birkaçının aynı anda bulunması, problemin tek bir çalışandan veya bölümden kaynaklanmadığını gösterir. Sorun, sistem düzeyindedir.

 

Marka Stratejisi ve Marka Mimarisi Nasıl Geliştirilir?

Bir Evye Markası İçin Vaka Çalışması

Tek Marka Her Zaman Doğru Marka Mıdır?

Bir şirket düşünün. Yirmi yıl önce yalnızca tek bir ürün üretiyor. Pazarı belli. Müşterisi belli. Rakibi belli. Tek bir marka ile yola çıkıyor. Yıllar içinde büyüyor. Yeni makineler alıyor. Yeni ürünler geliştiriyor. İhracata başlıyor. Premium ürünler üretiyor. Profesyonel çözümler geliştiriyor. Otel projelerine giriyor. Endüstriyel mutfaklara satış yapıyor. Mimarlarla çalışıyor. E-ticarete giriyor. Ürün sayısı yüzleri buluyor. Müşteri sayısı binleri geçiyor. Ancak ilginç olan şu.

Şirket hâlâ yirmi yıl önce oluşturduğu tek marka ile bütün bu farklı dünyaları yönetmeye çalışıyor.

Birçok sanayi şirketinin büyüme hikâyesi böyle başlar. Ve bir noktadan sonra aynı sorun ortaya çıkıyor: Marka yerinde sayarken şirket büyür.

Asıl Sorun Marka Değil

Marka ve markalaşma hala ülkemizde yeterince anlaşılmış değildir. Markanın bir sembolün ötesinde bir varlık olduğunu çok az şirket anlamıştır. Bir şirketin, markası olup olmadığını anlamak için şu basit soruyu sormak gerekir:

"Bugünkü markanız hangi müşterinin zihninde neyi temsil ediyor?"

Bu soru ilk bakışta oldukça basit görünür. Fakat çoğu zaman uzun bir sessizlik oluşur. Çünkü şirket markasını biliyordur. Logosunu biliyordur. Kurumsal rengini biliyordur. Ancak müşterinin zihnindeki yerini tam olarak tanımlayamıyordur.

Oysa marka, şirketin söylediği şey değildir. Müşterinin zihninde oluşan algıdır.

Hayali Bir Vaka

Bu yazıda gerçek bir şirketi anlatmayacağım. Ancak anlatacağım hikâye, son yıllarda karşılaştığım birçok sanayi şirketinin ortak hikâyesidir.

Hayali şirketimizin adı NOVAX olsun.

NOVAX, paslanmaz mutfak ürünleri üreten yerli bir üreticidir. Kurulduğunda yalnızca standart paslanmaz evyeler üretmektedir.

Pazar nettir. Bayiler bellidir. Ürünler benzerdir. Tek marka yeterlidir. Şirket büyür. Yıllar içinde ürün gamı genişlemeye başlar. Önce premium ürünler gelir. Sonra handmade ürünler. Ardından granit ürünler. PVD kaplamalar. Workstation çözümleri. Profesyonel mutfak ürünleri. Otel projeleri. Laboratuvar ürünleri. Endüstriyel çözümler. Aksesuarlar...

Şirket artık aynı şirket değildir. Ancak marka hâlâ ilk günkü markadır.

Ürünler Çoğaldığında Müşteriler de Çoğalır

Birçok şirket ürün portföyünü yönetiyor. Ama müşteri portföyünü aynı şekilde düşünmüyor. Oysa ürün çeşitlendikçe müşteri de çeşitlenir. NOVAX'ın müşterileri artık yalnızca bayiler değildir. Bugün;

• son kullanıcılar,
• mutfak üreticileri,
• mermerciler,
• mimarlar,
• müteahhitler,
• yapı marketleri,
• e-ticaret platformları,
• otel yatırımcıları,
• profesyonel mutfak firmaları,
• endüstriyel tesisler

Aynı markayla karşılaşmaktadır. Fakat bu müşterilerin beklentileri birbirinden tamamen farklıdır. Bir otel yatırımcısının önceliği ile bir konut sahibinin beklentisi aynı değildir. Bir mimarın aradığı değer ile bir bayi sahibinin baktığı kriterler aynı değildir. Dolayısıyla tek marka altında herkese aynı dili konuşmak giderek zorlaşmaktadır.

Sorun Ürün Sayısı Değildir

Şirket yönetimi uzun süre bu durumu ürün yönetimi problemi olarak görür. Yeni katalog hazırlanır. Yeni ürün kodları oluşturulur. Yeni broşürler basılır. Yeni fiyat listeleri hazırlanır. Fakat sorun çözülmez. Çünkü problem ürün sayısı değildir. Problem marka mimarisidir.

Bir marka, birbirinden tamamen farklı değer önerilerini aynı anda taşımaya çalıştığında müşterinin zihninde bulanıklaşmaya başlar. Bir marka hem ekonomik, hem premium, hem profesyonel, hem tasarım, hem endüstriyel, hem otel, hem laboratuvar olmaya çalışıyorsa artık hiçbirini tam olarak temsil edememeye başlar.

 

Marka Mimarisi Nedir?

Marka mimarisi aslında oldukça basit bir soruya cevap verir.

Şirketin farklı ürünleri müşterinin zihninde nasıl organize edilecek?

Bu organizasyon yalnızca pazarlama açısından önemli değildir. Aynı zamanda;

• satış organizasyonunu,
• ürün geliştirmeyi,
• bayi yönetimini,
• dijital pazarlamayı,
• ihracatı,
• fiyatlandırmayı

Doğrudan etkiler. Bu nedenle marka mimarisi bir tasarım çalışması değil, stratejik büyüme kararıdır.

İlk Analiz: Ürün Segmentasyonu

NOVAX yönetimi işe ürünleri sınıflandırarak başlar. İlk kez ürünlere katalog sırasına göre değil, müşteri açısından bakılır.

Ürün Segmenti	Temel Değer
Standart Paslanmaz	Hacim
Premium Paslanmaz	Katma Değer
Handmade	Tasarım
Granit	Estetik
PVD	Premium Görünüm
Workstation	Fonksiyon
Profesyonel Ürünler	Dayanıklılık
Endüstriyel Ürünler	Teknik Performans
Otel Çözümleri	Proje Yönetimi
Laboratuvar Ürünleri	Hijyen
Aksesuarlar	Deneyim

İlk kez ilginç bir şey fark edilir. Şirket aslında tek bir pazarda değildir. Birden fazla pazardadır. Ve her pazar farklı bir marka dili istemektedir.

İkinci Analiz: Müşteri Segmentasyonu

Ardından müşteri segmentasyonu yapılır ve müşteri beklentileri incelenir.

Müşteri Grubu	Beklentisi
Son Kullanıcı	Tasarım ve güven
Bayiler	Karlılık ve ticari şartlar
Yapı Marketleri	Marka bilinirliği
Mutfak Üreticileri	Uyum ve çeşitlilik
Mermerciler	Montaj kolaylığı
İç Mimarlar	Tasarım özgürlüğü
Müteahhitler	Fiyat ve teslim süresi
Otel Yatırımcıları	Proje çözümü
Profesyonel Mutfak Firmaları	Teknik yeterlilik
Endüstriyel Tesisler	Dayanıklılık

Yönetim ikinci önemli gerçeği de görür. Aslında ürün segmentleri ile müşteri segmentleri birebir örtüşmektedir. Bu durumda tek marka ile herkese aynı hikâyeyi anlatmaya çalışmak doğru değildir.

Bu aşamada NOVAX yönetimi bir marka danışmanlığı hizmeti almaya karar verir.

Marka Konumlandırması Yeniden Yazılıyor

Marka danışmanı yaklaşık iki ay süren analizlerin ardından ilginç bir sonuca ulaştı. Sorun ürünlerde değildi. Sorun markada da değildi. Sorun, markanın artık temsil ettiği alanın çok genişlemiş olmasıydı. Şirket yıllar içinde mutfağın birçok farklı alanına girmişti.

Ancak marka hâlâ yalnızca "evye üreticisi" olarak algılanıyordu. Bu algı şirketin büyümesini sınırlandırmaya başlamıştı. Marka danışmanı yönetime şu kritik soruyu sordu.

Biz aslında hangi işi yapıyoruz?

Sorunun cevabı ürünlerde değil müşterilerdeydi. Çünkü müşteriler ürün satın almıyordu. Mutfakta bir problemi çözen çözümler satın alıyordu. Bu çözümler markanın yeniden tanımlanmasının anahtarı oldu. Marka danışmanı NOVAX markasının konumlandırmasını yeniden tanımladı;

NOVAX, mutfağın yıkama ve hazırlık alanında uzmanlaşmış yerli mutfak çözümleri markasıdır.

Bu tanım küçük gibi görünüyordu. Ancak şirket açısından çok büyük bir değişimi temsil ediyordu. Çünkü artık şirket yalnızca evye üretmiyordu. Mutfaktaki yıkama ve hazırlık deneyimini tasarlıyordu. Bu tanım aynı zamanda gelecekte geliştirilecek bütün ürünler için de ortak bir çatı oluşturuyordu.

Tek Marka Korunuyor

Bu noktada birçok şirketin yaptığı hata yeni markalar oluşturmaktır. Oysa güçlü markalar kolay oluşmaz. Yıllar içinde oluşurlar. Bu nedenle marka danışmanı ana markayı değiştirmeyi önermedi. Tam tersine daha da güçlendirdi. Çünkü şirketin en büyük sermayesi yıllardır oluşturduğu güven duygusuydu. Karar netti.

NOVAX ana marka olarak kalacaktı.

Ancak artık bütün ürünleri tek başına taşımayacaktı. Marka artık dominant marka olacaktı. Altında ise uzmanlık markaları oluşacaktı.

Peki Neden Alt Marka?

Çözüm olarak marka danışmanı alt markalar oluşturulmasını önerdi.  Çünkü alt marka oluşturmak yalnızca logo tasarlamak değildir. Yeni yatırım demektir. Yeni iletişim demektir. Yeni katalog demektir. Yeni web sitesi demektir. Yeni satış dili demektir.

Marka danışmanı yaptığı analiz ile gerekçesini üç temele dayandırdı.

Birinci Gerekçe: Ürün segmentleri birbirinden uzaklaşmıştı. Standart bir konut evyesi ile profesyonel bir otel mutfağı ürünü aynı dünyaya ait değildi.

İkinci Gerekçe: Müşteri segmentleri tamamen ayrışmıştı. Bir mimarla konuşulan dil ile bayiye anlatılan değer önerisi aynı olamazdı. Bir otel yatırımcısı ile son kullanıcı aynı katalogdan etkilenmiyordu.

Üçüncü Gerekçe: Satış kanalları farklılaşmıştı. E-ticaret... Bayiler... Projeler... Mutfak üreticileri... Profesyonel mutfak firmaları... Her biri farklı bir yönetim modeli gerektiriyordu.

İşte bu üç analiz sonunda karar verildi.

Tek marka korunacak, ama uzmanlık alanları alt markalarla yönetilecekti.

Yeni Marka Mimarisi

Yeni yapı oldukça yalındı.

                 NOVAX

Mutfağın Yıkama ve Hazırlık Alanında

Uzmanlaşmış Yerli Mutfak Çözümleri Markası

 

          │

 ─────────┼─────────

 │        │         │

 │        │         │

NOVAX      NOVAX      NOVAX

HOME      STUDIO    PRO

Ana marka bütün şirketi temsil edecekti. Alt markalar ise müşterinin zihninde uzmanlık oluşturacaktı.

NOVAX HOME

Günlük yaşamın mutfak çözümleri

Bu marka; konut pazarına odaklanacaktı. Hedef kitlesi;

• son kullanıcılar,
• bayiler,
• yapı marketleri,
• mutfak üreticileri  idi.

Ürünleri ise;

• standart paslanmaz ürünler,
• granit ürünler,
• günlük kullanım çözümleri,
• mutfak aksesuarları  olacaktı.

Buradaki değer önerisi ve iletişim dili; yaşam, fonksiyon, kolaylık, güven, estetik üzerine kurulacaktı.

NOVAX STUDIO

Tasarımın merkezindeki mutfak

Bu marka premium dünyayı temsil edecekti

Hedef kitlesi;

• mimarlar,
• iç mimarlar,
• tasarım ofisleri,
• üst gelir grubu konut projeleri  idi.

Burada satılan ürünler;

• Handmade koleksiyonlar,
• PVD serileri,
• Workstation çözümleri,
• özel renkler,
• tasarım aksesuarları

Olacaktı. Artık burada ürün değil, tasarım satılacaktı.

NOVAX PRO

Profesyoneller için profesyonel çözümler

Bu marka tamamen B2B dünyasını temsil ediyordu. Hedef kitlesi;

• oteller,
• restoran zincirleri,
• hastaneler,
• laboratuvarlar,
• endüstriyel tesisler,
• profesyonel mutfak üreticileri  idi.

Bu markanın dili tamamen farklıydı. Burada; tasarım değil, performans konuşuluyordu. Estetik değil, dayanıklılık anlatılıyordu. Katalog yerine teknik şartnameler öne çıkıyordu. Satış temsilcisi yerine proje yöneticileri çalışıyordu.

Aslında Üç Marka Oluşturulmadı

Projenin sonunda yönetim toplantısında genel müdürün söylediği cümle oldukça anlamlıydı.

"Biz üç yeni marka oluşturmadık."

Kısa bir sessizlik oldu. Sonra devam etti.

"Müşterilerimizin zaten zihninde var olan üç farklı markayı görünür hale getirdik."

İşte marka mimarisinin özü budur. Marka mimarisi, şirketin istediği yapıyı değil; müşterinin zihnindeki doğal ayrışmayı görünür hâle getirmektir.

Marka Mimarisi Aslında Büyüme Mimarisidir

Bu çalışmanın sonunda yönetim yeni bir şey fark etti. Alt markalar yalnızca pazarlamayı değiştirmiyordu. Ürün geliştirmeyi değiştiriyordu. Satış organizasyonunu değiştiriyordu. İhracat stratejisini değiştiriyordu. Dijital pazarlamayı değiştiriyordu. Bayi yapılanmasını değiştiriyordu. Hatta yatırım kararlarını bile değiştiriyordu. O gün yönetim kurulunda alınan kararın adı "marka mimarisi" idi. Ama gerçekte  şirket, marka mimarisini değil, büyüme mimarisini yeniden tasarlamıştı.