Yapay zekâya şirketinizde yaşadığınız bir
problemi anlatabilir ve saniyeler içinde kapsamlı bir cevap alabilirsiniz.
“Bayilerimizin satışlarını nasıl artırabiliriz?”
diye sorarsanız size bayi performans sistemi önerebilir. “Tekliflerimizin
satışa dönüşme oranı düşük, ne yapmalıyız?” derseniz müşteri segmentasyonu,
satış hunisi, teklif takibi, fiyatlandırma ve satış eğitimi hakkında ayrıntılı
bir çalışma hazırlayabilir.
Bayi seçim kriterleri, satış KPI’ları, prim
sistemi, bölge planlaması, bayi ziyaret formu, satış prosedürü ve strateji
taslağı oluşturabilir.
Bütün bunları hızlı, kapsamlı ve düşük maliyetli
şekilde yapabilir.
Öyleyse neden bir danışmana ihtiyaç duyasınız?
Daha açık sorayım:
Yapay zekâ
çağında neden benden danışmanlık almalısınız?
Çünkü danışmanlık, bir problemin muhtemel
çözümlerini sıralamak veya şirketlere genel bilgiler aktarmak değildir.
Gerçek danışmanlık:
Görünen sorunun arkasındaki gerçeği bulmak,
şirketin sıklet merkezini belirlemek, şirkete özel çözümü tasarlamak,
kararların birkaç adım sonraki sonuçlarını öngörmek ve çözümün uygulanmasını
sağlamaktır.
Yapay zekâ size ne yapılabileceğini anlatabilir.
Fakat şirketinizde gerçekte ne olduğunu, ilk olarak hangi düğümün çözülmesi
gerektiğini ve alınan kararların üç veya beş adım sonra nasıl sonuçlar
doğuracağını kendiliğinden keşfedemez.
Benim danışman olarak sunduğum asıl değer tam
olarak burada başlar.
Yapay zekâ çağında yönetim danışmanlığının değeri bilgi aktarmaktan; doğru teşhis, şirkete özel çözüm, karar desteği ve uygulama becerisine doğru kayıyor.
Bu yazıda danışmanlıkta altı temel değer alanını ele alıyorum:
Teşhis → Sıklet Merkezi → Şirkete Özel Tasarım → Karar Desteği → Öngörü → Uygulama
1. Teşhis: Görünen sorunla gerçek sorunu ayırmak
Şirketlerde görünen sorunla gerçek sorun her
zaman aynı değildir.
Patronlar ve yöneticiler genellikle danışmana
belirli bir problem tanımıyla gelir:
- Satışlarımız düşük.
- Bayilerimiz yeterince çalışmıyor.
- Satış ekibimiz performans göstermiyor.
- Tekliflerimiz satışa dönüşmüyor.
- Yeni bayiler bulamıyoruz.
- Mevcut bayilerimiz sipariş vermiyor.
- Satış hedeflerimize ulaşamıyoruz.
Bunların her biri doğru bir gözlem olabilir.
Ancak henüz teşhis değildir.
“Satışlar düşük” demek yalnızca sonucu tarif
eder. Bu sonuca yol açan gerçek neden fiyatlandırma, ürün, hizmet,
organizasyon, insan kaynağı, bayi yapılanması, operasyonel süreçler veya
patronun yönetim biçimi olabilir.
İyi bir danışmanın görevi, kendisine anlatılan
problemi doğru kabul edip hemen çözüm yazmaya başlamak değildir.
İyi bir danışman, görünenin arkasına geçebilen ve
oradaki gerçeği bulabilen kişidir.
Yıllar içinde yaptığım çalışmalardan birkaç
örnek, bunun neden önemli olduğunu daha iyi anlatacaktır.
Tekliflerin satışa dönüşme oranı neden yüzde 4’tü?
Danışmanlık yaptığım bir şirkette hazırlanan
tekliflerin yalnızca yüzde 4’ü satışa dönüşüyordu. Şirket yönetimi bu oranın
yükseltilmesini istiyordu.
Soruna yalnızca rakam üzerinden yaklaşsaydık şu
alanlara odaklanabilirdik:
- Tekliflerin hazırlanma biçimi,
- Teklif takip sistemi,
- Müşteri segmentasyonu,
- Satış ekibinin ikna becerisi,
- Fiyatların rekabetçiliği,
- Tekliflere dönüş hızı,
- Satış kapatma yöntemleri.
Yapay zekâya “Tekliflerimizin satışa dönüşme
oranı yüzde 4, bunu nasıl artırabiliriz?” diye sorsaydık muhtemelen bu
başlıkların tamamını içeren etkileyici bir iyileştirme planı hazırlardı.
Fakat şirketi, yöneticilerini ve iş yapma
biçimini tanıdıkça sorunun temelinde bambaşka bir neden olduğunu gördüm.
Sorunun kök nedeni bizzat patrondu.
Verdiği sözlere uymayan, taahhütlerinden kolayca
dönen ve dahası bu tutumunu karşı tarafa hissettiren bir patron vardı.
Potansiyel müşteriler, şirketle çalışmaları hâlinde neyle
karşılaşabileceklerini daha satış sürecinde seziyorlardı.
Şirket ticari güven veremiyordu.
Bu nedenle problem tekliflerin biçiminde,
satışçıların teklif takip yönteminde veya kullanılan satış tekniklerinde
değildi. Müşterinin zihnindeki asıl soru şuydu:
“Bu şirkete güvenebilir miyim?”
Bu örnekte yüzde 4’lük dönüşüm oranı yalnızca
görünür sonuçtu. Gerçek problem, patronun davranışları nedeniyle oluşan ticari
güven kaybıydı.
Böyle bir problem standart bir satış eğitimiyle,
yeni bir CRM yazılımıyla veya daha güzel hazırlanmış tekliflerle çözülemezdi.
Önce patronun ve şirketin müşteriye güven verme biçiminin değişmesi
gerekiyordu.
Yapay zekâ, kendisine bu bilgiler açıkça
verilmediği sürece böyle bir gerçeği bulamaz. Patronun verdiği sözlerden nasıl
döndüğünü gözlemleyemez. Konuşmalarını, davranışlarını ve karşı tarafta
yarattığı duyguyu birlikte değerlendiremez.
Üstelik problemi yapay zekâya anlatan kişi
patronun kendisiyse, sorunun kaynağı olarak kendisini tarif etmesi de pek
mümkün değildir.
Danışmanlığın değeri burada yalnızca cevap vermek
değil, kimsenin sormadığı doğru soruyu bulmaktır.
Bayinin düşük satışının nedeni satış ekibi değildi
Başka bir çalışmada bir bayinin satış hacmi
düşüktü.
İlk bakışta yapılabilecek yorum belliydi:
“Bayi yeterince satış yapmıyor.”
Bu durumda bayinin hedeflerinin yükseltilmesi,
satış ekibinin eğitilmesi, prim sisteminin değiştirilmesi veya bayi üzerinde
daha fazla baskı kurulması düşünülebilirdi.
Fakat bayinin bünyesinde ayrı bir satış ekibi
vardı ve fiilî satışı bayi sahibi değil, bu ekip yapıyordu.
Ürünlerde ise sürekli arızalar yaşanıyordu.
Satış ekibi, müşterilerden gelen şikâyetlerle
uğraşmaktan ve tekrar tekrar müşterilere servis hizmeti vermekten yorulmuştu.
Yeni bir ürün sattıklarında yeni bir sorun yaşayacaklarını düşünüyorlardı. Bir
süre sonra bilinçli veya bilinçsiz biçimde ürünü satmaktan vazgeçmişlerdi.
Bunu bana açıkça, “Ürün arızalı olduğu için artık
satmak istemiyoruz” şeklinde söylemediler.
Bu, yaptığım gözlemler ve değerlendirmeler
sonucunda ulaştığım bir çıkarımdı.
İlginç olan, aynı ürünlerin ve aynı arıza
risklerinin bulunduğu başka bayilerde satışların daha yüksek olmasıydı.
Yalnızca satış rakamlarına bakıldığında arızaların satış düşüklüğünün temel
nedeni olmadığı düşünülebilirdi.
Fakat diğer bayilerde satışı çoğunlukla bayi
sahipleri yapıyordu. Ürünün bayi kârlılığı yüksekti ve bayi sahipleri satıştan
iyi para kazanıyordu. Bu nedenle ürün arızalarının yarattığı risk ve zahmete
rağmen satış yapmayı sürdürüyorlardı.
Aynı ürünü satan iki bayi grubunda farklı
davranışlar ortaya çıkmıştı:
- Ücretli satış ekibi, müşteri şikâyetlerinin ve servis yükünün altında
kalarak satıştan uzaklaşıyordu.
- Yüksek kâr elde eden bayi sahibi ise arıza riskine rağmen satış
yapmaya devam ediyordu.
Görünen sorun düşük bayi performansıydı. Gerçek
sorun ise ürün arızalarıyla satıştan elde edilen kazancın farklı kişiler
üzerinde yarattığı farklı motivasyondu.
Burada çözüm yalnızca satış ekibini eğitmek veya
hedefleri artırmak olamazdı. Ürün kalitesi, servis yükü, satış ekibinin
motivasyonu ve ödüllendirme sistemi birlikte ele alınmalıydı.
Yapay zekâ kendisine yalnızca satış rakamları
verildiğinde bu davranışsal farkı kendiliğinden göremez. İnsanların açıkça
ifade etmediği bezginliği, satış yapmaktan neden sessizce vazgeçtiklerini ve
bayi sahibinin aynı riske neden farklı tepki verdiğini sahada keşfedemez.
Bayiler neden sipariş vermiyordu?
Başka bir şirkette ise bayiler satış
potansiyellerine rağmen yeterince sipariş vermiyordu.
Şirket açısından sorun yine kolayca
tanımlanabilirdi:
“Bayilerimiz isteksiz ve yeterince çalışmıyor.”
Bu durumda bayilere hedef vermek, kampanya
yapmak, iskonto oranlarını değiştirmek veya satış ekibinin bayi ziyaretlerini
artırmak düşünülebilirdi.
Fakat sorun bayilerin isteksizliği değildi.
Firmanın operasyonel süreçleri tıkanmıştı.
Siparişlerin alınması, stokların kontrolü, ürünlerin hazırlanması,
sevkiyatların yapılması, eksiklerin tamamlanması ve sorunların çözülmesi
düzenli çalışmıyordu.
Bayi her sipariş verdiğinde yeni bir belirsizlik
ve sorunla karşılaşıyordu.
Bir süre sonra bayiler yalnızca çok zorunlu
kaldıklarında sipariş vermeye başlamışlardı. Çünkü firmadan ürün satın almak,
onlar açısından ticari bir fırsat değil, yönetilmesi gereken yeni bir problem
hâline gelmişti.
Şirket dışarıdan baktığında satış yapmak istiyor,
satış ekibi bayilerden sipariş bekliyor, bayiler ise şirketin operasyonel
yetersizliğinden korunmaya çalışıyordu.
Görünen sorun bayilerin düşük sipariş hacmiydi.
Gerçek sorun, ana firmanın sipariş vermeyi bayi açısından zahmetli ve riskli
hâle getirmesiydi.
Bu durumda bayileri daha fazla sipariş vermeye
zorlamak sorunu çözmezdi. Tam tersine güven kaybını büyütürdü. Öncelikle
şirketin kendi sipariş, stok, sevkiyat ve bilgilendirme süreçlerini düzeltmesi
gerekiyordu.
C bölgesindeki müşteriler gerçekten önyargılı mıydı?
Danışmanlık yaptığım bir firmanın merkezi A
bölgesindeydi. Firma, kendi bölgesinde güçlüydü. B ve D bölgelerindeki
satışları da fena değildi. Buna karşılık C bölgesinde oldukça zayıf kalıyordu.
Firma yönetiminin bu duruma ilişkin açıklaması
hazırdı:
“C bölgesindeki müşteriler, kendi bölgelerinde
bulunan firmaları tercih ediyor. Bölge dışından gelen şirketlere karşı
önyargılılar.”
Bu açıklama ilk bakışta makul görünüyordu.
Bölgesel bağlılık, yerel ticari ilişkiler ve müşterilerin tanıdıkları
firmalarla çalışma eğilimi gerçekten satışları etkileyebilirdi.
Ancak saha ziyaretlerimde farklı bir tabloyla
karşılaştım.
Bölgedeki zayıflığın ilk nedeni, daha önce görev
yapan satışçının bayilerin güvenini kaybetmiş olmasıydı. Bu kişi şirketten
ayrılmıştı ancak arkasında önemli bir ilişki hasarı bırakmıştı. Bayilerin
firmaya yönelik mesafeli tutumunun bir bölümü, şirketin merkezinin başka bir
bölgede olmasından değil, geçmişte yaşanan bu güven kaybından kaynaklanıyordu.
Fakat bu, asıl neden değildi.
C bölgesindeki yerel üreticiler, müşterilere
güçlü ve hızlı bir satış sonrası servis hizmeti sunuyordu. Müşteriler bir sorun
yaşadıklarında yakınlarındaki üreticiye kolayca ulaşabiliyor ve kısa sürede
hizmet alabiliyorlardı.
Danışmanlık yaptığım firmanın merkezi ise A
bölgesindeydi ve C bölgesine oldukça uzaktı. Müşterilerin gözünde bu uzaklık
yalnızca coğrafi bir mesafe değildi. Ürünle ilgili bir problem yaşandığında
servise ne kadar sürede ulaşabileceklerine ilişkin gerçek bir ticari riskti.
Firma yönetimi müşterilerin bölge dışındaki
firmalara karşı önyargılı olduğunu düşünüyordu. Oysa müşterilerin tutumu
duygusal bir önyargıdan çok, satış sonrası hizmet konusunda yaşadıkları somut
bir kaygıya dayanıyordu.
Görünen sorun, bölge müşterilerinin yerel
üreticileri tercih etmesiydi.
Gerçek nedenler ise şunlardı:
- Önceki satışçının bayi ilişkilerinde bıraktığı güven kaybı,
- Firmanın bölgeye coğrafi olarak uzak olması,
- Satış sonrası hizmetin yeterince hızlı ve güven verici biçimde
sunulamaması,
- Yerel üreticilerin servis konusunda sağladığı rekabet üstünlüğü.
Sorunun gerçek nedenlerini belirledikten sonra
iki temel adım attık.
İlk olarak, bölgede güçlü referansları bulunan
yeni bir satışçı işe alındı. Böylece geçmiş satışçının bıraktığı ilişki
hasarını onarabilecek, bayilerin ve müşterilerin güvenini yeniden kazanabilecek
bir saha yapılanması oluşturuldu.
İkinci olarak, C bölgesinde güçlü bir servis
organizasyonu kuruldu. Merkezdeki servis müdürünün bizzat sürece dâhil olduğu
yeni bir yapı tasarlandı. Böylece müşterilere yalnızca ürün satılmayacağı,
satış sonrasında da yanlarında olunacağı gösterildi.
Bu adımlardan sonra C bölgesindeki satışlar daha
ilk sezonda artış eğilimine girdi.
Eğer yönetimin başlangıçtaki teşhisini doğru
kabul etseydik, “Bölge müşterileri bize karşı önyargılı” sonucuyla
yetinebilirdik. Bu durumda yapılabilecekler muhtemelen daha yoğun tanıtım,
fiyat indirimi, kampanya veya satış baskısıyla sınırlı kalacaktı.
Fakat bunların hiçbiri geçmişte kaybedilen güveni
ve müşterilerin servis kaygısını tek başına çözemezdi.
Yapay zekâya “Bir bölgede müşteriler yerel
üreticileri tercih ediyor, ne yapmalıyız?” diye sorulduğunda yerel pazarlama,
rekabetçi fiyat, bayi geliştirme ve marka bilinirliği gibi pek çok öneri
alınabilirdi. Ancak sahaya çıkmadan, bayilerle ve müşterilerle konuşmadan,
geçmiş ilişkilerin bıraktığı hasarı ve yerel üreticilerin servis üstünlüğünü
tespit etmek mümkün değildi.
Bu vaka da önemli bir gerçeği gösteriyor:
Müşterilerin davranışlarını önyargı olarak
açıklamak kolaydır. İyi bir danışmanın görevi ise bu davranışın arkasındaki
ticari gerekçeyi bulmaktır.
Bazen bir bölgede satışın düşük olmasının nedeni
pazarın zayıflığı veya müşterilerin markaya karşı önyargısı değildir. Şirketin
o bölgede güven oluşturamaması ve rakiplerinin müşteriye daha güçlü bir değer
sunmasıdır.
Veriyi görmek
ile gerçeği görmek aynı şey değildir
Bu dört örnekte de şirketlerin elindeki veriler
sonuçları gösteriyordu:
- Tekliflerin satışa dönüşme oranı yüzde 4’tü.
- Bir bayinin satış hacmi düşüktü.
- Bayiler yeterince sipariş vermiyordu.
- C bölgesinde satışlar düşüktü.
Fakat rakamların hiçbiri tek başına gerçek nedeni
açıklamıyordu.
Gerçek nedenleri bulmak için:
- Şirketi tanımak,
- İnsanları dinlemek,
- Davranışları gözlemlemek,
- Söylenenlerle yapılanları karşılaştırmak,
- Farklı veriler arasındaki bağlantıları kurmak,
- İnsanların söylemediklerini de anlamak,
- Saha deneyimiyle doğru çıkarımı yapmak gerekiyordu.
Yapay zekâ verileri analiz edebilir. Ancak hangi
verinin önemli olduğunu, hangi bilginin kendisinden saklandığını veya
insanların ifade etmedikleri gerçek motivasyonlarını her zaman ortaya
çıkaramaz.
Yapay zekâ kendisine anlatılan problem üzerinde
çalışır. İyi bir danışman ise problemin gerçekten anlatıldığı gibi olup
olmadığını araştırır.
Benim danışmanlık çalışmalarımda ilk işim cevap
üretmek değil, doğru teşhisi koymaktır.
2. Sıklet merkezini bulmak: Önce hangi düğümü çözmeliyiz?
Doğru teşhis koymak tek başına yeterli değildir.
Bir şirkette aynı anda onlarca sorun bulunabilir:
- Marka yeterince güçlü değildir.
- Satış ekibi doğru yönetilmiyordur.
- Bayi ağı verimsizdir.
- Fiyatlandırma sistemi sorunludur.
- Operasyonel süreçler tıkanmıştır.
- Ürün portföyü dağınıktır.
- CRM sistemi kullanılmıyordur.
- Logo ve kurumsal kimlik eskimiştir.
- Müşteri deneyimi zayıftır.
- Yönetim raporları yetersizdir.
Bunların tamamı doğru olabilir. Ancak şirket
bütün sorunlarını aynı anda çözemez.
Bu nedenle benim için teşhis sonrasında gelen en
önemli soru şudur:
İlk olarak hangi düğümü çözersek asıl sonuca
ulaşabiliriz?
Ben bunu şirketin ağırlık merkezi olarak
tanımlarım. Askerî stratejideki karşılığıyla söylersek şirketin sıklet
merkezini bulmaya çalışırım.
Sıklet merkezi, bütün faaliyetlerin ortasında yer
alan, diğer sorunları ve sonuçları etkileyen kritik noktadır. Şirketin
enerjisini, zamanını ve kaynaklarını önce nereye yöneltmesi gerektiğini
gösterir.
Her sorun aynı öneme sahip değildir. Her
iyileştirme de hedefe aynı ölçüde katkı sağlamaz.
Örneğin bir marka çalışmasında yapay zekâ şu
önerileri sunabilir:
- Logoyu yenileyin.
- Kurumsal renkleri değiştirin.
- Yeni bir slogan geliştirin.
- Web sitesini modernleştirin.
- Sosyal medya görünürlüğünü artırın.
- Ambalaj tasarımını yenileyin.
Bunların hiçbiri kendi başına yanlış değildir.
Logo gerçekten eskimiş de olabilir.
Fakat benim sorum şudur:
Logoyu değiştirirsek bunun şirketin asıl hedefine
katkısı ne olacak?
Bir başka ifadeyle:
- Logo değişikliği satışları neden artıracak?
- Müşterinin markayı tercih etmemesinin nedeni gerçekten logo mu?
- Bayilerin markaya yeterince ilgi göstermemesinin temelinde görsel
kimlik mi var?
- Ürün kalitesi, fiyat, teslimat, satış sonrası hizmet veya marka vaadi
çözülmeden yeni logo neyi değiştirecek?
- Aynı kaynak daha kritik bir probleme ayrıldığında daha büyük sonuç
elde edilebilir mi?
Bazen logo değişimi gereklidir. Bazen de
yapılacaklar listesinin en sonunda yer alması gereken konudur.
Şirketin gerçek problemi ticari güven eksikliği,
yetersiz ürün performansı, yanlış hedef müşteri, zayıf dağıtım ağı veya aksayan
operasyonlarsa logoyu değiştirmek yalnızca daha görünür bir değişiklik yaratır.
Fakat şirketin asıl sonucunu değiştirmez.
Yapay zekâ, problemle ilişkili çok sayıda doğru
öneri üretebilir. Ancak bu önerilerin tamamının aynı anda uygulanamayacağı
gerçeğiyle karşı karşıya kaldığımızda kritik seçim hâlâ yapılmalıdır:
Hangisi asıl sonucu yaratacak müdahaledir?
Benim danışman olarak görevim uzun bir
yapılacaklar listesi hazırlamak değildir. Şirketin düğüm noktasını bulmak ve
sınırlı kaynakların asıl sonucu yaratacak alana yönelmesini sağlamaktır.
Çünkü strateji, yapılabilecek her şeyi sıralamak
değildir.
Strateji; neye öncelik verileceğine, neyin
erteleneceğine ve hangi noktaya yüklenildiğinde sistemin geri kalanının
değişeceğine karar vermektir.
3. Şirkete özel tasarım: Genel doğruları şirketiniz için çalışır hâle getirmek
Yapay zekâ size ideal bir bayi yönetim modeli,
satış organizasyonu veya performans sistemi hazırlayabilir.
Fakat teorik olarak doğru bir modelin sizin
şirketinizde uygulanabilir olması garanti değildir.
Çünkü her şirketin:
- Yönetim kültürü,
- Patron profili,
- İnsan kaynağı,
- Finansal kapasitesi,
- Ürün portföyü,
- Müşteri yapısı,
- Satış kanalları,
- Bayi profili,
- Teknolojik altyapısı,
- Organizasyonel olgunluğu farklıdır.
Bir şirket için doğru olan münhasır bayilik
modeli, başka bir şirket için tehlikeli olabilir. Bir sektörde başarı sağlayan
prim sistemi, başka bir sektörde yanlış satış davranışlarını teşvik edebilir.
Büyük bir şirketin uygulayabileceği performans sistemi, sınırlı kadroya sahip
bir KOBİ’de çalışmayabilir.
Ben hazır modelleri şirketlere olduğu gibi
taşımam.
Önce şirketin gerçek durumunu, sıklet merkezini,
insan kaynağını, verilerini, ticari ilişkilerini ve uygulama kapasitesini
değerlendiririm. Ardından çözümü o şirketin ihtiyaçlarına göre tasarlarım.
Bazen kapsamlı bir dönüşüm gerekir. Bazen de
sistemi bütünüyle değiştirmek yerine birkaç kritik noktaya müdahale etmek daha
doğru olur.
Danışmanın değeri, teorik olarak en gelişmiş
modeli önermesinde değildir.
Danışmanın değeri; şirketin sıklet merkezini
bulmasında, doğru çözümü seçmesinde ve bu çözümü uygulanabilir bir sisteme
dönüştürmesindedir.
Yapay zekâ genel doğruları bilir. Ben ise bu
doğrulardan hangisinin sizin şirketinizde, hangi şartlarda ve hangi sırayla işe
yarayacağını belirlemeye çalışırım.
4. Karar desteği: Çok sayıda seçenek değil, doğru tercih
Yapay zekâ birkaç saniye içinde çok sayıda
alternatif üretebilir:
- Bayiyi geliştirin.
- Bayiyi değiştirin.
- Yeni bölge açın.
- Bölgeyi ikiye bölün.
- Münhasırlık verin.
- Hedef sistemini değiştirin.
- Yeni bir prim modeli kurun.
- Doğrudan satışa geçin.
- Online satış kanalını geliştirin.
Fakat şirket yönetiminin ihtiyacı yalnızca
seçenek listesi değildir.
Asıl ihtiyaç, hangi seçeneğin şirket açısından
daha doğru olduğunu belirlemektir.
Örneğin düşük performans gösteren bir bayiyi
değiştirmeye karar vermek kolaydır. Fakat şu soruların cevaplanması gerekir:
- Bayi gerçekten yetersiz mi?
- Bölgenin satış potansiyeli doğru hesaplandı mı?
- Ana firma bayiye gerekli desteği verdi mi?
- Bayi değiştirildiğinde yerine daha güçlü bir aday bulunabilir mi?
- Mevcut bayi müşterileri de beraberinde götürür mü?
- Bölgede oluşacak boşluk ne kadar sürede kapatılır?
- Yeni bayi markaya yatırım yapmaya hazır mı?
Bir yönetim kararının yalnızca beklenen faydaları
değil; maliyetleri, riskleri ve uygulama sonuçları da değerlendirilmelidir.
Benim görevim patronun yerine karar vermek
değildir. Doğru verileri, alternatifleri ve muhtemel sonuçları görünür hâle
getirerek daha sağlıklı karar vermesini sağlamaktır.
Gerektiğinde patronun duymak istediğini değil,
şirketin duymaya ihtiyaç duyduğu gerçeği söylerim.
Çünkü gerçek danışmanlık, yönetimi memnun edecek
cevaplar üretmek değil; şirketi daha doğru kararlara taşımaktır.
5. Üç veya beş adım sonrasını öngörmek
İşletmelerde hiçbir önemli karar yalnızca
alındığı anda sonuç doğurmaz. Her karar, arkasından yeni davranışlar ve yeni
sonuçlar üretir.
Örneğin:
- Bayiye daha yüksek iskonto vermek kısa vadede siparişi artırabilir;
birkaç adım sonra fiyat disiplinini ve kârlılığı bozabilir.
- Performansı düşük bir bayiyi hızla değiştirmek doğru görünebilir;
birkaç ay sonra bölgede müşteri kaybına ve servis boşluğuna yol açabilir.
- Satış primini yalnızca ciroya bağlamak satışları yükseltebilir;
ardından düşük kârlılık, kontrolsüz vade ve tahsilat sorunları
yaratabilir.
- Online satışları artırmak kısa vadede gelir sağlayabilir; ancak doğru
sistem kurulmazsa bayi güvenini ve kanal bağlılığını zayıflatabilir.
- Satış ekibine daha yüksek hedef vermek baskıyı artırabilir; fakat
stok, teslimat ve satış sonrası hizmet sorunları çözülmemişse çalışanları
ve bayileri sistemden uzaklaştırabilir.
- Her bölgeye yeni bayi atamak kapsama alanını genişletebilir; fakat
mevcut bayilerin satış alanlarını daraltarak ağın tamamını
verimsizleştirebilir.
Yapay zekâ bu riskleri sıralayabilir. Fakat hangi
sonucun sizin şirketinizde daha güçlü biçimde ortaya çıkacağını belirlemek için
yalnızca genel bilgi yeterli değildir.
Ben bir danışmanlık çözümünü değerlendirirken
yalnızca ilk sonucu düşünmem.
Şunlara da bakarım:
- Bu karar kimlerin davranışını değiştirecek?
- Birinci sonuçtan sonra hangi ikinci sonuç ortaya çıkacak?
- Bayi, satışçı, yönetici ve müşteri bu karara nasıl tepki verecek?
- Kısa vadeli kazanç, orta vadede hangi maliyeti yaratabilir?
- Bugün çözdüğümüz sorun, yarın başka bir soruna dönüşebilir mi?
- Sistem üç veya beş adım sonra bizi nereye götürür?
Deneyim tam da bu noktada önem kazanır.
Ben danışmanlık çözümlerimde yalnızca atılacak
ilk adımı değil, mümkün olduğu ölçüde üçüncü ve beşinci adımlarda ortaya
çıkabilecek sonuçları da öngörmeye çalışırım.
Çünkü ilk bakışta doğru görünen her karar,
sürecin sonunda doğru sonuç üretmez.
İyi danışmanlık bugünün problemini çözerken
yarının daha büyük problemini yaratmamaktır.
6. Uygulama: Bilmek yetmez, hayata geçirmek gerekir
Şirketlerde sorun çoğu zaman ne yapılacağının hiç
bilinmemesi değildir.
Yönetimler genellikle sorunlarının ve çözüm
yollarının en azından bir bölümünü bilir. Ancak bildiklerini uygulayamazlar.
Bir yapay zekâ size çok başarılı bir bayi yönetim
sistemi hazırlayabilir. Fakat bu sistemin çalışması için şu soruların
cevaplanması gerekir:
- Kim, hangi görevi üstlenecek?
- Hangi adım önce atılacak?
- Sistem hangi bölgede pilot olarak uygulanacak?
- Satış ekibinin sorumlulukları nasıl değişecek?
- Bayiler yeni sisteme nasıl hazırlanacak?
- Yöneticiler arasındaki yetki çatışmaları nasıl çözülecek?
- Direnç gösteren çalışanlarla nasıl çalışılacak?
- İlk sonuçlar hangi göstergelerle ölçülecek?
- Uygulamadaki sapmalar nasıl düzeltilecek?
- Patron belirlenen kurallara kendisi uyacak mı?
Yapay zekâ bir uygulama takvimi hazırlayabilir.
Ancak insanların değişime gösterdiği direnci yönetemez. Toplantıda herkesin
kabul ettiği bir kararın neden sahada uygulanmadığını kendiliğinden göremez.
Görevini yapmayan yöneticinin gerçek gerekçesini ortaya çıkaramaz. Bayinin
itirazının arkasındaki ticari kaygıyı onunla yüz yüze konuşarak anlayamaz.
Danışmanlık, raporun hazırlanmasıyla tamamlanmaz.
Bir çözüm, ancak şirketin günlük çalışma düzenine
yerleştiğinde gerçek değere dönüşür.
Bu nedenle çalışmalarımda yalnızca ne yapılması
gerektiğini söylemeye değil, bunun nasıl uygulanacağını göstermeye de
odaklanırım.
Yapay zekâda bilgi var, bende sınanmış bilgi var
Yapay zekânın çok geniş bir bilgi kapasitesi var.
Dünyadaki teorileri, modelleri, yaklaşımları ve örnekleri bir araya
getirebilir.
Ancak bilgi ile sınanmış bilgi aynı şey değildir.
Ben yaklaşık 30 yıldır pazarlama, satış ve bayi
yönetimi alanında çalışıyorum. Kurumsal şirketlerde satışın ve bayi yönetiminin
hem saha hem de merkez tarafında görev yaptım. Binlerce bayi ziyareti
gerçekleştirdim. Farklı ölçeklerde yaklaşık 60 firmayla ve 45’ten fazla
sektörle çalışma imkânı buldum.
Bu süreçte hangi yaklaşımın yalnızca teoride
doğru göründüğünü, hangisinin sahada çalıştığını, hangi çözümün hangi
koşullarda sonuç verdiğini ve hangi kararın beklenmeyen sorunlar yarattığını
gözlemledim.
Bu nedenle aramızdaki farkı şöyle ifade
edebilirim:
Yapay zekâda bilgi var; bende ise sınanmış bilgi
var.
Sınanmış bilgi:
- Hangi bilginin hangi şartlarda işe yaradığını,
- Aynı çözümün farklı şirketlerde neden farklı sonuç verdiğini,
- Bir modelin hangi noktada bozulabileceğini,
- İnsanların sisteme nasıl tepki vereceğini,
- Kâğıt üzerinde doğru görünen bir kararın sahada neden çalışmayacağını,
- Hangi riskin başlangıçta görünmese de daha sonra ortaya çıkacağını
bilmektir.
Buna deneyim diyoruz.
Deneyim yalnızca uzun yıllar çalışmış olmak
değildir. Yaşanan olaylar arasında bağlantı kurmak, tekrar eden örüntüleri
görmek, sonuçlardan ders çıkarmak ve yeni bir durumda bu birikimi doğru
kullanmaktır.
Yapay zekâ size olası çözümleri sunabilir. Ben
ise geçmişte sınanmış bilgilerimden hareketle bu çözümlerden hangisinin sizin
koşullarınızda çalışabileceğini, hangisinin riskli olduğunu ve hangisinin
beklenmeyen sonuçlar yaratabileceğini ayırt edebilirim.
Yapay zekânın bilgisiyle benim deneyimim birbirinin alternatifi değil
Yapay zekâyı reddetmiyorum.
Tam tersine araştırma, analiz, model geliştirme
ve raporlama kapasitemi büyütmek için aktif biçimde kullanıyorum.
Dolayısıyla benden danışmanlık aldığınızda yapay
zekâ ile insan deneyimi arasında tercih yapmak zorunda değilsiniz.
Benim sunduğum model şudur:
30 yıllık saha deneyimi + sınanmış bilgi + farklı
sektörlerden edinilmiş birikim + şirkete özel veri + yapay zekâ destekli analiz
+ uygulama disiplini
Bu bileşim, yalnızca yapay zekâdan veya yalnızca
geleneksel danışmanlıktan alınabilecek sonucun ötesine geçer.
Yapay zekâ bilgiye ulaşmamı ve alternatif
üretmemi hızlandırır. Ben ise hangi bilginin önemli olduğunu, hangi
alternatifin şirkete uygun olduğunu, önce hangi düğümün çözülmesi gerektiğini
ve kararın birkaç adım sonra neye dönüşebileceğini değerlendiririm.
Benden bilgi satın almazsınız
Benden danışmanlık aldığınızda satın aldığınız
şey internette bulunabilecek bilgiler, standart yönetim kavramları veya genel
geçer öneriler değildir.
Benden şunları alırsınız:
Doğru teşhis
Size anlatılan problemle yetinmem. Görünen
sonucun arkasındaki kök nedenleri araştırırım.
Sıklet merkezinin belirlenmesi
Sorunların tamamını aynı önemde görmem. İlk
olarak hangi düğüm çözülürse asıl sonucun elde edileceğini belirlerim.
Şirkete özel tasarım
Hazır bir modeli şirketinize kopyalamam. Çözümü
sektörünüze, ölçeğinize, insan kaynağınıza ve uygulama kapasitenize göre
tasarlarım.
Karar desteği
Alternatifleri, riskleri ve muhtemel sonuçları
ortaya koyarak daha sağlıklı yönetim kararları vermenize yardımcı olurum.
İleriye dönük öngörü
Alınacak kararların yalnızca ilk sonucuna değil,
üç veya beş adım sonra yaratabileceği etkilere de bakarım.
Uygulama yaklaşımı
Hazırlanan çözümün kâğıt üzerinde kalmaması için
görevleri, öncelikleri, performans göstergelerini ve uygulama adımlarını
belirlerim.
Özetle:
Benden bilgi değil; probleminizi doğru anlama,
asıl müdahale noktasını bulma, çözümü şirketinize uyarlama, sonraki sonuçlarını
öngörme ve uygulanabilir hâle getirme yeteneği satın alırsınız.
Şirketinizin ihtiyacı gerçekten daha fazla bilgi mi?
Bugün patronların erişebileceği bilgi miktarı hiç
olmadığı kadar fazla.
Bir yönetici birkaç dakika içinde bayi yönetimi,
satış stratejisi, organizasyon, performans sistemi, markalaşma veya
fiyatlandırma hakkında yüzlerce öneriye ulaşabilir.
Fakat şirketlerin önemli bir bölümü bilgi
eksikliğinden değil:
- Yanlış teşhis,
- Yanlış öncelik,
- Sıklet merkezinin bulunamaması,
- Şirkete uymayan modeller,
- Kararların sonraki etkilerinin öngörülememesi,
- Ertelenen kararlar,
- Kurum içi direnç,
- Uygulama disiplini eksikliği nedeniyle sorun yaşamaktadır.
Bu nedenle şirketinizin ihtiyacı her zaman daha
fazla bilgi değildir.
Belki de ihtiyacınız olan şey:
- Doğru sorunun sorulması,
- Kimsenin görmek istemediği gerçeğin görünür hâle getirilmesi,
- Dağınık sorunlar arasındaki bağlantının kurulması,
- Asıl düğüm noktasının bulunması,
- Yapılabilecekler arasından doğru önceliğin seçilmesi,
- Şirketinize uygun bir sistem tasarlanması,
- Kararın sonraki sonuçlarının öngörülmesi,
- Alınan kararların uygulamaya geçirilmesidir.
Bunlar, yapay zekâya bir soru sorarak tek başına
elde edilebilecek sonuçlar değildir.
Sonuç: Yapay zekâ cevap verir, iyi danışman gerçeği ve sıklet merkezini bulur
Yapay zekâ çağında danışmanlığın değeri ortadan
kalkmıyor. Danışmanlığın değeri yeniden tanımlanıyor.
Genel bilgi aktaran, standart sunumlar hazırlayan
ve her şirkete benzer öneriler sunan danışmanlık anlayışı önemini kaybediyor.
Buna karşılık doğru teşhis koyabilen, saha
gerçekliğini okuyabilen, şirketin sıklet merkezini belirleyebilen, şirkete özel
sistem tasarlayabilen, kararların birkaç adım sonraki sonuçlarını öngörebilen
ve uygulamayı destekleyebilen danışmana duyulan ihtiyaç devam ediyor.
Yapay zekâya sorunuzu yazdığınızda size çok güçlü
bir cevap verebilir.
Fakat şirketinizde asıl sorunun ne olduğunu
bilmiyorsanız, aldığınız cevap sizi yanlış bir çözümün peşinden de götürebilir.
Asıl sorunu doğru belirleseniz bile, ilk olarak nereye müdahale etmeniz
gerektiğini bulamazsanız kaynaklarınızı ikincil konulara harcayabilirsiniz.
Benim danışman olarak asıl işim, sizin sorduğunuz
soruya hemen cevap vermek değildir.
Önce şu soruları sorarım:
Şirketinizin gerçek problemi gerçekten bu mu?
İlk olarak hangi düğümü çözersek asıl sonucu elde
ederiz?
Bugün alacağımız bu karar, bizi üç veya beş adım
sonra nereye götürür?
Çünkü satışların düşmesi, bayilerin sipariş
vermemesi, tekliflerin satışa dönüşmemesi veya satış ekibinin performans
gösterememesi yalnızca görünen sonuçlar olabilir.
Gerçek neden bazen sistemdedir, bazen üründedir,
bazen organizasyondadır, bazen de şirketin en tepesindeki kişidedir.
Yapay zekâ kendisine verilen bilgilerle cevap
üretir.
İyi bir danışman ise görünenin arkasına geçer,
gerçek problemi bulur, şirketin sıklet merkezini belirler, sınanmış bilgisiyle
çözümün sonraki sonuçlarını değerlendirir ve şirketinize uygun çözümü hayata
geçirir.
Yapay zekâ çağında benden danışmanlık almanızın
nedeni, yapay zekâdan daha fazla bilgiye sahip olduğumu iddia etmem değildir.
Asıl neden şudur:
Yapay zekâda bilgi vardır. Bende ise hangi
bilginin hangi koşullarda nasıl sonuç vereceğini gösteren sınanmış bilgi, saha
deneyimi ve öngörü vardır.
Çünkü gerçek danışmanlık bilgi aktarmak değil; teşhis
etmek, sıklet merkezini bulmak, şirkete özel tasarlamak, doğru kararı
desteklemek, birkaç adım sonrasını öngörmek ve çözümü uygulamaya
dönüştürmektir.
Bayi Kanalıyla Büyüme : Ticari Büyüme ve Yönetim Rehberi
Bayi Kanalıyla Büyüme : Patronlar İçin Bayi Yönetimi İlkeleri
Şirketinizde Gerçek Problemi Birlikte Bulalım
Şirketinizde satış, bayi yönetimi, büyüme veya ticari yönetim alanında çözemediğiniz bir problem varsa, işe hazır bir çözüm önermekten önce problemi doğru tanımlayarak başlayabiliriz.
Benimle iletişime geçin.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder