KAZANMA STRATEJİSİ 

Rekabet dünyasında stratejiden kastedilen "kazanma stratejisi"dir. A.G. Lafley #Kazanmakiçinoynamak kitabında "...strateji, bir şirketi, endüstrisinde rakiplerine kıyasla sürdürülebilir şekilde avantajlı duruma getirmek ve onlardan daha fazla değer yaratacak biçimde konumlandırmak için verilen kararlar bütünüdür" der. Ve devam eder; "Kazanma yolunu belirlemek için müşteriler tarafından önemsenen ve rakiplerden daha iyi bir değer yaratan şeyin ne olduğu iyi değerlendirilmelidir." Michael Porter bu şeye rekabet avantajı demiştir. Bir özelliğin rekabet avantajı olabilmesi için müşterilere rakiplerden daha üstün değer sunması gerekir. Peki bu rekabet avantajı nasıl bulunur. Bunun cevabı David Aaker'dadır. #StrategicMarketManagement kitabında şöyle yazar: " The goal is to develop a strategy that exploits business strenghts and competitor wekanesses and neutralizes business weaknesess and competitor strenghts." David Aaker rekabetçi avantaj için nereye bakılması gerektiğini söylüyor. Kısaca strateji geliştirirken rakibinizin zayıf yanlarını işinizin güçlü yanları lehine istismar edilmesini ve sizin zayıf ama rakibinizin güçlü olduğu yanlarında etkisizleştirilmesini tavsiye ediyor. Bu bakış açısına müşteri ihtiyaçları da eklendiğinde "rekabetçi avantaj"ı tespit etmede önemli bir adım atılmış olur. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmede rakiplere göre üstün olunan rekabetçi avantaj stratejinin temelini oluşturacaktır. Tabi bu alanlar tek boyutlu ve siyah-beyaz gibi net değildir. Grinin farklı tonları çoktur ve birden fazla boyut vardır. Bu boyutların tamamının ve gri alanlarında kafa karışıklığına izin vermeden değerlendirilmesi gerekir. Bunun içinde bilgi ve tecrübeye aynı anda sahip olunmalıdır.

 #strateji #rekabetstratejisi #pazarlamastratejisi #büyümestratejisi #satışstratejisi #yönetimstratejisi #değerönerisi #markastratejisi

Proje Satışı Yapan Firmalar Bayilik Sistemi Kurabilir mi?

Proje satışı yapan firmaların temel bir sorunu vardır; Düzensiz gelir ve nakit akışı. Maliyetlerin çok düzenli olduğu ama gelirin düzensiz olduğu bir iş modeli söz konusudur. Belli bir periyotta yapılan satıştan elde edilen gelir ve nakit, aylık maliyetlerin altında ise bir kriz çıkması kaçınılmazdır. Bunun tersi de söz konusudur. Yani belli bir periyotta sabit maliyetlerin çok üzerinde satış geliri de elde edilebilir. Ancak böylesi bir iniş çıkışlı sürecin çok sağlıklı olmadığı bir gerçektir. Birinci durumda gelir ve maliyet arası fark, dış finansman ile kapatılmaya çalışılacaktır. Bu durum, firmanın kredi maliyetlerini arttıracak ve karlılığına etkisi negatif olacaktır. Böylesi bir inişli çıkışlı sürecin hem patron hem de finans yöneticisi için çok heyecanlı olduğu kuşkusuzdur. Ancak çok tercih edilmeyeceği de bir gerçektir.

Proje satışı temelde standart ürünlerin olmadığı, müşteriye özel çözümlerle gerçekleştirilen bir satış türüdür. Müşteriye özel bir konfigürasyon oluşturulması söz konusudur. Ve B2B satış söz konusudur. Proje satışı yapan firma aracı kanal kullanmadan kendi satış/proje ekipleri ile satışı gerçekleştirirler.

Dolayısı ile proje firmaları genelde bayilik sistemi ile çalışmazlar. Ya hiç bayileri yoktur ya da sistemsiz bir bayi yapısına sahip olurlar. Ancak bu bayiler genelde firma tarafından “üvey evlat” muamelesi görürler. Proje firmalarının tüm satış kültürü, sistemi, süreçleri ve refleksleri proje satmaya göre aoluşmuştur. “Elimizde birkaç yüz bin dolarlık proje varken kim uğraşacak şimdi bayilerle” diye düşünürler. Dolayısı ile bayi yapısı olsa bile dış kapının mandalı olarak görülürler. 

Bir proje firmasında bir şekilde bir bayi yapısı oluşmuşsa genelde şöyle bir durum vardır;

·       Bayiler sahipsizdir, şirketin ilgi alanı içinde değillerdir.

·       Firma, bayileri rakip gibi görür. Bayinin müşterisine dahi teklif verebilirler.

·       Satıcılar, kendi hedeflerini gerçekleştirmeye odaklandıkları için bir müşteriye bayisinden daha düşük fiyat verebilir.

·       Bayilerle ilişki ve iletişim çok gevşektir.

·       Bayiler şirketin ne yaptığını bilmezler. Dolayısı ile büyüme fırsatları değerlendirilemez.

Yani proje firmalarında aracı satış kanalı (Bayi) oluşturma ve yönetme deneyimi oluşmamıştır. Bunun sonuçları yaşanır. 

Bayilik sistemi kurularak bayi satışlarının arttırılması proje firmalarının gelir gider dengesizliğine çözüm olacaktır. Çoğu proje firması bunun farkındadır. Ama nereden ve nasıl başlayacağını bilemez. Dolayısı ile yaşanan darboğaz devam eder.

Proje firmasının bayilik sistemi kurabilmesinin ilk şartı bayilere satabilecekleri bir ürün sunmasıdır. Bazı sektörlerde -proje satışı esas olmakla birlikte- hazır standart ürünler geliştirilmesi mümkündür. Bazen böylesi ürünler vardır ama kıyıda köşede unutulmuş olurlar. Bazen  yapılacak ARGE ve ürün geliştirme çalışmaları ile yeni ürünler hazırlanabilir. Hazır, standart ürünlere odaklanılması durumunda bu ürünleri satacak bir bayilik sisteminin kurulması mümkün olacaktır.

Bazı durumlarda hazır ve standart ürünler sunulamaz. Her satış bir projedir. Ve her projenin konfigürasyonu farklıdır. Böylesi firmalar müşteri segmentasyonu, proje segmentasyonu, ölçek segmentasyonu yaparak belli segmentleri bayiler ile satmayı deneyebilirler. Örneğin küçük ölçekli müşterilerin projelerini bayilere sattırabilirler. Veya belli bir büyüklüğün altında ki (örneğin 50.000USD altı) projeyi bayilere yönlendirebilirler. İyi bir segmentasyon ile bayilere açılacak alanlar bulunabilir.  Burada temel mantık belli iş segmentlerine firmanın doğrudan satış yapmaktan vazgeçmesi ve buraları bayilere bırakmasıdır. Bu mümkündür. Çünkü bu tür firmalara yüzlerce teklif talebi akar. 

Bunun bir sonucu teklifin satışa dönüşme oranının düşük olmasıdır. Rekabetçi bir sektörde proje firması her teklifi satışa dönüştüremez. Teklifin satışa dönüşme oranı kritik bir KPI’dır. Bayi kanalının etkin kullanılması durumunda bu KPI’da başarı oranı artacaktır. Çünkü yerel bir bölgede doğru bir bayinin satış kabiliyeti yüksek olacaktır. 

Proje firmaları bayilerin satış sinerjisini sistemlerine katmaları durumunda satış etkinliklerini arttırmaları mümkündür. Bayi satışları ile daha istikrarlı gelir ve nakit akışı hedefine ulaşabilirler. Dahası pazarda rakiplerine karşı üstünlük sağlayarak Pazar paylarını arttıracaklardır. Bunun sonucu ise sürdürülebilir ciro ve karlılık artışıdır.

Sonuç olarak proje firmalarının, satış stratejilerinde bayilik sistemini değerlendirmelerinde büyük fayda vardır.  

Bayilik sistemi kurma konusunda şu yazıma bakabilirsiniz:   https://kobitek.com/kobiler-icin-7-adimda-bayilik-sistemi-kurma  

 

YURTDIŞI BAYİ/DİSTRİBÜTÖR YAPILANMASI İÇİN SORULAR

Yurtdışında hedef ülkelerde bayi ve distribütör yapılanması yapmak isteyen firmalar nereden ve nasıl başlamalı?

Ülkemizde genel geçer ihracat modeli, yurtdışında hedef ülkede bir ithalatçı/toptancı bulma ve ona satış yapma şeklindedir. Bu modelde bir toptancının bulunması ve onunla anlaşılması yeterlidir. Fiyatlama bu toptancı için yapılır. İhracatçı firma, ithalatçı firmaya verdiği fiyatı bilir ve bu fiyatı yönetir. Bundan sonra hedef, mümkün olduğunca bu toptancıya sevk edilen konteynerleri arttırmaktır. Bu toptancının hedef ülkede kime sattığı, nerede sattığı, nasıl sattığı, hangi fiyattan sattığı, hangi kanalı kullandığı pek araştırılmaz ve üstünde durulmaz.

İhracatçı bir firma ile yaptığım görüşmede, bir ülkede ithalatçı toptancının karının, kendi karlarından yüksek olduğunu yeni fark ettiklerini söylemişti. İhracatçı firmanın ilgi alanı, toptancıya kadar olunca böylesi sonuçlar normaldir. Sonrası -eğer fark edilirse- kaçırılan fırsatlara yanmadır.

Oysa günümüzde dijital teknolojilerin gelişmesi ile edilgen değil etkin-proaktif- bir ihracat faaliyeti yürütülebilir. Dahası yürütülmelidir. İhracatta hedef ülke pazarına bütünlüklü ve bütüncül bir yaklaşım gösterilmesi durumunda hem daha kalıcı, sürdürülebilir satış miktarları hem de daha karlı bir iş yapılmış olacaktır. Bunun için ise gereken daha iddialı ve daha proaktif bir tutumdur.   

Peki bunun için ne yapmalı ve nereden başlamalıdır? İhracat faaliyetini edilgen değil etkin bir şekilde yapmak isteyen firmalar için bir kılavuz hazırladım. Aşağıdaki soruları doğru bir şekilde cevaplayan bir firma, kendini daha güçlü hissedecektir. Bu soruların cevabı, firmayı bir plana ve modele taşıyacaktır.

 

1.      Hedef ülkede Pazar büyüklüğünü biliyor muyuz? Yurtiçi üretim miktarı ve ithalat miktarını ölçtük mü?

2.      Başlıca rakiplerin kim olduğunu biliyor muyuz? Yurtiçi üretici rakipler ve ithalatçı konumundaki rakipleri tespit ettik mi?

3.      Bu rakiplerin ülkedeki yaklaşık satış hacmi ve Pazar payını tespit edebiliyor muyuz?

4.      Hedef ülkede hangi ürünler pazara sunuluyor? Bunun için ürün komşuluk analizi yaptık mı?

5.      Pazarda rakiplerin sunduğu ürünlerin özelliklerini analiz ettik mi? En çok satılan ve talep gören ürünü ve ürün özelliklerini biliyor muyuz?

6.      Hedef ülkede markalaşmış ve marka değeri yüksek ürünler, firmalar veya markalar var mı? Pazarda hakim olan markaları biliyor muyuz?

7.      Pazarda bulunan ürünler ile kendi ürünümüzü karşılaştırdık mı? Ürünümüzün özellikleri pazara sunmak için yeterli mi? Eklenmesi gereken özellikler var mı? Ürün geliştirme ihtiyacı var mı?

8.      Rakip ürünlerin perakende fiyatlarını tespit ettik mi? Bu fiyat seviyesi ile rekabet edebiliyor muyuz? Rakip firmaların fiyatlarını firma ve ürün çeşidi düzeyinde analiz ettik mi?

9.      Hedef ülkede nihai müşteriye ürünü ulaştıran dağıtım kanalının aşamalarını analiz ettik mi? Yurtiçi üreticilerin dağıtım kanalı nasıldır? Kaç aşamalıdır? Aracı kanalları kimdir ve nasıldır? İthalatçı firmaların dağıtım kanalı nasıldır? Kaç aşamalıdır? Aracı kanalları kimdir ve nasıldır? Yurtiçi üretici firmalar ile ithalatçı firmaların dağıtım kanalı ve aracılar düzeyinde ortaklaştığı alanlar var mı?

10.   Hedef ülkede dağıtım kanallarında rakiplerin fiyatlarını ve ticari koşullarını biliyor muyuz? Distribütör, bayi ve satış noktasına kadar fiyat seviyelerini, ticari koşulları tespit ettik mi?

11.   Hedef ülkenin coğrafik-idari yapılanmasını biliyor muyuz? Bölgesel idari yönetim birimlerini tespit ettik mi? Hangi idari bölgelerin öncelikli olduğuna karar verdik mi?

12.   Rakiplerin dağıtım gücünü bu idari yönetim birimleri bazında ölçebildik mi? Güçlü olan firmaları ve güçlü oldukları bölgeleri biliyor muyuz?

13.   Hedef ülkeye girişte kullanacağımız dağıtım kanalına karar verdik mi? Tek distribütör ile mi gireceğiz? Tek distribütör ve ona bağlı bölgesel bayiler mi oluşturacağız? Yoksa hedef ülkede bölgesel bayileri oluşturup direk bunlara mı satış yapacağız? Böyle ise hangi bölgelerde bayilikler oluşturacağız?

14.   Perakende fiyatı belirledik mi?

15.   Ülkeye teslim noktasında oluşan SMM (satılan malın maliyeti) ile perakende fiyat arasındaki seviye aracı kanalı oluşturmak için yeterli mi?

16.   Her aracı kanalda uygulanacak fiyat seviyesini belirledik mi?

17.   Aracı kanallarda geçerli olacak ticari şartları oluşturduk mu?

18.   Bu fiyatlar ve ticari koşullar istikrarlı ve sürdürülebilir bayi yapısı oluşturmaya yeterli mi? Ticari koşullarımız ve fiyatlarımız, bayiye sunduğu karlılık ve iş hacmi açısından rekabetçi mi?

19.   Hedef ülkede kimlere distribütörlük ve bayilik vereceğimizi tespit ettik mi? Adayları nerede ve nasıl bulacağız? Halihazırda ithalatçı firmalar ile mi yetineceğiz? Yoksa yeni alternatif adaylar oluşturacak mıyız? Firmamız için doğru iş kolları nedir? Doğru distribütör ve bayi adayları kimdir?

20.   Distribütör ve bayi adaylarının hangi iş kollarından bulunacağı netleştirildikten sonra aday havuzu oluşturduk mu?

21.   Distribütör ve bayi adaylarına sunulmak üzere “Distribütör/Bayi Teklif Paketi” hazırladık mı?

22.   Distribütör ve Bayi adaylarını değerlendirme ve seçmek için değerlendirme modeli oluşturduk mu?

23.   Yurtdışı distribütör ve bayilerin yönetimi için “Yönetim Modeli/Sistemi” oluşturduk mu?

24.   Yurtdışı distribütör ve bayilerin performansını ölçmek için KPI’ları belirledik mi?

 PAZAR BÜYÜKLÜĞÜ VE ÜRETİM KAPASİTESİ İLİŞKİSİ!

Danışmanlık projelerimde ilk baktığım konu, firmanın faaliyet gösterdiği sektörün pazar büyüklüğüdür. (Önceden sadece yurtiçine bakıyordum artık dünyaya da bakıyorum.) Pazar büyüklüğü nedir ve son 10 yılda ne kadar büyümüş, yıllık ortalama büyüme hızı nedir? Bazı spesifik sektörler hariç pazar büyüklüğü verilerine ulaşmak mümkün. Yeter ki nereye bakmanız gerektiğini bilin. Yerli firmalarımız ise genelde pazar büyüklüğünü bilmezler. Halbuki pazar büyüklüğü firma için önündeki fırsat demektir. Önceden şaşırdığım bu duruma artık şaşırmıyorum. Firmaya sormadan ben araştırmalarımı yapıyor ve büyüklüğü tespit ediyorum. Amacım şirket için bir büyüme planı yapmak. Sonra üretim kapasitesini sorarım. Ve genelde onunda bilinmediğini görürüm. Pazar büyüklüğünü ölçmek benim işim ama üretim kapasitesini hesaplamak benim alanım değil. Yani bu bilinmezlik ile büyüme planı yapmam mümkün olmaz. Çünkü üretim kapasitesini bilmeyince gerçekçi bir büyüme planı yapmanızda mümkün değildir. Planlayacağınız büyüme senaryosu şirketin üretim kapasitesi ile orantılı olmak zorundadır. Önce üretim kapasitesinin tamamını kullanacak düzeye gelecek bir büyüme planı yapmak sonra gerekirse kapasite artışını gündeme almak gerekir. Kıssadan hisse şirketinizi büyütmek istiyorsanız hem pazar büyüklüğünü hem üretim kapasitenizi bilmelisiniz. Maalesef çok az şirket bu farkındalığa sahip.

 

REKABETİ ANLAMAK!

Pazarlamayı anlatmaya genelde 4 P ile başlanır. Ürün, fiyat, kanal, iletişim ile başlanır ve detaylara geçilir. Bu yaklaşım mekanik ve donuk bir pazarlama bilgisine götürür. Bu yöntemde her bir öge diğer ögelerden izole edilir.

Oysa ticari süreçte her öge diğer ögelerle ilişki içindedir. Yani bir firmanın 4 P'leri birbiri ile organik olarak etkileşim halindedir. Ve bu 4 P'ler yalnız değillerdir. Rakiplerin 4 P'leri ile birlikte var olurlar ve karşı karşıya gelirler. Bu etkileşim rekabet doğurur.

Neden bir rekabet doğar? Çünkü her firma ciro ve kar elde etmek için müşteri kitlesine ulaşmaya çalışır. Ancak bu ciro ve karı firmaların aynı anda elde etmesi mümkün değildir. Yani bazıları az bazıları çok ciro ve kar elde edeceklerdir. Ama her firmanın amacı cirosunu ve karını maksimize etmektir. Aynı anda gerçekleşmesi mümkün olmayan bu durum rekabeti yani yarışı doğurur.

Bu yarışı kazanmanın yolu 4 P ögelerinin biri veya bir kaçı ile rakiplere üstünlük sağlamaktan geçer. Öncelikli hedef mutlak üstünlük sağlamaktır. Bunun olmadığı durumda göreli üstünlükler yaratılır. Bu üstünlükler daha çok müşteri kitlesi için önem, anlam ve değer içererek çekici olmalıdır.

Bunu başaran firma daha çok müşteri kitlesine satış yaparak ciro ve karını arttırır. Biz pazarlamacıların amacı müşterilerin tüketim süreçlerini anlayarak 4 P'ler aracılığı ile rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır. 4 P'nin rekabet ortamında olduğunu unutmadan yapılacak analizler ile rekabet anlaşılır. Firmalar 4 P'lerini rakiplerle kıyaslayarak üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmelidirler. 

 KAZANMA BÖLGESİNİ NASIL BULURSUNUZ?

Normalde arka arkaya post yayımlamam. Ancak yarın sabah Ş.Urfa'ya uçacağım ve bir kaç gün sahada aktif çalışacağım. İnternetten uzak kalacağım için kazanma bölgesi konusunu tamamlamak istiyorum. Peki kazanma bölgenizi nasıl bulursunuz? Bunun için üç şeye ihtiyacınız var:
1.Müşterini tanı
2.Rakibini tanı
3.Kendini tanı

Bunun için şu sorularla işe başlayabilirsiniz;
•Kime hizmet/ürün ve çözüm sunuyoruz?
•Hizmet sunduğumuz kişilerin hangi ihtiyaçlarına çözüm üretiyoruz?
•Kimlerle rekabet ediyoruz?
•Ürünümüzü rakiplerimizden farklı kılan, ayıran şey nedir?
•Rakiplerimiz uğraşsa da taklit edemeyecekleri hangi özelliğimiz var?
•Müşterilerinize sunduğumuz değerin hangi yönü diğerlerine göre daha üstündür?
•Bir müşteri bizi tercih ettiğinde işinde/hayatında neyi değiştiriyoruz? Nasıl bir faydamız oluyor?

Bu sorular sizi kazanma bölgesine götürür. Ancak bu kendiliğinden olmaz. Bu aşamada kuvvetli bir analitik düşünce emeği gerekir. Onlarca belki yüzlerce değişken içinden sizi sonuca götürecek olanları bulup çıkarmak kolay değildir. Önemliyle, önemsizi ayırt etmek gerekir ve bu herkesin harcı değildir. Bu bir pazarlamacı için "challenge" anı haydi Türkçesini söyleyelim er meydanıdır. İyi pazarlamacının kendini gösterdiği yer burasıdır. Bu, know-how, bilgi, tecrübe hatta sezgi meselesidir. Peki sonuç nedir? Ulaşılması gereken "sonuç", kazanma bölgesinden yola çıkarak "Rekabetçi bir üstünlüğünüze dayanan rakipten farklılaştırıcı bir fikir etrafında müşterinizi cezbedecek bir fayda-değer önerisidir". 

 BÜTÜNÜ GÖRMEDEN İŞİNİZİ BÜYÜTEMEZ VE YÖNETEMEZSİNİZ!

Pazarlamada, pazara dair bütünü göremeden ne strateji geliştirebilir ne de işinizi yönetebilirsiniz. Pazarlama stratejisi geliştirebilmek için pazarı, rakipleri ve rekabetin dinamiğini, satış kanallarının şekli ve rolünü, müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ve ürünün özellikleri, güçlü zayıf yanlarının hepsini, hem ayrı ayrı hem bir ve aynı anda görebilmek gerekir. Her bir detayı, parçayı bütünü ile ilişkisi ve bağlantısı içinde kavramaya bütünü görmek diyoruz. Görünenin ötesine geçmek, yüzeyin derinliklerine inmek böyle mümkün olur. Pazarınıza bütünlüklü bir şekilde bakınca "manzaranın tamamı görülür, belirsizlik azalır algı değişir, daha akılcı ve gerçekçi olunur, alternatif çözümler bulunur, çıkmaz sokaklardan çıkış yolları bilinir, yeni fırsat ve ilerleme imkanı doğar" Bu görme gözle değil zihinle olur. Pazarlama stratejisti, bütün değişkenleri zihninde kavrayarak, kıyaslayarak, değerlendirerek potansiyeli, zayıflıkları, fırsatları, avantajlı yanları tespit eder ve yol haritasını oluşturur. Yapılan tespitler ve yol haritası doğru ise başarılı olunur. Tespitler ve yol haritasının doğruluğu ise stratejistin bilgisine, tecrübesine, know-how'unun derinliğine bağlıdır. (Parantez içindeki ifade değerli hocamız EROL AZAKLI'dan alıntıdır)

 

PODCAST YAYINLARI

ST Endüstri Radyo'da katıldığım programların podcastlerine aşağıdaki linklerden ulaşılabilir.

Güçlü Bayiler İnşa Etmek;

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-uzmani-faruk-sener-guclu-bayiler-insa-etmek/

Türkiye'de Bayilik Sistemleri ve Çeşitleri:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-turkiyede-bayilik-sistemleri-ve-bayi-yonetim/

Satış Departmanı Nasıl Kurulur?:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-yonetim-danismani-gursoy-erol-satis-ve-pazarlama-departmani-nasil-kurulur/

Akıllı Büyüme Stratejileri:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-akilli-buyume-stratejileri/

KOBİ'ler 2020 Yılını Nasıl Planlamalı:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-kobiler-yeni-yili-nasil-planlamali/

Bayi bulma çalışması nasıl yapılır?

 

Geleneksel bayilik sistemlerinde yeni bayilik çalışmasını “bayi bulmak” olarak tanımlamıştık.  Yeni bayilik çalışması özel bir çaba ve yoğunlaşma gerektirir. Peki bunu nasıl yapacağız?

Öncelikle bayilik ihtiyacı olan bölgeleri belirlemelisiniz. Bunu il, ilçe, semt hatta cadde ve sokak düzeyinde yapabilirsiniz. Hedef müşterilerinizin yoğunlaştığı lokasyonları belirlemelisiniz.

Bölgeleri bir öncelik sırasına sokarak nereden başlayacağınızı kararlaştırmalısınız.

Bu planlamaya önem vermenizi tavsiye ederim. Zamanınızı ve enerjinizi etkili kullanmak için böylesi bir planlama şarttır. Planlı ve hedef odaklı olursanız az zamanda çok yol alırsınız. Aksi takdirde dere tepe düz ve bir arpa boyu yol gidersiniz.

Şimdi bayi bulma çalışmasına başlayabilirsiniz.  

Önce bayi aday havuzu oluşturmalısınız. Bayi adaylarınız mevcut sektörünüzde faaliyet gösteren esnaflar arasından çıkabileceği gibi tamamlayıcı ürün satan veya komşu sektörlerde bulunan, komşu ürünler satan esnaflar arasından da çıkabilir. Bayi aday havuzuna bu ikinci grup esnafları da dahil etmelisiniz.

Aday havuzunuzdan sonra sahada bulunan satış noktalarını bir ön araştırma ile tespit etmelisiniz. Bunun 4 yolu vardır,

·        Sahada aktif olarak tarama çalışması yapmak

·        Rakip firmaların web sitelerinden bayileri bulmak

·        Yandex navigasyona ürün grubu ve sektörü girerek satış noktalarını tespit etmek. (Örneğin bu satırları yazarken yandex’e “halı mağazaları” yazdığımda 7.468 şirket, mobilya mağazaları yazdığımda 74.137 şirket gösterdi)

·        Google’a ürün grubunu, sektörü ve bölgeyi girerek bayi adaylarını bulmak.

Son üç çalışmayı yapsanız da bayi bulmak için sahada olmalısınız. Masada ya da klavye başında bayi bulamazsınız. Bayi adaylarınız sahadadır. Arabayla hatta yaya olarak gezmeden potansiyel bayilerinize ulaşamazsınız. (Yaya gezmenin oldukça etkili olduğunu deneyimlerimden biliyorum. Arabayla ulaşılamayan noktalarda potansiyeli yüksek esnaflar olabilir. Arabayla gezin ama belli bölgelerde yaya olarak da mutlaka dolaşın)

Adayları tespit ettikten sonra excel ile ayrıntılı bir liste çıkarılmalıdır. Listede bayini adı, ünvanı, lokasyonu, mağaza büyüklüğü, sattığı ürün grupları, hangi rakipleri sattığı tahmini satış cirosu gibi detaylar olmalıdır. (Bu listeye temel verilerle başlayın. Görüşmeler yaptıkça elde ettiğiniz bilgileri ekleyerek geliştirin. Böylece sağlam bir envanter çıkarmış olursunuz.)

Bayi adaylarını lokasyon bazlı segmente etmeniz ve/veya harita üzerinde işaretlemeniz durumunda nerelere yoğunlaşmanız gerektiğini gösteren ip uçlarını görebilirsiniz. Yoğunlaşacağınız bölgeyi ve adayları bu şekilde belirleyebilirsiniz. (Bir firma için yaptığımız çalışmada o iş kolunda mağazaların İstanbul’da Ümraniye ve Pendik’te yoğunlaştığını tespit etmiştik. Bunun için verileri excele girmek ve analiz etmek yeterli olmuştu.)

Bundan sonra bayi adaylarını tek tek ziyaret ederek aktif görüşmeler yaparak bayi kazanım sürecini başlatmalısınız.

Kısa Kısa;

Kendinize günlük ve haftalık ziyaret ve bayi kazanım hedefleri koyun. Günlük 10 yeni ziyaret haftada 5 yeni bayi kazanımı, aylık belli bir tutar yeni ciro yapma gibi. Mevcut bayilerinizle olan faaliyetleriniz devam edeceği için yeni bayilik çalışmasını mutlaka hedeflere bağlamalı ve kendinizi güdülemelisiniz. Aksi takdirde mevcut işlerinize daha fazla odaklanır yeni bayilik çalışmasını ihmal edersiniz. Günün belli bir saatine kadar (örneğin 18.00’ kadar) günlük ziyaretleri tamamlamayı hedefleyin. Saat 18.00’de ziyaret başarı oranınıza bakın (10’da 10, 10’da 8, 10’da 5 gibi) Aynı şekilde bayi kazanım oranınızı haftalık olarak takip edin. Ay sonu ne kadar yeni ciro çıkardığınızı hesaplayın.

Yaptığınız tüm görüşmeleri kayıt altına alın. Kartvizitleri toplayın, noktanın iç ve dış fotograflarını çekin. Kiminle görüştünüz, ne görüştünüz, tespit ve yorumlarınız nedir, bayilik verilmeli mi, bayilik verme olasılığı var mı gibi soruları cevaplayan dosyalar oluşturun. Görüşmelerinizi ve detaylarınızı haftalık hatta günlük olarak yöneticinize raporlayın.

 Bayinizi ancak ve ancak siz bulursunuz, eşiniz, dostunuz, müdürünüz, arkadaşınız ya da başka bir bayiniz size bayi bulamaz. Size tavsiyeler olacaktır, dikkate alın ama bayi bulmak için kimseye güvenmeyin. Sadece kendinize güvenin.

PAZARLAMANIN SIRLARI_3

BÜYÜME STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Pazarınızda stratejik bir analiz yaparak SRA’larınızı tespit ettik. Ve bazılarınız daha da ileriye giderek bir marka inşa ettiniz. Elinizde artık işinizi sürdürmek için ihtiyaç duyduğunuz kuvvetli silahlarınız var. Ancak savaşı kazanabilmek için bu silahların bakımını yapmanız, doğru hedefe ateş edip etmediğini kontrol etmeniz, ayarları bozulduysa kalibre etmeniz yeri geldiğinde modifiye ederek güçlendirmeniz hatta değiştirmeniz gerekecektir. Dolayısı ile sahip olduğunuz varlıklar ile işinizde karlı bir ticareti sürdürmek için bu varlıkları hedefinize ulaşacak şekilde kullanmanız zorunludur.

Bu bölümde işinizi büyütmek için size bir konsept kazandıracak tekniklerden, yaklaşımlardan bahsedeceğiz. İşinizi sahip olduğunuz varlık ve yetkinlikler ile rassal bir sürece bırakamayacağınıza göre bu perspektifler size yeni görüş açıları kazandıracaktır.

Başlıca büyüme stratejileri aşağıda belirtilmiştir.

Öncelikle mevcut ürünleriniz ve pazarlarınızda bir büyüme potansiyeli yakalanmalıdır. Bunu işin  canlandırılması bölümünde inceleyeceğiz. Bu alanı iyi değerlendirir ve büyümeyi gerçekleştirirseniz bir zaman sonra marjinal büyümenin azaldığı bir noktaya gelirsiniz. Bu durumda mevcut ürünleriniz ve yetenekleriniz ile büyüyebileceğiniz yeni alanlara yönelmelisiniz. Daha sonra yeni iş alanları ve yurdışı pazarlara açılma alternatifleri gündeme gelecektir

Büyüme stratejileri

• İşin Canlandırılması
• İşin Geliştirilmesi
• Yeni İş Alanlarına Girilmesi
• Yurtdışı Pazarlarına Açılım

 

İşin Canlandırılması (Energizing the Business)

Taş yerinde ağırdır. Yeni ürünler geliştirerek yeni pazarlara girerek risk almak yerine deneyimli olduğunuz ürün ve pazarlarda , operasyonel yetkinlikleriniz ile mevcut işinize odaklanmak daha az risklidir.

İşinizi canlandırmada dikkate alacağınız yöntemler şunlardır.

• Kullanımı arttırmak
• Yeni Kullanım Alanları Bulmak
• Yeni pazarlara Girmek
• Markayı Yeniden Konumlandırmak
• Ürünü Güçlendirmek
• Mevcut Ürünleri Kullanmamak

Kullanımı Arttırmak;

Kullanımı arttırmanın bir çok avantajı vardır. Öncelikle kendi müşteri tabanınız üzerinden hareket edeceksiniz. Yani daha maliyetli olan yeni müşteri kazanımına yönelmeyeceksiniz. İkincisi  kendi pazarını koruma kaygısı içinde olan rakiplerinizin rekabetçi tepkilerini çekmeyeceksiniz. Pazardan daha çok pay almak yerine pazarı büyütmek hem daha kolay hem de daha kazançlı olabilir.

Kullanımı arttırmanın başlıca iki yolu vardır,

·         Kullanım Sıklığını Arttırmak; Bilinirliği yüksek bir marka daha sık kullanılacaktır. Bu nedenle hatırlatıcı iletişim ile marka gündemde tutulabilir. Aynı zamanda markanın düzenli kullanımı yönünde de bir iletişim yapılabilir. Kullanımı kolaylaştırmak kullanım sıklığını arttırabilecek diğer bir yöntemdir. Teşvikler oluşturmak da kullanım sıklığını arttırır. Ürünün kullanımına tersten bakılarak sık kullanım bir problem yaratıyorsa bunun önlenmesi yoluna da gidilebilir.

·         Kullanım Miktarını Arttırmak; Benzeri teknikler kullanım miktarını arttırmak içinde kullanılabilir. Burada hedef tüketicinin ürününüzü satınalma anında cüzdan payının arttırılmasıdır. Ve ihtiyaçlarının uzun süreli karşılanmasıdır ki rakibinizden mal almasın.

 Yeni Kullanım Alanları Bulmak;

Bu yöntem her zaman her ürün için geçerli olmayabilir. Ancak  her zaman araştırılmasında fayda vardır. Aygaz 2000’li yıllarda LPG’yi ve tüpgazın yeni kullanım alanları bularak yeni pazarlar oluşturmaya çalışmıştır. Yıllarca mutfak gazı olarak kullanılan LPGk 1990’lı yıllarda otogaz olarak otomobillerde yakıt  olarak kullanılarak yeni bir pazarın oluşması sağlanmıştır. Keza Aygaz öncü çalışmalar ile 2000’li yıllarda forkliftlerde, dış mekan ısıtıcılarında hatta seralarda ve klimalarda dahi bu LPG’yi kullanmaya dönük çalışmalar yapmıştır. Bizzat ben o yıllarda çeltik (pirinç) ve mısır kurutmada mazotun yerine ikame etmek üzere çalışmalar yapmıştım.

Yeni Pazarlara Girmek;

Mevcut ürünle veya marka ile yeni bir Pazar kesimine veya aynı pazarın farklı bir kesimine girilebilir. Bunun için belki üründe bazı modifiyeler yapılabilir. Daha çok erkeklerin kullandığı bir ürünü bazı modifikasyonlarla kadınlar için daha uygun hale getirilebilir. PS3 bir oyun konsolu olmasının yanısıra aynı zamanda bir blue-ray oynatıcıdır. Buzdolapları sadece evlerin tercihi iken boyutu küçültülünce ofislere de taşınmıştır. Veya bebek bisküvisi  genç bekarlar için iyi bir kahvaltı alternatifi olabilir. Fakat en somut örnek Dove Men Care serisidir. Yaklaşık 15 yıldır feminen bir marka olan Dove ilk defa erkekleri hedefleyerek yeni bir ürün serisi çıkarmıştır.

Markayı Yeniden Konumlandırmak
Zaman içinde mevcut marka hedef Pazar ve tüketici segmentinin beklentilerine karşılık veremeyecek hale geldiğinde veya yeni gelişen bir segmente ve ihtiyaçlara dönük olarak yeniden konumlama çalışması yapılır.

Ürünü Güçlendirmek

Ürünler özellikle olgunluk dönemlerinde satışlarında durgunluk başlar ve sıradanlaşır. Rakipleri ile farklılık algısı azalmaya başlar. Bu durumda ürünü ve ürün değer zinciri üzerinden bir güçlendirme çalışması yapılır. Mümkünse ürünün fiziksel özellikleri geliştirilir, ambalajında değişiklikler yapılır. Ürünün değer zinciri (satınalma,lojistik, satış sonrası hizmetler gibi) üzerinden de bir çalışma yapılarak yeni noktalar bulunabilir.

2004 yılına kadar P&G Pantene ve diğer şampuna markalarına o kadar focuslanmıştı ki Elidor kan kaybetmeye başlamıştı. Reklamı ya yapılmıyor ya da az yapılıyordu. Ambalajları artık eskimişti. Tüketicilerde bıkkınlık duygusu veriyordu. Elidor eski dönemlere ait bir şampuan gibi  algılanıyordu. Ancak aynı yıl Elidor için yeni bir kampanya uygulanmıştır. Elidor yepyeni bir ambalaj serisi ile yeniden canlandırılmıştır. Mükemmel bir reklam filmi ile dikkatleri üzerine çekmiştir. Benzeri bir çalışma 2010 yılında yeniden uygulanmıştır. Sonuçta Elidor yeniden modern bir marka algısı kazanmıştır.

Mevcut Ürünleri Kullanmamak

 Bu alternatif özellikle yeni teknolojiler mevcut ürün tabanınızı tehdit etmeye başladığında dikkate alınmalıdır. Mevcut yatırımlar ve değişim maliyetleri nedeni ile yeni teknolojiye geçmekte tereddüt ederseniz başka bir rakibinize fırsat vermiş olursunuz. Bu konuda Gillette’in pek bilinmeyen bir hikayesi vardır. 1960’lı yıllarda paslanmaz çelik teknolojisi ilk çıktığında Gillette daha az bıçak tüketileceği endişesi ile buna karşı çıkmıştır. Ancak rakipleri bu teknolojiye geçiş yapmış ve Gillette’in Pazar payı % 70’ten % 55’e kadar düşmüştür.  Firma yeni teknolojiye geçiş yaptığında iş işten geçmişti.