KAZANMA STRATEJİSİ 

Rekabet dünyasında stratejiden kastedilen "kazanma stratejisi"dir. A.G. Lafley #Kazanmakiçinoynamak kitabında "...strateji, bir şirketi, endüstrisinde rakiplerine kıyasla sürdürülebilir şekilde avantajlı duruma getirmek ve onlardan daha fazla değer yaratacak biçimde konumlandırmak için verilen kararlar bütünüdür" der. Ve devam eder; "Kazanma yolunu belirlemek için müşteriler tarafından önemsenen ve rakiplerden daha iyi bir değer yaratan şeyin ne olduğu iyi değerlendirilmelidir." Michael Porter bu şeye rekabet avantajı demiştir. Bir özelliğin rekabet avantajı olabilmesi için müşterilere rakiplerden daha üstün değer sunması gerekir. Peki bu rekabet avantajı nasıl bulunur. Bunun cevabı David Aaker'dadır. #StrategicMarketManagement kitabında şöyle yazar: " The goal is to develop a strategy that exploits business strenghts and competitor wekanesses and neutralizes business weaknesess and competitor strenghts." David Aaker rekabetçi avantaj için nereye bakılması gerektiğini söylüyor. Kısaca strateji geliştirirken rakibinizin zayıf yanlarını işinizin güçlü yanları lehine istismar edilmesini ve sizin zayıf ama rakibinizin güçlü olduğu yanlarında etkisizleştirilmesini tavsiye ediyor. Bu bakış açısına müşteri ihtiyaçları da eklendiğinde "rekabetçi avantaj"ı tespit etmede önemli bir adım atılmış olur. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmede rakiplere göre üstün olunan rekabetçi avantaj stratejinin temelini oluşturacaktır. Tabi bu alanlar tek boyutlu ve siyah-beyaz gibi net değildir. Grinin farklı tonları çoktur ve birden fazla boyut vardır. Bu boyutların tamamının ve gri alanlarında kafa karışıklığına izin vermeden değerlendirilmesi gerekir. Bunun içinde bilgi ve tecrübeye aynı anda sahip olunmalıdır.

 #strateji #rekabetstratejisi #pazarlamastratejisi #büyümestratejisi #satışstratejisi #yönetimstratejisi #değerönerisi #markastratejisi

 BAYİLİK Mİ, TOPTANCILIK MI?

Farklı sektörlere hizmet verdikçe bayilik sisteminin kullanılacağını düşündüğüm sektörlerde dahi toptancıların kullanıldığına tanık oluyorum. Veya sektörde bayilik sistemi yaygınken bazı firmalar toptancı kanalı ile dağıtım yapmayı tercih edebiliyorlar. Toptancı kanalı kısa zamanda yüksek satış hacmi sağlaması ile firmalar için caziptir. Onlarca bayiye satış yapmak, fatura kesmek, sevkiyat ve tahsilat yapmak yerine bir iki firmayla çalışmak aynı zamanda kolaydır. Satış hacmi ve operasyonel süreçleri kolaylaştırması nedeni ile firmalar toptancı kanalına yönelebiliyorlar. Ancak toptancı kanalı ile istikrarlı ticaret yapmak her zaman mümkün değildir. Toptancılar büyüdükçe ve pazarlık güçleri arttıkça ticari talep ve beklentileri de artar. Toptancı ile her yıl ticaret yeniden başlar. Alt bayilerine hakim olduğu için çalışacağı firmayı değiştirme gücü vardır. Bugün bir toptancı isterse Çin'den istediği ürünü getirip satabilir. Bu nedenlerle toptancı kanalı firmalar için risktir. Üstelik toptancılıkta şirket marjı da daralmaktadır. Bazı sektörler doğası gereği toptancı/distribütör kanalı kullanır. FMCG gibi. Bu sektörlerin ortak özelliği perakende fiyatı ve karlılığı düşük onlarca/yüzlerce çeşit ürünleri satmasıdır. Böyle bir ürün gamının satışında toptancılık sistemi verimli ve efektif olmaktadır. Ancak birim satış fiyatı ve karlılığı yüksek olan ve bayisine anlamlı bir ticaret yapma imkanı sunan ürünlerde taktik gerekler dışında toptancılık tercih edilmemelidir. Münhasır ve kuvvetli bir bayilik sisteminin sunduğu sürdürülebilir satış hacmini toptancılık sunamaz. Satış fiyatı ve karlılığı ile bayilere tatmin edici iş hacmi sunan ürünleriniz varsa bayilik sistemi daha kazançlı ve sürdürülebilir olacaktır.

 

BAYİ YÖNETİMİNİN TEMEL PRENSİPLERİ

·        Bayi, şirketin memuru değildir. Kendi nam ve hesabına ticaret yapan bir girişimcidir.

·        Her bayiye yeterli ve tatmin edici bir iş hacmi sağlayacak ticaret bölgesi bırakılmalıdır.

·        Bayi şirketin rakibi değil iş ortağıdır. Bayinin müşterisine, bayiyi atlayarak doğrudan satış yapılmamalıdır. Bayi ile rekabet edilmemelidir.

·        Bayilere eşit ticari koşullar sunulmalıdır. Aynı ticari hacim ve ödeme vadelerinde bayilere eşit ticari koşullar verilmelidir.

·        Bu ticari koşullar şeffaf bir şekilde ve yazılı bir bildirge ile bayiler ile paylaşılmalıdır.

·        Bayiler arasında eşit rekabet koşulları oluşturulmalıdır.

·        Bayiler arasında iskonto oranları iyi dengelenmelidir. Büyük bayilerin aldıkları iskonto ile diğer bayiler ile ezici rekabete girmesi önlenmelidir.

·        Bayiler, üretim ve/veya stoklamayı, bayilerin sermayesi ile yapan şirketlere saygı duymazlar. Ve ilk fırsatta terk ederler.  Üretim ve stoklama öncelikle şirketin öz sermayesi ile gerçekleştirilmelidir.

·        Bayiler ile olan satış sürecini yönetecek satış ekibi, yetkin ve uzman bir ekip olmalıdır. Bayilerin motivasyonu ve sadakatinde satış ekibinin etkisi olduğu unutulmamalıdır.

·        Satış ekibine ticari koşullar üzerinde inisiyatif kullanma yetkisi verilmelidir.

·        Sipariş-sevkiyat-tahsilat-servis süreçlerini bayileri yormayacak şekilde düzenlenmelidir. Pürüzsüz bir süreç deneyimi sunulmalıdır. Bayilerin önüne satın alma engelleri çıkarılmamalıdır.

·        Bayilerin her an şirkete ulaşabilecekleri bir sistem kurgulanmalıdır.  Herhangi bir pürüz anında hızlı tepki ve ilgi bayiler için önemlidir.

·        Birim ürün fiyatlarının yüksek ve karlı olduğu ürün gruplarında bayilik sistemi tercih edilmelidir. Taktik gerekler dışında toptancı kanalından uzak durulmalıdır.

·        Toptancı kanalı kısa zamanda büyük satış hacmi sağlasa da istikrarlı değildir.

 

ABD’de Bayilik Sisteminin Tarihi

John F.Love’ın Altın Kemer Efsanesi Kitabından Özetlenmiştir;

ABD’de modern bayilik sistemi İç Savaş’tan hemen sonra Singer Dikiş Makinelerinin yerel dükkanlara bayilik vermesiyle başladı. Singer bu şekilde ilk  bayilik zinciri oluşturmuştur.

ABD’de bayilik sistemi  1900’lerin başında otomobil ve meşrubat şirketlerinin ülke çapında dağıtım sistemi kurmaları ile yerleşmiştir. BU firmalar yerel satıcılar ve şişelemeciler ile anlaşarak bayilik ağlarını kurmuşlar. Bu yerel firmalar kendi sermayelerini yatırarak ve riskleri üstlenerek bayiliğin gereğini yaptılar.

1930’ların başında ise petrol şirketleri avantajlarını görerek bayilik sistemine yönelmişler.

Bayilik sisteminin ilk kurulduğu yıllarda üretici firmaların bayilik sistemleri ağırlık taşıyordu.

Kitabın yazıldığı 1986 yılında bayi kanalıyla yapılmış satışların tutarı ABD’de 576 milyar dolardır. (Aynı yıl ABD GSMH ise 4,5 trilyon dolar) Bu satıların yarısı üretici şirketlere aittir.

1930’lu yıllarda ise bayilik sistemi perakendecilik ve hizmet sektöründe de kullanılmaya başlanmış.

Yiyecek ve içecek sektöründe bayilik ağı kuruluşu otomobilin yaygınlaşmasıyla paralellik izledi.

1924’te  Allen ve White isimli iki girişimci kök biraya dayanan ilk bayilik zincirini kurdu. Bu bayiler A&W kök birası satan büfelerdi ve otomobil müşterilerine hizmet veriyordu. A&W ilk bayiliklerini 2000 USD’den sattılar. Şirketin asıl kazancı ise bayilerine sattıkları kök birası konsantresi ve soğutucu cihazlardan geliyordu.

Howard Johnson 1935 yılında yiyecek servisi sektöründe bayilik sistemini yaygınlaştırdı. Karayolları üzerindeki lokantalara ve dondurmacılara bayilik vererek 1936 yılında yüzden fazla bayiden oluşan bir zincir kurmuştu. Howard Johnson, yiyecek sektöründe bayilerin sermayesine ve becerisine bağlanan bir bayilik zincirinin başarılı olacağını gösteren ilk firmaydı.

Yiyecek sektöründe bayilik sisteminin patlayışı Harry Axene’in çabalarıyla gerçekleşti.  Dairy Queen dondurma markasını bayilik ağı ile geliştirdi. 1948’de 2500 bayiye ulaştı.

ABD’de bayiliğin yaygınlaşmasında ikinci dünya savaşından dönen askerlerin yiyecek servisi bayiliğine yönelmelerinin etkisi büyük oldu. Askerler yitirdikleri zamanı telafi etmek hevesi ile sermayelerini yiyecek servisi bayiliğine yatırmışlar.

Bayilik işinin alevlenmesi Bob Wian’ın kurduğu Big Boy sandviçleri bayiliğinin TİME dergisinde yayımlanması ile oldu.

Yiyecek sektörü Fast Food olarak evrilirken KFC ve Burger King bayilikleri de oluşmaya başlamış.

Fast Food Bayiliğinin çekiciliği başka üreticileri de bayilik konusunda harekete geçirdi. Mutfak donanımı satan ve gıda maddeleri üretenlerde bayilik işine el attılar.

Diğer Bilgiler
Amerika’da ilk bayilik kurucusu olarak tanıdık bir isme rastlıyoruz:Benjamin Franklin. Bifokal camlar ve kilometre sayacı gibi pek çok yaygın ürünü icat etmenin yanı sıra, 1731'de Philadelphia'da ilk franchise'ı da yarattı. Bir çeşit matbaa bayiliği için anlaşma yapılmış.

1891'de Martha Matilda Harper adında dahi bir bayan, New York, Rochester'da çok başarılı bir kuafördü.Kendi saç ve cilt bakımı yöntemini geliştirdi ve bunu "Harper Yöntemi" olarak adlandırdı. Martha Matilda Harper, ilk salonunu 1891'de franchise etti. Ardından, bugün tanıyacağınız franchise sistemlerini geliştirdi. Franchise sahiplerine eğitim, markalı ürünler ve eğitim sağladı ve sistemi genişletti. Onunki, modern franchise'ların neredeyse tüm unsurlarını içeren ilk franchise sistemiydi. İlk ve sürekli eğitim, markalı ürünler, reklam ve grup sigortası sunan 1928'de dünya çapında 500'den fazla Harper Mağazası vardı.

Otomobil üreticileri için  ürünlerini ABD genelinde verimli ve uygun maliyetle dağıtmak ve satmak bir sorundu. Kendi sermayeleri şubeleşme için yeterli değildi. GM  yöneticileri, ilk bayiliği 1898'de Detroit'ten William Metzger'e vererek dağıtım sorunlarını çözdüler. Bayilik yoluyla, GM daha geniş bir pazara ulaşmayı başardı.

Coca-Cola içinde   bitmiş ürünü cam şişelerde nakletmek çok pahalıydı.  Sonuçta ABD bir kıta büyüklüğünde bir ülkeydi. 1899’da  Benjamin F. Thomas ve Joseph B. Whitehead, Coke'un başkanı Asa Griggs Candler'dan Coca Cola şişeleme haklarını istedi. Böylece Coca Cola’nın şişeleme operasyonunu yapan bayilik sistemi doğdu ve 275 bayiden oluşan bir sistem kuruldu.

 BİR KEZ DAHA SATIŞI YÖNETMEK ÜZERE!

´Satışı yönetmenin işleri idare etmek olmadığını söylemiştik. Satışı yönetmek, iş hacmini bir üst seviyeye taşıyacak şekilde  satışa yön vermektir. Pazarı, rakibi, kanalı, müşteriyi okuyarak, kazanmak için konumlanarak oyun kurmaktır. Bu konumlamayı bir defa yapınca ekibe yöneleceği hedefi, yürünecek yolu ve nasıl yürüneceğini de göstermiş olursunuz.
´Oyunun nasıl kazanılacağı kurgulanmadan sadece operasyonlar ve çalışanlar yönetilirse her kafadan bir ses çıkar, herkes kendi doğrusuna göre yönlenir. Herkes bir şeyler yapar ama yapılanların neye yol açtığını kimse bilmez. Satış, içerde ve dışarda savaşa döner. Sonunda herkes yorulur.    
Aşağıda böylesi bir yapı için yaptığım çalışma sonrasında ulaştığım prensipleri görebilirsiniz. Bu sonuca gelirken 100'den fazla bayi ve müşteri ziyareti, rakip-ürün-kanal analizleri ile yaptığım tespitler (okumam) vardır. Toplantılarda ve sahada, satış ekibine satış faaliyetlerini bu prensiplere göre nasıl düzenleyeceklerini örnekleri ile anlattım. Ne yapacaklarını bilemedikleri bir durumla karşılaştıklarında önce bu prensiplere bakmalarını, cevap bulamazlarsa bana sormalarını söyledim. Sonuç mu? Bir yılın sonunda miktarda, ciroda, penetrasyonda ve tahsilatta pozitif sonuçlar oldu.

 PAZAR BÜYÜKLÜĞÜ VE ÜRETİM KAPASİTESİ İLİŞKİSİ!

Danışmanlık projelerimde ilk baktığım konu, firmanın faaliyet gösterdiği sektörün pazar büyüklüğüdür. (Önceden sadece yurtiçine bakıyordum artık dünyaya da bakıyorum.) Pazar büyüklüğü nedir ve son 10 yılda ne kadar büyümüş, yıllık ortalama büyüme hızı nedir? Bazı spesifik sektörler hariç pazar büyüklüğü verilerine ulaşmak mümkün. Yeter ki nereye bakmanız gerektiğini bilin. Yerli firmalarımız ise genelde pazar büyüklüğünü bilmezler. Halbuki pazar büyüklüğü firma için önündeki fırsat demektir. Önceden şaşırdığım bu duruma artık şaşırmıyorum. Firmaya sormadan ben araştırmalarımı yapıyor ve büyüklüğü tespit ediyorum. Amacım şirket için bir büyüme planı yapmak. Sonra üretim kapasitesini sorarım. Ve genelde onunda bilinmediğini görürüm. Pazar büyüklüğünü ölçmek benim işim ama üretim kapasitesini hesaplamak benim alanım değil. Yani bu bilinmezlik ile büyüme planı yapmam mümkün olmaz. Çünkü üretim kapasitesini bilmeyince gerçekçi bir büyüme planı yapmanızda mümkün değildir. Planlayacağınız büyüme senaryosu şirketin üretim kapasitesi ile orantılı olmak zorundadır. Önce üretim kapasitesinin tamamını kullanacak düzeye gelecek bir büyüme planı yapmak sonra gerekirse kapasite artışını gündeme almak gerekir. Kıssadan hisse şirketinizi büyütmek istiyorsanız hem pazar büyüklüğünü hem üretim kapasitenizi bilmelisiniz. Maalesef çok az şirket bu farkındalığa sahip.

 ANALİTİK FİLTRELEME!

Şu konuyuda yazmakta fayda var; Analitik filtreleme! (Bu arada bir haftadır covid-19 karantinasındayım. 2023'e böyle girdik. Bende bu süreci yazarak değerlendiriyorum) Aşağıdaki şemayı daha önce paylaşmıştım. Hedef müşterinin tanımlanması konusundaki postta yazmıştım. Bu sonuca nasıl ulaştığımı soranlar oldu. Aslında böylesi çıkarımlar yapmak kolay olmuyor. Aşağıda bir hap gibi tanımlanmış bu bilgiye ulaşmak ciddi bir beden teri ve beyin teri gerektiriyor. Sahada onlarca (bu konuda yüzlerce diyebilirim) bayi ve müşteri görüşmeleri, saha gözlemlerinden toplanan binlerce verinin süzülmesi ile çıkıyor. Buna analitik filtreleme diyorum. Sahadan gelen binlerce verinin toplanması, ayıklanması, kesilip biçilmesi, yeniden birleştirilmesi, önemli ile önemsizin ayrıştırılması gibi bir dizi zihinsel işlemden geçirilmesi gerekiyor. Buna analitik düşünce de deniyor. Fakat analitik filtreleme de durumu iyi anlattığı için tercih ediyorum. Analitik filtreleme yapmak için sahada nereye bakacağınızı, nasıl bakacağınızı, ne aradığınızı bilmeniz gerekir. Yani tüm sürece bir konsept ile yaklaşılmalıdır. Bu konseptin temeli pazarlama teorisidir ama sadece kuru bilgi yeterli değildir. Böylesi bir konsept pratikte sınanmış, deneyimlenmiş bilgi ile oluşuyor. Yani pazarlama teorisinin uygulama deneyimi ile kazanılıyor. Aynı şeylere bakıp farklı şeyler görebilmenin yolu burdan geçiyor. Sancı çekmeden de olmuyor. Böylesi bilgiler çekilen ağır sancılardan sonra doğuyor.

 B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ?_3

Fiyatınız mutlak değer olarak yüksekse fiyatınızı küçültmeniz lazım. Dikkat ederseniz düşürmeniz demedim. Yüksek fiyatı belli bir referans noktasına çekerek veya o noktaya yerleştirerek küçültebilirsiniz. Peki nasıl? Yine bir örnekle açıklayalım. Bir önceki postta bahsetmiş olduğum bitki besleme firmasının ürünleri klasik gübrelere karşı 4-5 kat pahalı demiştik. Fakat bu ürünleri dekar maliyetine çevirdiğinizde fiyatlar küçülüyordu. Gübre ve bitki beslemede her ürünün bir dekara ne kadar atılması gerektiği bellidir. Bu ürünün etkinliği ile ilgilidir. Klasik gübrelerde bu miktar 1 dekar için kilogram boyutunda iken bizim ürünlerde miligram veya cc boyutunda idi. Dolayısı ile çok daha az bir miktarla aynı tarla büyüklüğünde çok daha etkili bir şekilde kullanılabiliyordu. Gerçi dekar maliyetinde de bizim ürünler yine de %10-15 civarı yüksek kalıyordu. Ama birim fiyatlarındaki 4-5 kat fazlalık artık ortadan kalkmış oluyordu. Dekar maliyeti %10-15 fazlalığın karşılığında bu ürünler -bitki desenine göre değişmekle birlikte- minimum %10-15 verim farkı sağlıyordu. Sonuçta çiftçinin gübre maliyeti, kazancına göre düşüyordu. İki ürün arasındaki kullanım maliyeti ve verim farkları bizim ziraat mühendisi arkadaşlarımız tarafından tablolara çevrilerek hem anlatılıyor hem de takip ediliyordu. Sonuç olarak fiyatı yüksek bir ürünü bir ALANA,ZAMANA,MİKTARA oturtarak fiyatını küçültebilirsiniz. Kullanım maliyeti ve kullanım alanında yarattığı sonuç ile fiyatınızı elimine edebilirsiniz. Böylesi farklar yoksa fiyat yüksekliği sorgulanmalıdır. Varsa da fiyatın arttırılıp arttırılmayacağı sorgulanmalıdır. Tabi karlılık uğruna fantazi peşinde koşmamak gerekir. Rekabet gerçeğine uygun pozisyon alınmalıdır.

 B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_2?

Fiyatı yüksek olan bir ürünü satabilmenin ilk yolu müşteri segmentini doğru tespit etmekle başlar. Ürünü satın alacak bütçeye ve gelire sahip müşteriler belirlenmelidir. B2C'de A ve B SES grubunu hedef olarak tanımlamak kolaydır. B2B'de ise bu kadar basit değildir. Daha derin analizler yapılmalıdır. Görünenle yetinilmemeli, görünenin arkası görülmelidir. Bitki besleme ve gübre sektöründe faaliyet gösteren bir firmayla iki yıl kadar çalışmıştık. Bu firmanın ürünleri ithal olup son derece yenilikçi ve çok güçlü ürünlerdi. Bir çiftçinin deyişi ile "bahçenin -tarlanın,seranın- kaderini değiştiren ürünlerdi. Tabi böylesi güçlü ürünlerin fiyatıda güçlüydü. Klasik gübreler karşısında birim miktarda 4-5 kat yüksek fiyatlara sahipti. Dolayısı ile satışı zor bir üründü. Müşterilerimiz çiftçilerdi. Fakat şirkette hedef müşteriler net bir şekilde tanımlanmamıştı. Çiftçinin olduğu her noktaya ulaşılmaya çalışılıyordu. Bu durumda satış yapabilen satıcılarda vardı yapamayanlarda. Fakat başarısızlığın nedenleri tam anlaşılamıyordu. Sahada, bayi ve çiftçilerle yaptığım çalışmalar ve sektörün dinamiklerini,değişkenlerini anladıkça konu benim için netleşmeye başlamıştı. Fiyatlarımız yüksek olduğu için, çiftçilerin bazıları -ürünün gücüne ve faydasına ikna olsa dahi- alamıyordu. Çünkü bu ürünü alacak gelire veya nakite sahip değildi. Çiftçilik ve çiftçiler çok geniş bir kategoridir. 1 dekar alanı olanda vardır, 1000 dekarda. Çiftçinin geliri, ekimini yaptığı bitki deseni, ekim alanının büyüklüğü gibi bir çok faktöre bağlıdır. Dolayısı ile bizim ürünleri satın alacak çiftçileri doğru tanımlamak için bu alana bakmak gerekiyordu. Şu kesindi, bıçak sırtında işlerini yapan bir çiftçi istese de bizim ürünü alamıyordu. Buradan yola çıkarak hedef çiftçi tanımını "fiyat duyarlılığı düşük çiftçiler" olarak belirledim. Peki bu fiyat duyarlılığı düşük çitçiler kimdi? Çiftçilere bu mercekten bakınca aşağıdaki sonuca ulaştım;
•Piyasa fiyatlarının stabil olması
• Çiftçinin pazar fiyatına bağlı gelir riskinin düşük olduğu ürünler
•Çiftçi için miktara bağlı gelir riskinin önemli olduğu ürünler
•Büyük ölçekli çiftçilik
•Yüksek verimin önemli olması
•Erken üretimin-hasatın önemli olması
•Destekleme fiyatlarının olduğu ürünler
•Kış şartlarında üretilen ürünler
Bundan sonra ise bu sınıflamaya giren bitki desenlerini ve çiftçi segmentlerini belirledik. Satış ekibinin bu çiftçilere odaklanmasını sağlayarak zaman kaybı olan satış faaliyetini azalttık. Bu konu satış ekibi tarafından tecrübe edilip anlaşıldıkça ekibin satış etkinliği de arttı.
Not: Tarım sektörü (gübre,ilaç,tohum) bana göre B2B sektördür. Çiftçi bu ürünleri alıp bir üretim prosesinde kullanmaktadır.

 

B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_1?
Bir önceki yazımda TSOM'den bahsetmiş ve bir örnek vereceğimi yazmıştım.

Pazarlama ve satışta temel bir strateji zayıf olduğunuz yanı elimine edip güçlü olduğunuz yanı öne çıkarmaktır. Yani maçı güçlü olduğunuz sahada oynamak, topu güçlü olduğunuz sahaya çekmektir. B2B bir ürün satıyor ve fiyatınız rakiplerinize göre yüksekse (ve fiyat rekabetine girilmediğini varsayıyoruz) kullanabileceğiniz yaklaşım toplam sahip olma maliyetidir (TSOM). TSOM görünen ve görünmeyen maliyetlerin toplamıdır. Yani ürünün elde etme ve kullanım ömrü boyunca tüm operasyonel maliyetlerin bütünüdür. Müşterinizin odağında satın alma maliyeti vardır. Kullanım maliyetini genelde unutur ya da farkında değildir. Ürünün kullanım maliyetinde bir tasarruf yaratabiliyorsanız ve toplamda (satınalma ve kullanım maliyeti) daha uygun maliyetli olduğunuzu kanıtlayabiliyorsanız fiyat engelini aşabilirsiniz. Tabii bunun için ürünün müşterinizin kullanım süreçlerindeki konumunun sağlam bir analizi gerekir. Hizmet verdiğim bir endüstriyel firma yüksek fiyatlarına rağmen enerji tüketimi ve girdi maliyetlerinde rakiplerine göre ciddi bir tasarruf sağlıyordu. Satınalma fiyatının yüksekliğine rağmen toplamda daha ekonomik bir maliyet sunuyordu. Bir soğutma cihazı üreticisi rakiplerinin 5 cihazla soğutabildiği bir alanı 4 cihazla soğutabiliyordu. Hizmet verdiğim firmanın cihazlarının soğutma kapasitesi daha yüksek ve üstelik bunu daha düşük elektrik tüketimi ile sağlıyordu. Bu iki durumda da TSOM'i öne çıkararak fiyat engelini aştık ve satış performasını arttırdık. Eğitimlerde satış ekiplerinin TSOM konusunun farkında olmadıklarını görüyorum. Satıcıların ve yöneticilerin bu konuyu anlamaya ve işlerinde kullanmaya ağırlık vermelerini tavsiye ederim.

 

B2B SATIŞTA ANALİZ VE STRATEJİ GELİŞTİRMEK
Bugün B2B satışta analiz ve strateji geliştirmede kullanılmak üzere geliştirdiğim bir modeli paylaşmak istiyorum. Bu modelde "Güçlü Markalar İnşa Etmek" kitabının yazarı David Aaker 'ın "Marka Kimlik Sistemi" modelini baz aldım. Fakat bir kaç kavramsal modifikasyon yaptım. Bu modifikasyonda da SalesCon (B2B Satış Danışmanlık) kurucusu Murat Sağlam'ın "Kurumsal Satış Dedikleri" kitabından yararlandım. Aşağıdaki model bu iki kitap ve modelin sentezi diyebiliriz. D.Aaker'ın modeli B2C sektöründe ve tüketim ürünlerinde çok etkili olmakla birlikte B2B sektörlerde eksik kalıyordu. Bu eksikliği Murat Sağlam'ın kitabını sentezleyerek kapatmaya çalıştım. Burda geçen TSOM (toplam sahip olma maliyeti) nasıl kullandığıma dair bir örneği de sonra paylaşacağım. Özellikle fiyatı rakiplerine göre yüksek ürünlerin satış stratejisinde çok işlevsel olan bu yaklaşımı dikkatlerinize sunuyorum.

 

RAKİBİ TANIYALIMDA RAKİBİN NEYİNİ TANIYALIM?

Geçen gün paylaştığım "Kazanma Bölgenizi Biliyor
musunuz?" postundan sonra bir kaç mesaj geldi. Özellikle rakipte nereye
bakılması gerektiği konusunun posttaki şema ile açıklığa kavuştuğu
belirtiliyordu. Şöyle bir ifade vardı: "Hep rakiplerin tanınmasından ve
bunun öneminden bahsedilir ama rakibin neyinin tanınacağı konusu karmaşık bir
konu olmuştur." Gerçektende liteatürde rakip analizi çok akademik bir
gözle alınır. Örneğin: Rakipleri Anlamak deyince;
·   Ölçek, büyüklük, karlılık
·   İmaj ve konum
·   Amaç
·   Organizasyon ve kültürleri
·   Maliyet Yapısı
·   Yeni ürün kapasitesi
·   ARGE kabiliyeti
·   Hammaddeye ulaşım kabiliyeti
·   Krediye ulaşım imkanı vb. gibi maddeleri görebilirsiniz.
Gerçekte bu maddelerin çoğunu pratikte öğrenmeniz
imkansızdır. Bazılarının da maliyeti yüksektir.
Pratikte rakibi tanımak dediğimiz şeyin birkaç boyutu vardır.
Fiyatları
Ticari şartları
Ürün özellikleri, güçlü ve zayıf yanları
Dağıtım gücü (bayi sayısı, dağıtım yapabildiği coğrafya.
Satış Sonrası Servis hızı,gücü vb.
Sonuçta satış faaliyeti sırasında müşterinizin satınalma kararını etkileyecek konular önemlidir. Ki bunları sahadan/piyasadan açık kaynaklardan öğrenilmesi mümkündür.