Bayi Ağınız Doğru Yapılanmış mı? | 10 Kritik Belirti

 

Bir şirkete kaç bayisi olduğunu sorduğunuzda çoğu zaman net bir cevap alırsınız:

“Türkiye genelinde 150 bayimiz var.”

Fakat şu soruların cevapları genellikle aynı ölçüde net değildir:

• Bu bayilerin kaçı düzenli olarak satış yapıyor?
• Kaçı markayı müşteriye aktif olarak öneriyor?
• Türkiye pazarının ne kadarını gerçekten kapsıyorlar?
• Bayilerin bulundukları bölgelerdeki pazar payları nedir?
• Hangi bayiler kendi potansiyelinin altında kalıyor?
• Hangi bölgelerde yeni bayilere ihtiyaç var?
• Şirket hangi bayiden ne kadar kazanıyor?
• Bayiler şirketle çalışmaktan gerçekten memnun mu?

Bayi sayısını bilmek kolaydır. Bayi ağının gerçek gücünü bilmek ise çok daha zordur.

Sağlıklı bir bayi yönetimi için yalnızca bayi sayısının değil, bayi performansının, bölgesel pazar potansiyelinin, bayi kârlılığının ve bayi ağının pazarı kapsama gücünün birlikte ölçülmesi gerekir.

Çünkü bayi ağı, şirketin müşteri listesindeki firmaların toplamı değildir. Doğru bölgelerde konumlandırılmış, şirketin hedefleriyle uyumlu çalışan, markaya yatırım yapan, para kazanan ve bulunduğu pazarı geliştiren ticari ortaklardan oluşan bir sistemdir.

Aşağıdaki belirtilerden birkaçı sizin şirketinizde de varsa sorun tek tek bayilerden değil, bayi ağının yapılanmasından kaynaklanıyor olabilir.

1. Bayi sayınız fazla, aktif bayi sayınız düşükse

Şirket kayıtlarında yüzlerce bayi bulunabilir. Ancak bu bayilerin önemli bir kısmı yıl boyunca hiç sipariş vermiyor veya yalnızca birkaç küçük siparişle çalışıyorsa kâğıt üzerindeki bayi sayısı yanıltıcıdır.

Bazı şirketler uzun süredir sipariş vermeyen firmaları bile bayi listesinde tutar. Böylece kendilerini pazarda güçlü ve yaygın bir bayi ağına sahipmiş gibi değerlendirirler.

Oysa önemli olan toplam bayi sayısı değil;

• Düzenli sipariş veren,
• Belirli bir satış hacmi yaratan,
• Markayı müşteriye sunan,
• Yeterli ürün çeşitliliğiyle çalışan,
• Bölgesinde markayı temsil eden

aktif bayi sayısıdır.

İki yüz bayinin yalnızca kırkı düzenli satış yapıyorsa şirketin iki yüz bayisi değil, kırk aktif bayisi vardır.

2. Satışların büyük bölümü birkaç bayide toplanıyorsa

Toplam satışların yüzde 50–60’ının birkaç büyük bayi tarafından yapılması ilk bakışta avantaj gibi görülebilir. Büyük bayiler yüksek ciro yaratır, toplu sipariş verir ve operasyonu kolaylaştırır.

Ancak bu yoğunlaşma aynı zamanda önemli bir risktir.

Şirket birkaç bayiye aşırı derecede bağımlı hâle geldiğinde bu bayiler;

• Daha yüksek iskonto talep edebilir,
• Ödeme vadelerini uzatmak isteyebilir,
• Rakip markalarla daha güçlü ilişkiler kurabilir,
• Şirketin fiyat ve satış politikalarını etkileyebilir,
• Çalışmayı bıraktığında önemli bir satış boşluğu yaratabilir.

Büyük bayilere sahip olmak değerlidir. Fakat bayi ağının gücü yalnızca birkaç büyük bayiye değil, dengeli bir dağılıma dayanmalıdır.

Bir bayinin kaybedilmesi şirketin satışlarını ciddi biçimde sarsıyorsa ortada güçlü değil, kırılgan bir bayi ağı vardır.

3. Bazı bölgelerde çok sayıda bayi, bazı bölgelerde hiç bayi yoksa

Bayi ağları çoğu zaman planlanarak değil, yıllar içinde gelen talepler ve kişisel ilişkiler üzerinden oluşur.

Bir bölgede peş peşe bayi açılırken yüksek potansiyele sahip başka bir bölge tamamen boş kalabilir. Bazı illerde bayiler birbirlerinin müşterilerine satış yaparken başka illerde müşteriler markaya ulaşamaz.

Bu durum iki temel soruna yol açar:

Birincisi, yakın bölgelerdeki bayiler arasında fiyat rekabeti ve müşteri çatışması başlar.

İkincisi, boş bırakılan bölgelerde satış potansiyeli rakiplere teslim edilir.

Bayi bölgeleri yalnızca il sınırlarına göre de belirlenemez. Nüfus, sektör yoğunluğu, müşteri sayısı, ulaşım imkânları, rakiplerin gücü ve ticari çekim merkezleri dikkate alınmalıdır.

Bayi yerleşimi pazar potansiyeliyle örtüşmüyorsa bayi ağınız kendiliğinden oluşmuş, ancak stratejik olarak yapılandırılmamış demektir.

4. Yeni bayi açılıyor fakat şirket satışları aynı ölçüde büyümüyorsa

Bayi sayısındaki artışın satışlara yansıması beklenir. Ancak bazı şirketlerde yeni bayiler açıldığı hâlde toplam satış kayda değer biçimde büyümez.

Çünkü yeni bayi her zaman yeni satış anlamına gelmez.

Yeni açılan bayi;

• Mevcut bayilerin müşterilerine satış yapabilir,
• Aynı pazardaki mevcut satışları paylaşabilir,
• Yeterli müşteri potansiyeline sahip olmayabilir,
• Markayı aktif olarak satmayabilir,
• Sadece fiyat avantajlarından yararlanmak isteyebilir.

Bu durumda şirket pazarını büyütmek yerine mevcut cirosunu daha fazla bayi arasında bölüştürür. Bayi başına düşen satış azalır, bayilerin kazancı düşer ve kanal içi rekabet artar.

Yeni bayinin başarısı “bayilik sözleşmesinin imzalanmasıyla” değil, şirkete kazandırdığı ilave satışla ölçülmelidir.

5. Bayileriniz ürün portföyünüzün yalnızca küçük bir bölümünü satıyorsa

Bir bayi şirketten düzenli sipariş veriyor olabilir. Ancak sadece en bilinen, en hızlı dönen veya en düşük fiyatlı ürünleri satıyorsa markanın tüm ticari potansiyelini kullanmıyor demektir.

Örneğin şirketin yüz farklı ürünü bulunmasına rağmen bayilerin çoğu yalnızca on üründe satış yapıyorsa temel sorunlardan biri ürün penetrasyonudur.

Bu durum;

• Bayilerin diğer ürünleri yeterince tanımadığını,
• Satış ekibinin portföy yönetimi yapmadığını,
• Bazı ürünlerin değer önerisinin açıklanamadığını,
• Bayilerin yalnızca kendiliğinden talep gören ürünlere yöneldiğini,
• Çapraz satış fırsatlarının değerlendirilemediğini

gösterebilir.

Bayinin cirosu tek başına yeterli bir performans göstergesi değildir. Hangi ürün gruplarını sattığı ve ürün portföyünün ne kadarını müşterilerine ulaştırdığı da ölçülmelidir.

6. Aynı potansiyele sahip bölgelerde çok farklı satış sonuçları alıyorsanız

Birbirine benzeyen iki bölgede satışlar arasında büyük farklar varsa bunun nedeni yalnızca “piyasa şartları” olmayabilir.

Bir bölgede güçlü satış yapılırken benzer nüfusa, müşteri yapısına ve sektörel potansiyele sahip başka bir bölgede satışların düşük kalması şu ihtimalleri gündeme getirir:

• Bayi yeterli satış gücüne sahip olmayabilir.
• Marka bölgede yeterince temsil edilmiyor olabilir.
• Satış ekibi bayiyi geliştiremiyor olabilir.
• Bölge sınırları yanlış belirlenmiş olabilir.
• Rakipler daha güçlü bir kanal yapısı kurmuş olabilir.
• Şirketin fiyat, ürün veya hizmet modeli bölgenin ihtiyaçlarıyla örtüşmüyor olabilir.

Burada sorulması gereken kritik soru şudur:

Bayi mi zayıf, yoksa bölge mi zayıf?

Bu sorunun cevabı verilmeden bayiyi değiştirmek de mevcut bayiyle devam etmek de risklidir. Doğru karar, bayi performansı ile bölge potansiyelinin birlikte analiz edilmesiyle verilebilir.

7. Bayiler sürekli fiyat ve iskonto talep ediyorsa

Bayilerin her görüşmede fiyat, iskonto ve vade konularını gündeme getirmesi yalnızca pazardaki rekabetin sonucu değildir.

Bu durum bazen şirketin bayiye yeterli kazanç modeli sunamadığını, bazen de bayinin ürünü müşteriye yalnızca fiyat üzerinden satabildiğini gösterir.

Bayi markanın farklılığını ve müşteriye sunduğu değeri anlatamıyorsa elindeki tek satış aracı fiyat olur. Fiyatla satmaya çalışan bayi ise sürekli daha fazla iskonto ister.

Bu tablo;

• Değer önerisinin zayıf olduğunu,
• Bayi satış personelinin eğitilmediğini,
• Bayi kârlılığının doğru tasarlanmadığını,
• Performans ile ticari koşullar arasında bağ kurulmadığını,
• İskontoların alışkanlığa dönüştüğünü

gösterebilir.

İskonto talebi çoğu zaman yalnızca bir fiyat problemi değil, bayi sistemindeki daha derin bir sorunun belirtisidir.

8. Satış ekibiniz zamanının çoğunu sipariş ve tahsilatla geçiriyorsa

Birçok şirkette bölge satış yöneticileri bayi yöneticisi olarak değil, sipariş takipçisi ve tahsilat sorumlusu olarak çalışır.

Günlük işlerin yoğunluğu içinde şu çalışmalar geri planda kalır:

• Bayinin bölgesel pazar potansiyelini analiz etmek,
• Satış hedeflerini ürün ve müşteri bazında planlamak,
• Bayinin satış ekibini geliştirmek,
• Yeni müşteri kazanımını takip etmek,
• Rakiplerin bölgedeki faaliyetlerini incelemek,
• Bayinin stok yapısını iyileştirmek,
• Bayi kârlılığını değerlendirmek.

Bu durumda şirket bayileri yönetmez; bayilerden gelen siparişleri yönetir.

Oysa gerçek bayi yönetimi, bayinin bugün verdiği siparişi takip etmekten çok, yarın ne kadar satış yapabileceğini ve bunun için hangi kapasitelere ihtiyaç duyduğunu belirlemektir.

9. Bayilerinizin ne kadar kazandığını bilmiyorsanız

Ana firma çoğunlukla kendi cirosunu, brüt kârını ve tahsilatını takip eder. Fakat bayinin aynı ticari ilişkiden ne kadar kazandığını bilmez.

Oysa bayinin;

• Brüt kâr marjı,
• Stok devir hızı,
• Finansman maliyeti,
• Satış ve servis giderleri,
• Personel maliyeti,
• Tahsilat riski,
• Yaptığı yatırımın geri dönüşü

bilinmeden sağlıklı bir bayi sistemi kurulamaz.

Ciro yapan ancak para kazanamayan bayi, bir süre sonra markaya yatırım yapmayı bırakır. Stoklarını azaltır, satış personelini başka markalara yönlendirir veya daha kârlı gördüğü rakip ürünlere öncelik verir.

Bayilerin şirketle çalışmaya devam etmesi, sistemin sağlıklı olduğu anlamına gelmez. Bazıları daha iyi bir alternatif bulamadığı için sistemde kalıyor olabilir.

Bayi kazanamıyorsa ana firmanın büyümesi de sürdürülebilir değildir.

10. Bayi ağı birkaç kişinin hafızası ve ilişkileriyle yönetiliyorsa

Bazı şirketlerde bayi ağı; patronun, satış müdürünün veya deneyimli birkaç bölge yöneticisinin kişisel ilişkileri sayesinde ayakta durur.

Hangi bayinin güçlü olduğu, kimin ödeme problemi yaşadığı, hangi bölgede fırsat bulunduğu ve hangi bayinin ayrılmaya hazırlandığı bu kişilerin hafızasındadır.

Fakat bunları gösteren kurumsal bir sistem bulunmaz.

• Yazılı bayi seçme kriterleri yoktur.
• Bayi performans puanlaması yapılmaz.
• Bölge potansiyelleri bilinmez.
• Bayi geliştirme planları hazırlanmaz.
• Bayi kayıp riski ölçülmez.
• Düzenli ve karşılaştırılabilir raporlar üretilmez.
• Bayi açma ve kapatma kararları nesnel verilere dayanmaz.

Deneyimli yönetici ayrıldığında sistemin önemli bölümü de onunla birlikte gider.

Kişisel ilişkiler bayi yönetiminde değerlidir. Ancak ilişkilerin güçlü olması, sistemin güçlü olduğu anlamına gelmez. Kurumsal bir bayi ağı, kişiler değiştiğinde dağılmadan çalışmaya devam edebilmelidir.

Asıl sorun bayi sayısı değil, bayi sisteminin niteliğidir

Şirketler bayi ağlarında sorun yaşamaya başladığında genellikle ilk olarak bayileri suçlar:

“Bayiler eskisi kadar çalışmıyor.”

“Bayiler sadece iskonto istiyor.”

“Yeni müşteri bulmuyorlar.”

“Bizim ürünümüze yeterince odaklanmıyorlar.”

Bu tespitlerin bir kısmı doğru olabilir. Ancak bayilerin davranışı çoğu zaman sistemin ürettiği bir sonuçtur.

Yanlış seçilmiş, bölgeleri doğru tanımlanmamış, kazanç modeli kurulmamış, performansı ölçülmeyen ve gelişimi yönetilmeyen bayilerden güçlü sonuçlar beklemek gerçekçi değildir.

Bu nedenle patronların önce şu soruyu sorması gerekir:

Gerçekten bir bayi sistemimiz mi var, yoksa yıllar içinde birikmiş bir bayi listemiz mi?

Güçlü bir bayi ağı kendiliğinden oluşmaz. Tasarlanır, ölçülür, yönetilir ve sürekli geliştirilir.

Eğer bu yazıdaki belirtilerin birkaçını kendi şirketinizde görüyorsanız çözüm hemen yeni bayiler bulmak veya mevcut bayilere daha yüksek hedefler vermek olmayabilir.

Önce mevcut bayi ağının fotoğrafını çekmek gerekir:

• Doğru bayilerle mi çalışıyorsunuz?
• Bayiler doğru bölgelere mi yerleştirildi?
• Pazarın ne kadarını kapsıyorsunuz?
• Hangi bayiler potansiyelinin altında kalıyor?
• Bayileriniz markanızdan yeterince kazanıyor mu?
• Satış ekibiniz bayi performansını gerçekten yönetiyor mu?
• Bayi kanalınız şirkete ne kadar ciro değil, ne kadar kârlı ve sürdürülebilir büyüme sağlıyor?

Çünkü teşhis doğru konulmadan yapılan her yeni bayi yatırımı, mevcut sorunları büyütebilir.

Bazen zayıf olan bayiler değildir. Onları seçen, konumlandıran ve yöneten sistemdir.

 Bayi Kanalıyla Büyüme : Patronlar İçin Bayi Yönetimi İlkeleri

Bayi Kanalıyla Büyüme : Bayi Yönetimi Rehberi

Bayi Kanalıyla Büyüme : Yeni Bayi Yapılanması Rehberi

Bayi Kanalıyla Büyüme : Satış Yönetimi Nasıl Yapılır? Satış Yönetiminin 10 Temel Bileşeni

Bayi Kanalıyla Büyüme : Ticari Şartlar Nasıl Belirlenir? İskonto, Vade ve Bayi Politikası Rehberi

Bayi Ağınızın Gerçek Fotoğrafını Çıkarın

Bayi ağınızda bu belirtilerden birkaçını görüyorsanız çözüm hemen yeni bayi bulmak, mevcut bayileri değiştirmek veya satış hedeflerini artırmak olmayabilir.

Önce mevcut sistemin doğru teşhis edilmesi gerekir.

Bayi ağı analizinde; aktif bayi yapısı, bayi performansı, bölgesel pazar potansiyeli, pazar kapsama oranı, ürün penetrasyonu, bayi kârlılığı, ticari şartlar ve satış ekibinin bayi yönetim kapasitesi birlikte değerlendirilmelidir.

Bayi ağınızın nerede güçlü, nerede zayıf ve nerede büyüme potansiyeline sahip olduğunu görmek istiyorsanız mevcut bayi sisteminizi birlikte analiz edebiliriz.

Her Şirketin Satış Yapabildiği Dönem Sona mı Eriyor?

 

Yeni dönemde başarı, kârlılığı ve nakdi aynı anda üretebilmeye bağlı olacak

Uzun zamandır Türkiye’deki şirketlerin satış performansı üzerine düşündüğüm bir konu var.

Özellikle 2012 yılından itibaren Türkiye’de neredeyse her firmanın ve her markanın belirli ölçüde satış yapabildiği bir ortam oluştuğunu gözlemledim. Pazarlama adına yapılması gerekenlerin önemli bölümünü yapmayan, belirgin bir değer önerisi geliştirmeyen, doğru hedef kitleyi seçmeyen ve satış sistemini yeterince profesyonel yönetmeyen şirketler bile ürünlerini satabiliyordu.

Elbette her şirket aynı ölçüde başarılı değildi. Bazıları pazarın lideri oluyor, bazıları ise ancak küçük paylar alabiliyordu. Fakat sonuçta hemen herkes pazardan belirli bir satış elde edebiliyordu.

Bu, akademik bir araştırmanın sonucu değil; uzun yıllardır satışın içinde bulunan ve 2012’den bu yana farklı sektörlerde şirketlere danışmanlık yapan biri olarak benim kişisel gözlemimdir. Ancak bu durumu fark ettiğim günden beri nedenleri üzerine düşünürüm.

Bunun önemli nedenlerinden birinin tüketicinin harcama kabiliyetinin yüksek olması olabileceğini düşünüyorum.

Tüketici kredilerine ulaşmanın görece kolay olduğu, kredi kartlarına uzun vadeli taksitlerin uygulanabildiği ve insanların gelecekte elde edecekleri gelirleri bugünden kullanabildikleri bir ortamda iç talep canlı kalabiliyordu. Tüketici, bir ürünü satın alırken bedelin tamamını bugün ödemek yerine, maliyeti uzun bir döneme yayabiliyordu.

Bu imkân yalnızca satışları artırmıyordu. Aynı zamanda tüketicinin tercihlerinde daha az seçici davranabilmesine de yol açıyordu.

Harcama kapasitesi yüksek olan tüketici, farklı markaları deneyebiliyor, aynı kategoride birden fazla ürün satın alabiliyor ve verdiği kararların sonuçlarını daha kolay tolere edebiliyordu. Bir ürün beklentisini tam olarak karşılamadığında bunun aile bütçesi üzerindeki etkisi bugünkü kadar ağır hissedilmeyebiliyordu.

Böyle dönemlerde güçlü talep, şirketlerin pek çok hatasını örter.

Şirketin konumlandırması zayıf olabilir. Ürün gamı gereğinden fazla genişleyebilir. Satış ekibi verimsiz çalışabilir. Stoklar artabilir. İskontolar kontrolsüz verilebilir. Müşteri ve ürün bazında kârlılık bilinmeyebilir. Buna rağmen büyüyen pazar şirkete satış yapma imkânı sunar.

Bu nedenle talebin güçlü olduğu dönemlerde iyi yönetilen şirketlerle vasat yönetilen şirketler arasındaki fark her zaman yeterince görünmez.

Pazar büyüdüğü sürece birçok şirket büyüyebilir. Asıl fark, pazar daraldığında ortaya çıkar.

Tüketicinin harcama kapasitesi daralıyor

Bugün ise koşullar önemli ölçüde değişti.

Enflasyonun etkileri devam ediyor. Faizler yüksek seyrediyor. Tüketici kredilerine ulaşmak zorlaştı. Kredi kartıyla yapılan alışverişlerde geçmişteki kadar uzun taksit imkânları bulunmuyor. Reel gelirlerdeki aşınma, tüketicilerin satın alma gücünü ve harcama kapasitesini sınırlandırıyor.

Tüketicilerin ihtiyaçları ortadan kalkmış değil. Ancak bu ihtiyaçların ne zaman, hangi ürünle, hangi markadan ve hangi fiyat düzeyinde karşılanacağı daha fazla sorgulanıyor.

Bunun tüketici davranışlarında önemli bir değişim yaratacağını düşünüyorum:

Tüketiciler artık yalnızca satın alma imkânlarına değil, satın alma tercihlerinin sonuçlarına da daha fazla dikkat edecekler.

Çünkü sınırlı bütçeyle verilen yanlış bir kararın maliyeti yükseldi.

Tüketici bir ürünü satın almadan önce daha fazla araştıracak, fiyatları karşılaştıracak, alternatifleri inceleyecek ve gerçekten ihtiyacı olup olmadığını sorgulayacaktır. Ürünün kalitesi, kullanım ömrü, sağlayacağı fayda, satış sonrası hizmeti ve toplam kullanım maliyeti daha fazla önem kazanacaktır.

Bu nedenle önümüzdeki dönem yalnızca tüketim miktarının değil, tüketicinin seçim sürecinin de değiştiği bir dönem olacaktır.

Markanız tüketicinin değer sepetinde mi?

Bu değişimi “tüketicinin değer sepeti” kavramıyla açıklayabiliriz.

Tüketicinin değer sepeti, sınırlı bütçesini ayırmaya değer bulduğu ürünlerden ve markalardan oluşan zihinsel bir tercih alanıdır. Bu sepete girebilmek için yalnızca mağazada bulunmak, reklam yapmak veya rakiplerle benzer özelliklere sahip olmak yeterli değildir.

Markanın tüketici açısından anlamlı bir karşılığı olmalıdır.

Bu karşılık bazen uygun fiyat, bazen güvenilir kalite, bazen dayanıklılık, bazen kullanım kolaylığı, bazen de statü ve deneyim olabilir. Önemli olan, markanın tüketiciye neden tercih edilmesi gerektiği konusunda açık ve inandırıcı bir cevap verebilmesidir.

Geçmişte tüketicinin harcama kapasitesi daha genişken bu sepete daha fazla marka girebiliyordu. Bugün ise sepet küçülüyor. Tüketici bazı kategorileri tamamen erteleyebilir, bazı kategorilerde satın alma sıklığını azaltabilir ve bazı ürünlerde daha ekonomik alternatiflere yönelebilir.

Bu nedenle şirketlerin kendilerine şu soruyu sorması gerekiyor:

Markamız, daralan bütçesiyle daha seçici davranan tüketicinin değer sepetine girebiliyor mu?

Eğer cevap net değilse mesele yalnızca satış ekibinin performansı değildir. Şirketin hedef pazarı, müşteri segmentasyonu, konumlandırması, değer önerisi, ürün gamı, fiyat seviyesi ve satış kanalları birlikte sorgulanmalıdır.

Pazarın her segmenti aynı yönde hareket etmeyecek

Tüketicinin daha seçici davranması bütün markaların yalnızca düşük fiyatla rekabet edeceği anlamına gelmiyor. Tam tersine, farklı segmentlerde farklı fırsatlar ortaya çıkabilir.

Bunlardan ilki, perakendecilerin kendi adlarıyla veya kendilerine ait markalarla sundukları private label, yani PL ürünlerdir.

Marketler ve büyük perakendeciler artık çok sayıda kategoride kendi özel markalı ürünlerini geliştiriyorlar. Bu ürünler geçmişte ağırlıklı olarak temel tüketim kategorilerinde görülürken bugün temizlikten kişisel bakıma, gıdadan ev gereçlerine kadar çok daha geniş bir alana yayılıyor.

Satın alma gücü daralan tüketicinin ekonomik alternatiflere yönelmesi, PL ürünlerin büyümesini destekleyecektir. Üstelik bu ürünler artık her zaman yalnızca “en ucuz seçenek” olarak konumlandırılmıyor. Bazı perakendeciler farklı kalite ve fiyat seviyelerinde birden fazla özel marka geliştiriyor.

İkinci olarak, üst segment markalar varlıklarını sürdürmeye devam edecektir.

Güçlü bir marka değeri, sadık müşteri kitlesi ve farklılaştırılmış ürün deneyimi bulunan markalar kendi tüketici gruplarını koruyabilir. Bazı tüketiciler kalite, güven, prestij veya deneyim için daha yüksek fiyat ödemeye devam edecektir. Üst gelir gruplarının ekonomik daralmadan görece daha az etkilenmesi de bu segmentin devamlılığını destekleyecektir.

Bana göre asıl büyük mücadele orta pazarda yaşanacaktır.

Bu alanda özellikle fiyat-performans odaklı markaların öne çıkmasını bekleyebiliriz. Ancak fiyat-performans yalnızca ucuzluk anlamına gelmez. Tüketicinin kabul edebileceği bir fiyatla yeterli kaliteyi, güveni, işlevselliği ve düşük satın alma riskini birlikte sunabilmek anlamına gelir.

Tüketici, ödediği paranın karşılığını aldığına inanmalıdır.

Bu nedenle fiyat-performans markaları yalnızca fiyatlarını düşük tutarak başarılı olamaz. Ürünün temel beklentileri karşılaması, kolay ulaşılabilmesi, güven vermesi ve satış sonrasında tüketiciyi yalnız bırakmaması gerekir.

En fazla zorlanabilecek markalar ise pazarın ortasında sıkışanlar olacaktır. Ne belirgin bir fiyat avantajı ne güçlü bir marka değeri ne de farklılaştırılmış bir fayda sunan ürünlerin, seçici tüketicinin değer sepetinde yer bulması zorlaşacaktır.

Talep daraldığında yönetim kalitesi görünür hâle gelir

Güçlü talep dönemlerinde birçok yönetim hatası satışların arkasında saklanabilir.

Şirket hedef müşterisini tam olarak tanımlamamış olabilir. Herkese satış yapmaya çalışabilir. Gereğinden fazla ürün çeşidi geliştirebilir. Satış ekibini yalnızca ciro hedefleriyle yönetebilir. Müşterilere aynı iskonto ve vadeleri uygulayabilir. Hangi müşterinin gerçekten kâr sağladığını bilmeden satışlarını artırmaya çalışabilir.

Pazar büyürken bu hatalar hemen görünmeyebilir.

Ancak talep daraldığında aynı hatalar çok daha hızlı biçimde stok artışına, düşük kapasite kullanımına, iskonto baskısına, kâr kaybına, tahsilat sorununa ve finansman ihtiyacına dönüşür.

Bu nedenle bugünün şirketleri için temel soru artık yalnızca şu değildir:

Nasıl daha fazla satarız?

Bunun yerine şu soruların birlikte cevaplanması gerekir:

Neyi satacağız? Kime satacağız? Hangi maliyetle satacağız? Hangi marjı elde edeceğiz? Hangi vadeyi vereceğiz? Ne zaman tahsil edeceğiz? Ve bu satış şirketimize gerçekte ne kadar nakit bırakacak?

Bu sorulara birlikte cevap verilmediğinde ciro artabilir, ancak şirket güçlenmeyebilir.

Hatta bazı durumlarda satışların artması finansman ihtiyacını daha da büyütebilir.

Satış yapmak ile kârlı satış yapmak aynı şey değildir

Kârlı satış yapmak hiçbir dönemde kolay değildi. Fakat yüksek enflasyon, yüksek faiz ve daralan talep koşullarında daha da zorlaştı.

Kârlı satış yalnızca ürünü maliyetinin üzerine belirli bir oran ekleyerek fiyatlandırmak değildir. Satışın gerçekleşmesi için katlanılan bütün maliyetlerin hesaba katılması gerekir.

Satış ziyaretleri, teklifler, numuneler, demolar, kampanyalar, satış personeli, primler, lojistik, iadeler, satış sonrası hizmetler, müşteri şikâyetleri, iskontolar, vadeler ve tahsilat süreleri satışın gerçek kârlılığını doğrudan etkiler.

Yüksek ciro yapan bir müşteri her zaman yüksek kâr sağlayan müşteri değildir.

Bu müşteri yüksek iskonto alıyor, uzun vadeyle çalışıyor, sık ve küçük sipariş veriyor, yoğun satış sonrası hizmet talep ediyor veya ödemelerini geciktiriyorsa şirkete görünen kadar katkı sağlamayabilir.

Benzer şekilde yüksek satış hacmine sahip bir ürün; düşük marjı, yavaş stok devri, yüksek iade oranı veya satış sonrası maliyetleri nedeniyle beklenen kârı üretmeyebilir.

Bu yüzden şirketlerin satış performansını yalnızca ciro ve adet üzerinden değerlendirmesi yeterli değildir. Ürün, müşteri, bölge ve satış kanalı bazında gerçek katkı kârı hesaplanmalıdır.

Daha önce yayımladığım Satış Maliyetleri Nasıl Azaltılır, Kârlılık Nasıl Artırılır? başlıklı yazımda da vurguladığım gibi, satış yönetiminin amacı yalnızca daha fazla satış yapmak değildir. Şirketin sınırlı kaynaklarını doğru ürünlere, doğru müşterilere ve doğru satış kanallarına yönlendirerek daha kaliteli ciro üretmektir.

Kârlılık tek başına yeterli değildir

Şirketler açısından ikinci kritik konu, elde edilen kârın nakde dönüşmesidir.

Bir satış muhasebe kayıtlarında kârlı görünebilir. Fakat satılan ürün uzun süre stokta beklemişse, müşteri uzun vadeyle satın almışsa veya tahsilat gecikmişse şirket bu satışın finansmanını taşımaya devam eder.

Ürün henüz satılmadan önce hammadde satın alınmış, üretim giderlerine katlanılmış, çalışanların ücretleri ödenmiş ve lojistik hizmetleri alınmış olabilir. Şirket bütün bu ödemeleri yaparken satışın bedelini aylar sonra tahsil ediyorsa aradaki süreyi finanse etmek zorundadır.

Ucuz ve kolay kredi döneminde bu açık banka kaynaklarıyla karşılanabiliyordu. Faizlerin yüksek, krediye erişimin zor olduğu bir ortamda ise aynı yöntem hem pahalı hem risklidir.

Bu nedenle kârlılık ile nakit akışının birlikte yönetilmesi gerekir.

Kârsız satış şirketi tüketir; nakde dönüşmeyen satış ise şirketi finanse edilemez hâle getirir.

Şirket kârlı göründüğü hâlde ödeme yapmakta zorlanabilir. Çünkü kâr stoklarda, ticari alacaklarda veya vadesi gelmemiş faturalarda bağlı olabilir.

Bu yüzden satışın gerçek başarısı, faturanın kesildiği anda değil, satışın kârlı biçimde tahsil edildiği anda ortaya çıkar.

Daha fazla ciro her zaman daha güçlü şirket demek değildir

Şirketlerin önemli bir bölümü satış ekibine hâlâ ağırlıklı olarak ciro hedefi veriyor.

Satışçıdan belirli bir bölgede, müşteri grubunda veya dönemde daha fazla satış yapması bekleniyor. Ancak bu cironun hangi iskonto, vade ve tahsilat koşullarıyla elde edildiği aynı titizlikle izlenmiyorsa satış ekibi şirketin kârlılığını ve bilançosunu farkında olmadan zayıflatabilir.

Çünkü insanlar neyi ölçer ve ödüllendirirseniz ona odaklanır.

Yalnızca ciro primi alan satışçı, satışı kapatabilmek için daha fazla iskonto vermeye, vadeyi uzatmaya ve riskli müşterilere satış yapmaya yönelebilir. Böylece satış hedefi gerçekleşirken kâr azalır, ticari alacaklar büyür ve tahsilat riski yükselir.

Satış hedeflerinin ciroyla birlikte şu göstergeleri de içermesi gerekir:

• Katkı kârı
• Tahsilat kalitesi
• Ortalama vade
• İade oranı
• Stok devir hızı
• Yüksek kârlı ürünlerin satış payı
• Müşteri devamlılığı
• Gecikmiş alacak oranı

Amaç, satış ekibini daha az satış yapmaya yönlendirmek değildir. Amaç, şirket için daha fazla değer oluşturan satışları artırmaktır.

Kâr ve nakit uçtan uca yönetim gerektirir

Kârlılığı ve nakdi eş zamanlı üretebilmek yalnızca satış veya finans departmanının başarabileceği bir iş değildir.

Bu, şirketin tamamını ilgilendiren uçtan uca bir yönetim performansı gerektirir.

Strateji doğru pazarı ve müşteriyi seçmelidir. Pazarlama, tüketicinin değer sepetine girecek bir değer önerisi geliştirmelidir. Ürün yönetimi gereksiz çeşitliliği önlemelidir. Satış doğru müşteriye, doğru kanaldan ve doğru ticari şartlarla ulaşmalıdır.

Satın alma ve üretim, gerçekçi talep tahminleriyle çalışmalıdır. Lojistik, hizmet seviyesini korurken maliyetleri kontrol etmelidir. Finans, satışların kâr ve nakit etkisini görünür hâle getirmelidir. Üst yönetim ise bütün bu fonksiyonları ortak hedefler etrafında bir araya getirmelidir.

Aksi hâlde bir bölümün başarısı başka bir bölümün sorunu hâline gelebilir.

Satış ekibinin gerçekçi olmayan yüksek tahmini, üretimin gereğinden fazla ürün üretmesine yol açabilir. Fazla üretim stokları büyütür. Stoklar işletme sermayesi ihtiyacını artırır. Şirket kredi kullanır. Yüksek faiz giderleri kârlılığı azaltır.

Süreç şu şekilde işler:

Yanlış talep tahmini → fazla üretim → yüksek stok → işletme sermayesi ihtiyacı → kredi kullanımı → finansman gideri → azalan kârlılık

Benzer bir sorun ticari şartlarda da oluşabilir:

Kontrolsüz iskonto ve uzun vade → düşük gerçek katkı → geç tahsilat → nakit açığı → pahalı finansman → satış yapılmasına rağmen zayıflayan şirket

Bu zincirler, finans bölümünde görülen birçok sorunun aslında satış, üretim, satın alma veya strateji kararlarında başladığını gösterir.

Şirketinizi Güçlendiren Sekiz Yönetim Boyutu başlıklı yazımda da ifade ettiğim gibi, şirketler yaşayan sistemlerdir. Bir alanda ortaya çıkan sorun çoğu zaman başka bir yönetim fonksiyonundaki eksikliğin sonucudur.

Bu nedenle kârlılık ve nakit, finansal sonuç olmanın ötesinde şirketin toplam yönetim kalitesinin göstergeleridir.

Şirketler ne yapmalı?

Bu dönemde şirketlerin her satış fırsatının peşinden koşmak yerine doğru satışları seçmesi gerekiyor.

Her ürünün, müşterinin ve satış kanalının şirkete gerçek katkısı ölçülmelidir. Ciro hedefleri kâr, tahsilat ve nakit hedefleriyle dengelenmelidir. Satış primleri mümkün olduğunca faturalanmış ciroya değil, şirkete gerçek katkı sağlayan ve tahsil edilen satışlara bağlanmalıdır.

İskonto, satış kapatmanın en kolay yolu olarak görülmemelidir. Daha yüksek sipariş, daha kısa vade, peşin ödeme, yeni ürün alımı veya daha düşük hizmet maliyeti gibi ölçülebilir bir karşılık olmadan verilen iskonto hem bugünkü kârı hem de gelecekteki pazarlık gücünü azaltır.

Stok ve alacakta bağlı para yakından izlenmelidir. Yavaş dönen ürünler, ölü stoklar ve gecikmiş alacaklar yalnızca finansal raporların bir satırı olarak görülmemelidir. Bunların hangi kararlar sonucunda oluştuğu bulunmalıdır.

Şirketler ayrıca kredi ihtiyaçlarını yalnızca faiz oranları üzerinden tartışmamalıdır.

Faizlerin yüksek olması elbette önemli bir sorundur. Ancak şirketin gereğinden fazla stok tutması, müşterilerine uzun vadeler vermesi, düşük kârlı satışları büyütmesi veya tahsilatlarını yönetememesi de kredi ihtiyacını artırır.

Makroekonomik koşulları değiştirmek şirketlerin gücü dışında olabilir. Fakat kredi ihtiyacını büyüten yönetim kaynaklı faktörleri bulmak ve azaltmak mümkündür.

Finansman çağından yönetim çağına

Uzun yıllar boyunca ucuz ve kolay ulaşılabilir finansman, şirketlerin bazı hatalarını taşımasına yardımcı oldu. Stoklar krediyle, uzun vadeli alacaklar banka kaynaklarıyla ve verimsiz büyüme yeni borçlanmalarla finanse edilebildi.

Bugün aynı yöntemlerin sürdürülmesi giderek zorlaşıyor.

Şirketler enflasyonun ne zaman düşeceğini, faizlerin hangi tarihte gerileyeceğini veya kredi koşullarının ne zaman rahatlayacağını belirleyemezler. Ancak hangi müşteriye satış yapacaklarını, hangi ürünleri öne çıkaracaklarını, ne kadar stok tutacaklarını, hangi vadeleri vereceklerini ve satış kaynaklarını nerede kullanacaklarını yönetebilirler.

Aynı şekilde satışlarının hangi maliyetle gerçekleştiğini, ne kadar kâr bıraktığını ve ne zaman nakde dönüştüğünü de ölçebilirler.

Bu nedenle yeni dönemin başarılı şirketleri yalnızca büyüyenler olmayacaktır.

Doğru müşteriye, doğru değer önerisiyle, doğru ürün ve satış kanalı üzerinden ulaşan; fiyatını, maliyetini ve ticari şartlarını disiplinle yöneten; yaptığı satıştan kâr elde eden ve bu kârı zamanında nakde dönüştürebilen şirketler başarılı olacaktır.

Artık yalnızca satış yapabilmek yetmiyor.

Kârlı satış yapmak zaten kolay değildir. Kârlılığı ve nakdi aynı anda üretebilmek ise güçlü bir strateji, yönetim disiplini ve uçtan uca çalışan bir yönetim sistemi gerektirir.

Ucuz ve bol finansmanın hataları örttüğü dönem kapanıyor.

Finansman çağından yönetim çağına geçiyoruz.

 Bayi Kanalıyla Büyüme : Satış Maliyetleri Nasıl Azaltılır, Kârlılık Nasıl Artırılır? | 10 Adımlık Rehber

Bayi Kanalıyla Büyüme : Şirketlerin Kredi İhtiyacı Neden Artar? Sorun Faiz mi, Yönetim mi?

Bayi Kanalıyla Büyüme : Finansman Çağından Yönetim Çağına

Bayi Kanalıyla Büyüme : Yüksek Faiz Döneminde Şirketler Nasıl Başarılı Olur? Finansman Çağından Yönetim Çağına

Bayi Kanalıyla Büyüme : Satış Matematiği Terimleri Sözlüğü | Satış, Kârlılık, Tahsilat ve Bayi Yönetimi Kavramları

Bayi Kanalıyla Büyüme : Satış Yönetimi Rehberi

Bayi Kanalıyla Büyüme : Ticari Büyüme ve Yönetim Rehberi

Yeni Döneme Şirketiniz Ne Kadar Hazır?

Talebin güçlü ve finansmanın kolay olduğu dönemlerde satışların büyümesi, şirketin yönetim sistemindeki bazı sorunları görünmez hâle getirebilir.

Ancak talep daraldığında; yanlış müşteri seçimi, düşük kârlı ürünler, yüksek stoklar, uzun vadeler, kontrolsüz iskontolar, tahsilat sorunları ve verimsiz satış kanalları çok daha hızlı biçimde şirketin kârlılığına ve nakit akışına yansır.

Danışmanlık çalışmalarım kapsamında şirketlerin strateji, pazarlama, satış, müşteri ve ürün kârlılığı, ticari şartlar, stok, tahsilat ve işletme sermayesi yapılarını birlikte değerlendirerek yönetim sistemlerini geliştirmeye yönelik çalışmalar yürütüyorum.

Şirketinizin yeni dönemde yalnızca satış yapan değil; kârlılık ve nakdi birlikte üretebilen bir yapıya dönüşmesi için mevcut yönetim sisteminizi birlikte değerlendirebiliriz.