KAZANMA STRATEJİSİ 

Rekabet dünyasında stratejiden kastedilen "kazanma stratejisi"dir. A.G. Lafley #Kazanmakiçinoynamak kitabında "...strateji, bir şirketi, endüstrisinde rakiplerine kıyasla sürdürülebilir şekilde avantajlı duruma getirmek ve onlardan daha fazla değer yaratacak biçimde konumlandırmak için verilen kararlar bütünüdür" der. Ve devam eder; "Kazanma yolunu belirlemek için müşteriler tarafından önemsenen ve rakiplerden daha iyi bir değer yaratan şeyin ne olduğu iyi değerlendirilmelidir." Michael Porter bu şeye rekabet avantajı demiştir. Bir özelliğin rekabet avantajı olabilmesi için müşterilere rakiplerden daha üstün değer sunması gerekir. Peki bu rekabet avantajı nasıl bulunur. Bunun cevabı David Aaker'dadır. #StrategicMarketManagement kitabında şöyle yazar: " The goal is to develop a strategy that exploits business strenghts and competitor wekanesses and neutralizes business weaknesess and competitor strenghts." David Aaker rekabetçi avantaj için nereye bakılması gerektiğini söylüyor. Kısaca strateji geliştirirken rakibinizin zayıf yanlarını işinizin güçlü yanları lehine istismar edilmesini ve sizin zayıf ama rakibinizin güçlü olduğu yanlarında etkisizleştirilmesini tavsiye ediyor. Bu bakış açısına müşteri ihtiyaçları da eklendiğinde "rekabetçi avantaj"ı tespit etmede önemli bir adım atılmış olur. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmede rakiplere göre üstün olunan rekabetçi avantaj stratejinin temelini oluşturacaktır. Tabi bu alanlar tek boyutlu ve siyah-beyaz gibi net değildir. Grinin farklı tonları çoktur ve birden fazla boyut vardır. Bu boyutların tamamının ve gri alanlarında kafa karışıklığına izin vermeden değerlendirilmesi gerekir. Bunun içinde bilgi ve tecrübeye aynı anda sahip olunmalıdır.

 #strateji #rekabetstratejisi #pazarlamastratejisi #büyümestratejisi #satışstratejisi #yönetimstratejisi #değerönerisi #markastratejisi

 BİR KEZ DAHA SATIŞI YÖNETMEK ÜZERE!

´Satışı yönetmenin işleri idare etmek olmadığını söylemiştik. Satışı yönetmek, iş hacmini bir üst seviyeye taşıyacak şekilde  satışa yön vermektir. Pazarı, rakibi, kanalı, müşteriyi okuyarak, kazanmak için konumlanarak oyun kurmaktır. Bu konumlamayı bir defa yapınca ekibe yöneleceği hedefi, yürünecek yolu ve nasıl yürüneceğini de göstermiş olursunuz.
´Oyunun nasıl kazanılacağı kurgulanmadan sadece operasyonlar ve çalışanlar yönetilirse her kafadan bir ses çıkar, herkes kendi doğrusuna göre yönlenir. Herkes bir şeyler yapar ama yapılanların neye yol açtığını kimse bilmez. Satış, içerde ve dışarda savaşa döner. Sonunda herkes yorulur.    
Aşağıda böylesi bir yapı için yaptığım çalışma sonrasında ulaştığım prensipleri görebilirsiniz. Bu sonuca gelirken 100'den fazla bayi ve müşteri ziyareti, rakip-ürün-kanal analizleri ile yaptığım tespitler (okumam) vardır. Toplantılarda ve sahada, satış ekibine satış faaliyetlerini bu prensiplere göre nasıl düzenleyeceklerini örnekleri ile anlattım. Ne yapacaklarını bilemedikleri bir durumla karşılaştıklarında önce bu prensiplere bakmalarını, cevap bulamazlarsa bana sormalarını söyledim. Sonuç mu? Bir yılın sonunda miktarda, ciroda, penetrasyonda ve tahsilatta pozitif sonuçlar oldu.

 PAZAR BÜYÜKLÜĞÜ VE ÜRETİM KAPASİTESİ İLİŞKİSİ!

Danışmanlık projelerimde ilk baktığım konu, firmanın faaliyet gösterdiği sektörün pazar büyüklüğüdür. (Önceden sadece yurtiçine bakıyordum artık dünyaya da bakıyorum.) Pazar büyüklüğü nedir ve son 10 yılda ne kadar büyümüş, yıllık ortalama büyüme hızı nedir? Bazı spesifik sektörler hariç pazar büyüklüğü verilerine ulaşmak mümkün. Yeter ki nereye bakmanız gerektiğini bilin. Yerli firmalarımız ise genelde pazar büyüklüğünü bilmezler. Halbuki pazar büyüklüğü firma için önündeki fırsat demektir. Önceden şaşırdığım bu duruma artık şaşırmıyorum. Firmaya sormadan ben araştırmalarımı yapıyor ve büyüklüğü tespit ediyorum. Amacım şirket için bir büyüme planı yapmak. Sonra üretim kapasitesini sorarım. Ve genelde onunda bilinmediğini görürüm. Pazar büyüklüğünü ölçmek benim işim ama üretim kapasitesini hesaplamak benim alanım değil. Yani bu bilinmezlik ile büyüme planı yapmam mümkün olmaz. Çünkü üretim kapasitesini bilmeyince gerçekçi bir büyüme planı yapmanızda mümkün değildir. Planlayacağınız büyüme senaryosu şirketin üretim kapasitesi ile orantılı olmak zorundadır. Önce üretim kapasitesinin tamamını kullanacak düzeye gelecek bir büyüme planı yapmak sonra gerekirse kapasite artışını gündeme almak gerekir. Kıssadan hisse şirketinizi büyütmek istiyorsanız hem pazar büyüklüğünü hem üretim kapasitenizi bilmelisiniz. Maalesef çok az şirket bu farkındalığa sahip.

 ANALİTİK FİLTRELEME!

Şu konuyuda yazmakta fayda var; Analitik filtreleme! (Bu arada bir haftadır covid-19 karantinasındayım. 2023'e böyle girdik. Bende bu süreci yazarak değerlendiriyorum) Aşağıdaki şemayı daha önce paylaşmıştım. Hedef müşterinin tanımlanması konusundaki postta yazmıştım. Bu sonuca nasıl ulaştığımı soranlar oldu. Aslında böylesi çıkarımlar yapmak kolay olmuyor. Aşağıda bir hap gibi tanımlanmış bu bilgiye ulaşmak ciddi bir beden teri ve beyin teri gerektiriyor. Sahada onlarca (bu konuda yüzlerce diyebilirim) bayi ve müşteri görüşmeleri, saha gözlemlerinden toplanan binlerce verinin süzülmesi ile çıkıyor. Buna analitik filtreleme diyorum. Sahadan gelen binlerce verinin toplanması, ayıklanması, kesilip biçilmesi, yeniden birleştirilmesi, önemli ile önemsizin ayrıştırılması gibi bir dizi zihinsel işlemden geçirilmesi gerekiyor. Buna analitik düşünce de deniyor. Fakat analitik filtreleme de durumu iyi anlattığı için tercih ediyorum. Analitik filtreleme yapmak için sahada nereye bakacağınızı, nasıl bakacağınızı, ne aradığınızı bilmeniz gerekir. Yani tüm sürece bir konsept ile yaklaşılmalıdır. Bu konseptin temeli pazarlama teorisidir ama sadece kuru bilgi yeterli değildir. Böylesi bir konsept pratikte sınanmış, deneyimlenmiş bilgi ile oluşuyor. Yani pazarlama teorisinin uygulama deneyimi ile kazanılıyor. Aynı şeylere bakıp farklı şeyler görebilmenin yolu burdan geçiyor. Sancı çekmeden de olmuyor. Böylesi bilgiler çekilen ağır sancılardan sonra doğuyor.

 B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ?_3

Fiyatınız mutlak değer olarak yüksekse fiyatınızı küçültmeniz lazım. Dikkat ederseniz düşürmeniz demedim. Yüksek fiyatı belli bir referans noktasına çekerek veya o noktaya yerleştirerek küçültebilirsiniz. Peki nasıl? Yine bir örnekle açıklayalım. Bir önceki postta bahsetmiş olduğum bitki besleme firmasının ürünleri klasik gübrelere karşı 4-5 kat pahalı demiştik. Fakat bu ürünleri dekar maliyetine çevirdiğinizde fiyatlar küçülüyordu. Gübre ve bitki beslemede her ürünün bir dekara ne kadar atılması gerektiği bellidir. Bu ürünün etkinliği ile ilgilidir. Klasik gübrelerde bu miktar 1 dekar için kilogram boyutunda iken bizim ürünlerde miligram veya cc boyutunda idi. Dolayısı ile çok daha az bir miktarla aynı tarla büyüklüğünde çok daha etkili bir şekilde kullanılabiliyordu. Gerçi dekar maliyetinde de bizim ürünler yine de %10-15 civarı yüksek kalıyordu. Ama birim fiyatlarındaki 4-5 kat fazlalık artık ortadan kalkmış oluyordu. Dekar maliyeti %10-15 fazlalığın karşılığında bu ürünler -bitki desenine göre değişmekle birlikte- minimum %10-15 verim farkı sağlıyordu. Sonuçta çiftçinin gübre maliyeti, kazancına göre düşüyordu. İki ürün arasındaki kullanım maliyeti ve verim farkları bizim ziraat mühendisi arkadaşlarımız tarafından tablolara çevrilerek hem anlatılıyor hem de takip ediliyordu. Sonuç olarak fiyatı yüksek bir ürünü bir ALANA,ZAMANA,MİKTARA oturtarak fiyatını küçültebilirsiniz. Kullanım maliyeti ve kullanım alanında yarattığı sonuç ile fiyatınızı elimine edebilirsiniz. Böylesi farklar yoksa fiyat yüksekliği sorgulanmalıdır. Varsa da fiyatın arttırılıp arttırılmayacağı sorgulanmalıdır. Tabi karlılık uğruna fantazi peşinde koşmamak gerekir. Rekabet gerçeğine uygun pozisyon alınmalıdır.

 B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_2?

Fiyatı yüksek olan bir ürünü satabilmenin ilk yolu müşteri segmentini doğru tespit etmekle başlar. Ürünü satın alacak bütçeye ve gelire sahip müşteriler belirlenmelidir. B2C'de A ve B SES grubunu hedef olarak tanımlamak kolaydır. B2B'de ise bu kadar basit değildir. Daha derin analizler yapılmalıdır. Görünenle yetinilmemeli, görünenin arkası görülmelidir. Bitki besleme ve gübre sektöründe faaliyet gösteren bir firmayla iki yıl kadar çalışmıştık. Bu firmanın ürünleri ithal olup son derece yenilikçi ve çok güçlü ürünlerdi. Bir çiftçinin deyişi ile "bahçenin -tarlanın,seranın- kaderini değiştiren ürünlerdi. Tabi böylesi güçlü ürünlerin fiyatıda güçlüydü. Klasik gübreler karşısında birim miktarda 4-5 kat yüksek fiyatlara sahipti. Dolayısı ile satışı zor bir üründü. Müşterilerimiz çiftçilerdi. Fakat şirkette hedef müşteriler net bir şekilde tanımlanmamıştı. Çiftçinin olduğu her noktaya ulaşılmaya çalışılıyordu. Bu durumda satış yapabilen satıcılarda vardı yapamayanlarda. Fakat başarısızlığın nedenleri tam anlaşılamıyordu. Sahada, bayi ve çiftçilerle yaptığım çalışmalar ve sektörün dinamiklerini,değişkenlerini anladıkça konu benim için netleşmeye başlamıştı. Fiyatlarımız yüksek olduğu için, çiftçilerin bazıları -ürünün gücüne ve faydasına ikna olsa dahi- alamıyordu. Çünkü bu ürünü alacak gelire veya nakite sahip değildi. Çiftçilik ve çiftçiler çok geniş bir kategoridir. 1 dekar alanı olanda vardır, 1000 dekarda. Çiftçinin geliri, ekimini yaptığı bitki deseni, ekim alanının büyüklüğü gibi bir çok faktöre bağlıdır. Dolayısı ile bizim ürünleri satın alacak çiftçileri doğru tanımlamak için bu alana bakmak gerekiyordu. Şu kesindi, bıçak sırtında işlerini yapan bir çiftçi istese de bizim ürünü alamıyordu. Buradan yola çıkarak hedef çiftçi tanımını "fiyat duyarlılığı düşük çiftçiler" olarak belirledim. Peki bu fiyat duyarlılığı düşük çitçiler kimdi? Çiftçilere bu mercekten bakınca aşağıdaki sonuca ulaştım;
•Piyasa fiyatlarının stabil olması
• Çiftçinin pazar fiyatına bağlı gelir riskinin düşük olduğu ürünler
•Çiftçi için miktara bağlı gelir riskinin önemli olduğu ürünler
•Büyük ölçekli çiftçilik
•Yüksek verimin önemli olması
•Erken üretimin-hasatın önemli olması
•Destekleme fiyatlarının olduğu ürünler
•Kış şartlarında üretilen ürünler
Bundan sonra ise bu sınıflamaya giren bitki desenlerini ve çiftçi segmentlerini belirledik. Satış ekibinin bu çiftçilere odaklanmasını sağlayarak zaman kaybı olan satış faaliyetini azalttık. Bu konu satış ekibi tarafından tecrübe edilip anlaşıldıkça ekibin satış etkinliği de arttı.
Not: Tarım sektörü (gübre,ilaç,tohum) bana göre B2B sektördür. Çiftçi bu ürünleri alıp bir üretim prosesinde kullanmaktadır.

 

B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_1?
Bir önceki yazımda TSOM'den bahsetmiş ve bir örnek vereceğimi yazmıştım.

Pazarlama ve satışta temel bir strateji zayıf olduğunuz yanı elimine edip güçlü olduğunuz yanı öne çıkarmaktır. Yani maçı güçlü olduğunuz sahada oynamak, topu güçlü olduğunuz sahaya çekmektir. B2B bir ürün satıyor ve fiyatınız rakiplerinize göre yüksekse (ve fiyat rekabetine girilmediğini varsayıyoruz) kullanabileceğiniz yaklaşım toplam sahip olma maliyetidir (TSOM). TSOM görünen ve görünmeyen maliyetlerin toplamıdır. Yani ürünün elde etme ve kullanım ömrü boyunca tüm operasyonel maliyetlerin bütünüdür. Müşterinizin odağında satın alma maliyeti vardır. Kullanım maliyetini genelde unutur ya da farkında değildir. Ürünün kullanım maliyetinde bir tasarruf yaratabiliyorsanız ve toplamda (satınalma ve kullanım maliyeti) daha uygun maliyetli olduğunuzu kanıtlayabiliyorsanız fiyat engelini aşabilirsiniz. Tabii bunun için ürünün müşterinizin kullanım süreçlerindeki konumunun sağlam bir analizi gerekir. Hizmet verdiğim bir endüstriyel firma yüksek fiyatlarına rağmen enerji tüketimi ve girdi maliyetlerinde rakiplerine göre ciddi bir tasarruf sağlıyordu. Satınalma fiyatının yüksekliğine rağmen toplamda daha ekonomik bir maliyet sunuyordu. Bir soğutma cihazı üreticisi rakiplerinin 5 cihazla soğutabildiği bir alanı 4 cihazla soğutabiliyordu. Hizmet verdiğim firmanın cihazlarının soğutma kapasitesi daha yüksek ve üstelik bunu daha düşük elektrik tüketimi ile sağlıyordu. Bu iki durumda da TSOM'i öne çıkararak fiyat engelini aştık ve satış performasını arttırdık. Eğitimlerde satış ekiplerinin TSOM konusunun farkında olmadıklarını görüyorum. Satıcıların ve yöneticilerin bu konuyu anlamaya ve işlerinde kullanmaya ağırlık vermelerini tavsiye ederim.

 

RAKİBİ TANIYALIMDA RAKİBİN NEYİNİ TANIYALIM?

Geçen gün paylaştığım "Kazanma Bölgenizi Biliyor
musunuz?" postundan sonra bir kaç mesaj geldi. Özellikle rakipte nereye
bakılması gerektiği konusunun posttaki şema ile açıklığa kavuştuğu
belirtiliyordu. Şöyle bir ifade vardı: "Hep rakiplerin tanınmasından ve
bunun öneminden bahsedilir ama rakibin neyinin tanınacağı konusu karmaşık bir
konu olmuştur." Gerçektende liteatürde rakip analizi çok akademik bir
gözle alınır. Örneğin: Rakipleri Anlamak deyince;
·   Ölçek, büyüklük, karlılık
·   İmaj ve konum
·   Amaç
·   Organizasyon ve kültürleri
·   Maliyet Yapısı
·   Yeni ürün kapasitesi
·   ARGE kabiliyeti
·   Hammaddeye ulaşım kabiliyeti
·   Krediye ulaşım imkanı vb. gibi maddeleri görebilirsiniz.
Gerçekte bu maddelerin çoğunu pratikte öğrenmeniz
imkansızdır. Bazılarının da maliyeti yüksektir.
Pratikte rakibi tanımak dediğimiz şeyin birkaç boyutu vardır.
Fiyatları
Ticari şartları
Ürün özellikleri, güçlü ve zayıf yanları
Dağıtım gücü (bayi sayısı, dağıtım yapabildiği coğrafya.
Satış Sonrası Servis hızı,gücü vb.
Sonuçta satış faaliyeti sırasında müşterinizin satınalma kararını etkileyecek konular önemlidir. Ki bunları sahadan/piyasadan açık kaynaklardan öğrenilmesi mümkündür.