SATIŞ PRİM SİSTEMİ NASIL GELİŞTİRİLİR?

Prim sistemi geliştirmek için yola çıktıysanız unutmamanız gereken bir konu var; Satış sadece satış miktarı değildir. Satış derken satış performansını kastediyoruz. Yapılan satışın performansını ölçmede miktar yeterli olmaz. Bu nedenle satış, sadece miktar değildir dedik. Satış aynı zamanda ortalama vadedir, ortalama fiyattır ve penetrasyondur. Satış performansı bu bileşenlerin bir sonucudur.

Dolayısı ile satış priminin sadece miktara bağlı olması eksik ve yetersiz kalacaktır. Diğer bileşenlerinde prim sistemine dahil edilmesi gerekir. Peki bunu nasıl yapacağız?

Bu yazımda 5 adımda prim sisteminin nasıl geliştirileceğini ele alacağız.

 

Birinci Adım: Mevcut Durum Analizi

İlk adım geçtiğimiz döneme ilişkin satış performansının ölçülmesidir. Bir önceki yıl başta olmak üzere geçtiğimiz üç yılın analiz edilmesinde fayda var. Analiz edilecek başlıklar aşağıdadır.

1.        Satış Analizi

a.        Ürün bazlı Satışlar

b.       Bölge Bazlı Satışlar

c.        Satıcı Bazlı Satışlar

d.       Bayi/Müşteri Bazlı Satışlar

2.        Ortalama Fiyat Analizi

a.        Şirket Bazlı

b.       Satıcı Bazlı

c.        Bölge Bazlı

d.       Bayi/Müşteri Bazlı

3.        Tahsilat Analizi

a.        Şirketin Ortalama Vadesi

b.       Satıcı bazlı ortalama Vade

c.        Bölge Bazlı ortalama Vade

d.       Bayi/müşteri bazlı vade

e.        Açık Hesap Miktarı/Oranı

f.          Batık Miktarı/Oranı

g.        DBS miktarı Oranı

h.        Tahsilat Türü Analizleri

4.        Penetrasyon Analizi

a.        Ürün Penetrasyonu

b.       Bayi/müşteri penetrasyonu

Satışları analiz ederken bir referans noktası almanız gerekir. Yıllar itibari ile büyüme trendi, toplam Pazar büyüklüğüne göre durumu veya bölgeler arası karşılaştırma gibi kıyaslama noktaları belirlemelisiniz. Gerçek performansı ancak böyle ölçebilirsiniz. Ürün satışlarında ürün segmentlerinden karlı olanların satış eğilimi mercek altına alınmalıdır.

Ortalama fiyatlar her şirkette anlamlı olmayabilir. Ancak farklı ürünler, fiyatlar ve kar oranları varsa mutlaka analiz edilmelidir. Çok önemli bir göstergedir.  

Tahsilat kalitesinin ölçülmesi için ERP sisteminden doğru raporları alabilmelisiniz. ERP yazılımları bu kabiliyettedir. Ancak her şirket etkili bir şekilde kullanamaz. Bu konuda bir sorun varsa  çözülmelidir.

Penetrasyon performansı şirketin gelecekteki satışlarını güvence altına almak için önemlidir. Yeni müşteri, bayi, satış noktası kazanımı önemlidir.

Bu analizler şirketin güçlü ve zayıf yanlarını gösterecektir. Varsa problemli alanlar netleşecektir.

 

İkinci Adım: KPI’ların Tanımlanması

Satış performansını ölçmek için KPI’lar mümkün olduğunca en geniş şekilde tanımlanmalıdır. Bu KPI’lardan hangilerinin satış priminde kullanılacağına ayrıca karar verilmelidir.

Örneğin müşteri ziyaret sayısı, verilen teklif adeti/miktarı, satışa dönen teklif miktarı, yapılan tahsilat  miktarı gibi metrikler KPI içinde değerlendirilebilir. Ancak bunların hepsini prime dahil etmek mantıklı değildir. Mümkünde olmayacaktır. Prim sisteminde kriter sayısı gereğinden fazla olmamalıdır.

Satışın bir hacim, karlılık, tahsilat ve rekabete karşı üstünlük mücadelesi olduğu konusunda mutabık kalacağımıza inanıyorum. Dolayısı ile satış faaliyetinin 4 ana omurgası vardır;

·        Satışı Arttırmak

·        Karlılığı Arttırmak

·        Tahsilat Kalitesini Arttırmak

·        Penetrasyonu Arttırmak

Prim sistemi 4 ana omurgaya göre kurgulanmalıdır.

Üçüncü Adım: İyileştirme ve Geliştirme Alanlarının Tespiti

Bu adımda artık genelden özele yani şirketin fiili durumuna inmek gerekir. Her şirketin geliştirmesi gereken alanları, ihtiyaçları farklıdır. 4 ana omurgayı yine kullanacağız ama biraz özelleştireceğiz bu aşamada.

·        Şirketin ihtiyacı hızlıca satış miktar ve ciro artışı ise ağırlığı fazla olmalıdır.

·        Tahsilat problemi varsa, ödeme vadeler uzunsa, tahsilat süreleri geçse ve hatta açık hesap oranları yüksek ise bu KPI’ın önemi ve ağırlığı fazla olmalıdır.

·        Veya pazarda hızlıca penetre olma ihtiyacı varsa penetrasyon KPI’ın ağırlığı daha fazla olacaktır.

Buna vurgu yapıyorum çünkü bazı  şirketlerde bazı konular çok sıkıntılı oluyor. Örneğin ciddi tahsilat kalitesi sorunu var ama hala satış miktarına yüksek primler verilebiliyor. Zaten tahsilat probleminin kaynağıda bu yaklaşımdadır.  Primde tahsilatın ağırlığı arttırılmazsa bu problem devam edecektir.

Bu nedenle tavsiyem geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereken alanların primde ağırlığının arttırılmasııdır. Bir iki yıllık sürede iyileştirme gerçekleşince ağırlıklandırma daha dengeli yapılabilir.

 

 

Dördüncü Adım: Prim Sistematiğinin Tanımlanması

Bu adımda prim sisteminin mekaniği belirlenir. Bu aşamada altı başlığın kurgulanması gerekir.

1.        Ödenecek Prim miktarı : Satış ekibine ne kadar prim ödenecektir. Bazen ciro üzerinden bir oran ödenir bazen maaş üzerinden. Şirketin ve sektörün koşulları içinde değerlendirilmelidir.

2.        Prim ödeme periyodu: Prim ödeme periyodu aylık, 3 aylık, 6 aylık ve 12 aylık olarak ödenebilir.

3.        Prim Kriterleri: İkinci adımda belirlenen KPI’lar artık prim kriterleri olacaktır.

4.        Prim Kriterlerinin Limitleri: Burada prim kriterlerinin ne kadarlık gerçekleşme oranında hakediş olacağının tanımlanması gerekir. Örneğin satışta %100 gerçekleşmede istenebilir, %90’da. Sektörün, ekonominin trendlerine göre makul bir sapma tanımlanmasında fayda var.

5.        Prim Kriterlerinin Ağırlığı:  Üçüncü adımda belirlediğimiz iyileştirme alanlarını burada kullanacağız. Satış miktar/ciro ağırlığı her zaman yüksek olacaktır. Ama tahsilat sorunu olan bir şirkette bu ağırlığın önemli bir kısmı tahsilat kalitesine kaydırılabilir. Bu madde çok kritik. Burada yapacağınız tanımlama ile satış ekibine neyin önemli olduğu mesajını verirsiniz.

6.        Prim Alma Koşulları: Satışta iki önemli performansımız  daha  vardır. Açık hesap ve batık hesap. Açık hesap, yapılmış ama parası kasaya girmemiş tahsilattır. Dolayısı ile tahsil edilmemiş satıştan prim ödenmemelidir. Batık hesap yine önemlidir. Gerçi batık hesaptan  tek başına satış sorumlu tutulamaz. Batan müşteri zaten finansal olarak riskli bir müşteri demektir. Ve bu müşteri satış yapılmadan önce tespit edilmesi gerekirdi. Bu tespitte finansman bölümünün de sorumluluğu vardır. Ancak ben bu koşulun eklenerek satış ekibinde bir otokontrol oluşturmayı hedefliyorum. Bu şekilde satış ekibinin riskli olduğunu bile bile satış yapmasını önlemeye çalışırız. Tabi bu iki koşulun çok dikkatli kurgulanması gerekir.

Beşinci Adım: Model Kurgusu

Prim modeli bütün çalışmaların bağlandığı yerdir. Prim modeli satış ekibinin ne yapması ve nasıl yapması durumunda ne kadarlık prim alacağını tanımlamalıdır. Dolayısı ile matematiksel bir model olacaktır. Bu model excel tablosuna aktarılmalıdır. Bu aşamada değişik formatlar geliştirilebilir. Biraz karmaşık olacaktır. Yine de mümkün olduğunca sade olması için çaba gösterilmelidir.

Prim sisteminin işlemesi ERP’den KPI raporlarının alınmasına bağlıdır. ERP veya benzer programlar yoksa prim sistemini uygulamak zor olacaktır.

Fakat prim sistemi kurgusu yapmak ve bunu sade, anlaşılır bir şekilde dokümante etmek zordur. Bazen çıkmaz yollara girilir. Bazen belirsizlik yaşanır. Sabırlı olup, matematiği ve exceli elden bırakmayarak ilerlemek gerekir. Yeterince yoğunlaşıldığında bütün sistem zihninizde berrak bir şekilde belirecektir.

 

Bu yazım ile birlikte aşağıdaki prim yazısını da okumanızı tavsiye ederim.

https://kobitek.com/her-basarili-saticinin-arkasinda-iyi-bir-satis-primi-sistemi-vardir   

 

 

ABD’de Bayilik Sisteminin Tarihi

John F.Love’ın Altın Kemer Efsanesi Kitabından Özetlenmiştir;

ABD’de modern bayilik sistemi İç Savaş’tan hemen sonra Singer Dikiş Makinelerinin yerel dükkanlara bayilik vermesiyle başladı. Singer bu şekilde ilk  bayilik zinciri oluşturmuştur.

ABD’de bayilik sistemi  1900’lerin başında otomobil ve meşrubat şirketlerinin ülke çapında dağıtım sistemi kurmaları ile yerleşmiştir. BU firmalar yerel satıcılar ve şişelemeciler ile anlaşarak bayilik ağlarını kurmuşlar. Bu yerel firmalar kendi sermayelerini yatırarak ve riskleri üstlenerek bayiliğin gereğini yaptılar.

1930’ların başında ise petrol şirketleri avantajlarını görerek bayilik sistemine yönelmişler.

Bayilik sisteminin ilk kurulduğu yıllarda üretici firmaların bayilik sistemleri ağırlık taşıyordu.

Kitabın yazıldığı 1986 yılında bayi kanalıyla yapılmış satışların tutarı ABD’de 576 milyar dolardır. (Aynı yıl ABD GSMH ise 4,5 trilyon dolar) Bu satıların yarısı üretici şirketlere aittir.

1930’lu yıllarda ise bayilik sistemi perakendecilik ve hizmet sektöründe de kullanılmaya başlanmış.

Yiyecek ve içecek sektöründe bayilik ağı kuruluşu otomobilin yaygınlaşmasıyla paralellik izledi.

1924’te  Allen ve White isimli iki girişimci kök biraya dayanan ilk bayilik zincirini kurdu. Bu bayiler A&W kök birası satan büfelerdi ve otomobil müşterilerine hizmet veriyordu. A&W ilk bayiliklerini 2000 USD’den sattılar. Şirketin asıl kazancı ise bayilerine sattıkları kök birası konsantresi ve soğutucu cihazlardan geliyordu.

Howard Johnson 1935 yılında yiyecek servisi sektöründe bayilik sistemini yaygınlaştırdı. Karayolları üzerindeki lokantalara ve dondurmacılara bayilik vererek 1936 yılında yüzden fazla bayiden oluşan bir zincir kurmuştu. Howard Johnson, yiyecek sektöründe bayilerin sermayesine ve becerisine bağlanan bir bayilik zincirinin başarılı olacağını gösteren ilk firmaydı.

Yiyecek sektöründe bayilik sisteminin patlayışı Harry Axene’in çabalarıyla gerçekleşti.  Dairy Queen dondurma markasını bayilik ağı ile geliştirdi. 1948’de 2500 bayiye ulaştı.

ABD’de bayiliğin yaygınlaşmasında ikinci dünya savaşından dönen askerlerin yiyecek servisi bayiliğine yönelmelerinin etkisi büyük oldu. Askerler yitirdikleri zamanı telafi etmek hevesi ile sermayelerini yiyecek servisi bayiliğine yatırmışlar.

Bayilik işinin alevlenmesi Bob Wian’ın kurduğu Big Boy sandviçleri bayiliğinin TİME dergisinde yayımlanması ile oldu.

Yiyecek sektörü Fast Food olarak evrilirken KFC ve Burger King bayilikleri de oluşmaya başlamış.

Fast Food Bayiliğinin çekiciliği başka üreticileri de bayilik konusunda harekete geçirdi. Mutfak donanımı satan ve gıda maddeleri üretenlerde bayilik işine el attılar.

Diğer Bilgiler
Amerika’da ilk bayilik kurucusu olarak tanıdık bir isme rastlıyoruz:Benjamin Franklin. Bifokal camlar ve kilometre sayacı gibi pek çok yaygın ürünü icat etmenin yanı sıra, 1731'de Philadelphia'da ilk franchise'ı da yarattı. Bir çeşit matbaa bayiliği için anlaşma yapılmış.

1891'de Martha Matilda Harper adında dahi bir bayan, New York, Rochester'da çok başarılı bir kuafördü.Kendi saç ve cilt bakımı yöntemini geliştirdi ve bunu "Harper Yöntemi" olarak adlandırdı. Martha Matilda Harper, ilk salonunu 1891'de franchise etti. Ardından, bugün tanıyacağınız franchise sistemlerini geliştirdi. Franchise sahiplerine eğitim, markalı ürünler ve eğitim sağladı ve sistemi genişletti. Onunki, modern franchise'ların neredeyse tüm unsurlarını içeren ilk franchise sistemiydi. İlk ve sürekli eğitim, markalı ürünler, reklam ve grup sigortası sunan 1928'de dünya çapında 500'den fazla Harper Mağazası vardı.

Otomobil üreticileri için  ürünlerini ABD genelinde verimli ve uygun maliyetle dağıtmak ve satmak bir sorundu. Kendi sermayeleri şubeleşme için yeterli değildi. GM  yöneticileri, ilk bayiliği 1898'de Detroit'ten William Metzger'e vererek dağıtım sorunlarını çözdüler. Bayilik yoluyla, GM daha geniş bir pazara ulaşmayı başardı.

Coca-Cola içinde   bitmiş ürünü cam şişelerde nakletmek çok pahalıydı.  Sonuçta ABD bir kıta büyüklüğünde bir ülkeydi. 1899’da  Benjamin F. Thomas ve Joseph B. Whitehead, Coke'un başkanı Asa Griggs Candler'dan Coca Cola şişeleme haklarını istedi. Böylece Coca Cola’nın şişeleme operasyonunu yapan bayilik sistemi doğdu ve 275 bayiden oluşan bir sistem kuruldu.

 

 KAZANMA STRATEJİSİ 

Rekabet dünyasında stratejiden kastedilen "kazanma stratejisi"dir. A.G. Lafley #Kazanmakiçinoynamak kitabında "...strateji, bir şirketi, endüstrisinde rakiplerine kıyasla sürdürülebilir şekilde avantajlı duruma getirmek ve onlardan daha fazla değer yaratacak biçimde konumlandırmak için verilen kararlar bütünüdür" der. Ve devam eder; "Kazanma yolunu belirlemek için müşteriler tarafından önemsenen ve rakiplerden daha iyi bir değer yaratan şeyin ne olduğu iyi değerlendirilmelidir." Michael Porter bu şeye rekabet avantajı demiştir. Bir özelliğin rekabet avantajı olabilmesi için müşterilere rakiplerden daha üstün değer sunması gerekir. Peki bu rekabet avantajı nasıl bulunur. Bunun cevabı David Aaker'dadır. #StrategicMarketManagement kitabında şöyle yazar: " The goal is to develop a strategy that exploits business strenghts and competitor wekanesses and neutralizes business weaknesess and competitor strenghts." David Aaker rekabetçi avantaj için nereye bakılması gerektiğini söylüyor. Kısaca strateji geliştirirken rakibinizin zayıf yanlarını işinizin güçlü yanları lehine istismar edilmesini ve sizin zayıf ama rakibinizin güçlü olduğu yanlarında etkisizleştirilmesini tavsiye ediyor. Bu bakış açısına müşteri ihtiyaçları da eklendiğinde "rekabetçi avantaj"ı tespit etmede önemli bir adım atılmış olur. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmede rakiplere göre üstün olunan rekabetçi avantaj stratejinin temelini oluşturacaktır. Tabi bu alanlar tek boyutlu ve siyah-beyaz gibi net değildir. Grinin farklı tonları çoktur ve birden fazla boyut vardır. Bu boyutların tamamının ve gri alanlarında kafa karışıklığına izin vermeden değerlendirilmesi gerekir. Bunun içinde bilgi ve tecrübeye aynı anda sahip olunmalıdır.

 #strateji #rekabetstratejisi #pazarlamastratejisi #büyümestratejisi #satışstratejisi #yönetimstratejisi #değerönerisi #markastratejisi