KAZANMA STRATEJİSİ 

Rekabet dünyasında stratejiden kastedilen "kazanma stratejisi"dir. A.G. Lafley #Kazanmakiçinoynamak kitabında "...strateji, bir şirketi, endüstrisinde rakiplerine kıyasla sürdürülebilir şekilde avantajlı duruma getirmek ve onlardan daha fazla değer yaratacak biçimde konumlandırmak için verilen kararlar bütünüdür" der. Ve devam eder; "Kazanma yolunu belirlemek için müşteriler tarafından önemsenen ve rakiplerden daha iyi bir değer yaratan şeyin ne olduğu iyi değerlendirilmelidir." Michael Porter bu şeye rekabet avantajı demiştir. Bir özelliğin rekabet avantajı olabilmesi için müşterilere rakiplerden daha üstün değer sunması gerekir. Peki bu rekabet avantajı nasıl bulunur. Bunun cevabı David Aaker'dadır. #StrategicMarketManagement kitabında şöyle yazar: " The goal is to develop a strategy that exploits business strenghts and competitor wekanesses and neutralizes business weaknesess and competitor strenghts." David Aaker rekabetçi avantaj için nereye bakılması gerektiğini söylüyor. Kısaca strateji geliştirirken rakibinizin zayıf yanlarını işinizin güçlü yanları lehine istismar edilmesini ve sizin zayıf ama rakibinizin güçlü olduğu yanlarında etkisizleştirilmesini tavsiye ediyor. Bu bakış açısına müşteri ihtiyaçları da eklendiğinde "rekabetçi avantaj"ı tespit etmede önemli bir adım atılmış olur. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve tatmin etmede rakiplere göre üstün olunan rekabetçi avantaj stratejinin temelini oluşturacaktır. Tabi bu alanlar tek boyutlu ve siyah-beyaz gibi net değildir. Grinin farklı tonları çoktur ve birden fazla boyut vardır. Bu boyutların tamamının ve gri alanlarında kafa karışıklığına izin vermeden değerlendirilmesi gerekir. Bunun içinde bilgi ve tecrübeye aynı anda sahip olunmalıdır.

 #strateji #rekabetstratejisi #pazarlamastratejisi #büyümestratejisi #satışstratejisi #yönetimstratejisi #değerönerisi #markastratejisi

 

PODCAST YAYINLARI

ST Endüstri Radyo'da katıldığım programların podcastlerine aşağıdaki linklerden ulaşılabilir.

Güçlü Bayiler İnşa Etmek;

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-uzmani-faruk-sener-guclu-bayiler-insa-etmek/

Türkiye'de Bayilik Sistemleri ve Çeşitleri:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-turkiyede-bayilik-sistemleri-ve-bayi-yonetim/

Satış Departmanı Nasıl Kurulur?:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-yonetim-danismani-gursoy-erol-satis-ve-pazarlama-departmani-nasil-kurulur/

Akıllı Büyüme Stratejileri:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-akilli-buyume-stratejileri/

KOBİ'ler 2020 Yılını Nasıl Planlamalı:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-kobiler-yeni-yili-nasil-planlamali/

Marka Ligini Değiştirmek İsteyen Firmalar İçin Stratejik Pazarlama Rehberi

Marka değeri yüksek ve markalar liginin ilk üçünde yer alan markaların/firmaların ortak özellikleri şunlardır:

·       Tüketiciyi fethetmişlerdir

·       Satış noktalarını kazanmışlardır.

·       Satış kanallarına (bayi/distributor/franchiser) hâkimiyetleri ile Pazar penetrasyonları yüksektir.

Sürdürülebilir bir ticarete sahip olmak isteyen bir firma bu üç alanın hepsinde başarılı olmak zorundadır. Bu alanlardan sadece birinde veya ikisinde başarılı olmak yetmez. Başarısı bir veya iki alanda sınırlı kalan bir firmanın ticareti kırılgan olacaktır. Pazarda major bir değişiklik durumunda firmanın pozisyonu da değişecektir.

Bu alanlardan birincisi marka yönetimini, ikincisi ticari pazarlamayı, üçüncüsü satış yönetimini içerir. Dolayısı ile marka değerini geliştirmek isteyen bir firmanın yol haritasını şöyle tanımlayabiliriz:

·       Marka değerini arttırmayı hedefleyen tüketici odaklı bir stratejik pazarlama çalışması

·       Satış noktalarının sadakatini arttırmayı, satış noktalarında bulunurluğu arttırmayı hedefleyen ve odağında satış noktaları olan bir ticari pazarlama faaliyeti

·       Pazar penetrasyonunu geliştirmeyi hedefleyen ve odağında satış kanalı (bayi vb.) olan satış yönetimi çalışması

Ticari pazarlamanın, nihai tüketici ile bayi arasında, ara bir satış kanalı bulunan sektörlerde önemi yüksektir. Özellikle FMCG sektörünü örnek olarak verebiliriz. Bu sektörde ticari pazarlama bayi yönetiminin dışında, farklı ve özel bir disiplin ve uzmanlık alanıdır. Bayinin son satıcı olduğu sektörlerde ticari pazarlamanın kapsamı bayi ile sınırlıdır ve satış yönetimi ile iç içe geçmiştir.

İyi bir stratejik pazarlama çalışması bu üç alanın hepsini kapsamalıdır. Bu alanlardan biri eksik ise strateji de eksik kalacak ve pazarda sonuç getirmeyecektir. Özellikle yerli şirketlerimiz bu bütünlükte bir pazarlama faaliyetinden uzaktırlar. Sadece satış kanallarına odaklanmayı yeterli zannederler. Biraz daha iyi olanlar ise ticari pazarlamayla da uğraşırlar. Bir dönem marka değerini arttıracak iletişim vb. çalışmalar yapanlar da çıkar. Ancak bütün bunlar bütünlüklü bir stratejinin parçaları olmadığı için eksik kalır ve sonuç hüsran olur. Başarısızlığın gerçek nedeni ise (konumlandırma, iletişim, fiyat, penetrasyon vb.) hiç bir zaman anlaşılamaz. Sonuç bir kısır döngüdür.

Bazen bu üç alana yumurta-tavuk ikilemi ile yaklaşılır. Yani ilk önce hangisi ile başlanacağı sorulur. Bu, doğru bir sorudur. Ancak tek bir cevabı veya çözümü için standart bir formülü yoktur. Her firmanın kendi özgün ve somut koşulları içinde çözümler geliştirilmelidir. Firmaların pazar konumları, yeterlilikleri, bütçeleri, yapısal süreçleri, insan kaynakları farklıdır. Bu nedenle, nereden başlanacağına her firma, somut durumuna göre, “ağırlık merkezi” konseptine göre karar vermelidir. (bkz: http://www.faruksener.com/perspektifim/agirlik-merkezi-konsepti.html) Amerika’yı yeniden keşfederek zaman kaybetmek istemeyenler bir pazarlama danışmanına da başvurabilirler.

Bu çerçevede özellikle yerli şirketlerimize faydalı olacağını düşündüğümüz bir kılavuzu paylaşacağız. Firma/marka, stratejik konseptini bu kılavuza uygun hazırlayarak işe başlamalıdır. Her bir başlık altında kuvvetli çalışmalar yapılmalı ve kararlar alınmalıdır.

Stratejik Pazarlama

Stratejik pazarlama çalışmasının odağında öncelikle nihai tüketici yer alır. Hedef, marka değerini arttırmaktır. Markayı tüketici için cazip ve vazgeçilmez kılmaktır. Bunun için aşağıdaki ana ve alt başlıklarda yer alan çalışmalar yapılmalıdır.

•        Marka Stratejisi

o   Segmentasyon

o   Konumlandırma

o   Değer Önerisi

o   Konsept

o   Marka Kılavuzu

•        Marka İletişimi

o   Satış Noktası İletişimi

o   Yazılı Basın İletişimi

o   Görsel Medya İletişimi

o   Sosyal Medya

•        Marka Mimarisi

o   Ürün/Segment markaları

o   Alt Marka Stratejisi

•        Portföy Stratejisi

•        Tüketici Promosyonları

Ticari Pazarlama

Ticari pazarlamanın odağında nihai tüketiciye malı satan ve son satıcı durumunda olan satış noktaları vardır. Bu noktalara dönük pazarlama faaliyetinin kapsamı nihai tüketiciye yapılan pazarlamadan farklıdır. Her şeyden önce bu noktalar ürünün/markanın ticaretini yaparlar yani para kazanırlar. Doğal olarak bu kanalın üyelerinin önceliği,  en yüksek karlılığı sağladıkları ürünler/markalardadır. Bu nedenle her ürün/marka sadece tüketici cephesinde değil bu cephede de diğer ürünler/markalarla rekabet halindedir. Markalaşma sürecinde sınırlı alanlara sahip olan satış noktalarında en verimli, canlı yerler ve maksimum sergileme alanı  kazanılmalı ve bu durum süreklilik arz etmelidir.  Bu nedenle satış noktalarında bulunurluğu sağlamak, satış noktalarının tercih ettiği marka olmak, raf payını ve raftaki çeşit sayısını arttırmak için sistematik çalışmalar yapılmalıdır. Ticari pazarlama çalışmalarının kapsamı şu şekildedir;

•        Satış Noktalarına Promosyon

•        Bayilere ve bayi satış ekiplerine promosyon

•        Merchandising

•        İade Hizmetleri

•        Fiyatlandırma, ürün karlılık analizleri

•        Aktivite Planları

Satış Yönetimi

Satış yönetiminde ana amaç penetrasyonu geliştirmek yani bulunurluğu sağlamak ve yaygınlaştırmaktır. Ürünleri pazara ulaştıran bayi/distribütör kanalının bu perspektifle yönetimi satışın sorumluluğundadır. Kuşkusuz satışın en önemli fonksiyonu ürünleri satmak ve kasaya parayı getirmektir. Ancak amacı, kulvar değiştirmek olan bir firma ciro odaklı bir satış yerine penetrasyon odaklı bir çalışma yapmalıdır. Ciro hedeflerini atlamayan ama bununla da yetinmeyen bir satış faaliyeti yürütmelidir. Bu başlıkta yapılabilecek çalışmalar şunlardır;

•        Eksik bayilik bölgelerinin tamamlanması

•        Mevcut Bayilerin geliştirilmesi

•        Saha Satış Sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması

•        Etkin bayi yönetimi

Strateji çok önemlidir ama belirleyici değildir. Belirleyici olan şirketin icra yeteneğidir. Başarının sırrı kuvvetli bir icra ile desteklenen stratejik pazarlama konseptindedir. İcrada kuvvetli bir stratejik liderlik ve kurumsal yapının (kültür ve insan kaynağı ile) bu icraatı desteklemesi ile başarı mümkün olacaktır. 24.05.2016

Claude Hopkins (İnfografik)

PAZARLAMANIN SIRLARI_3

BÜYÜME STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Pazarınızda stratejik bir analiz yaparak SRA’larınızı tespit ettik. Ve bazılarınız daha da ileriye giderek bir marka inşa ettiniz. Elinizde artık işinizi sürdürmek için ihtiyaç duyduğunuz kuvvetli silahlarınız var. Ancak savaşı kazanabilmek için bu silahların bakımını yapmanız, doğru hedefe ateş edip etmediğini kontrol etmeniz, ayarları bozulduysa kalibre etmeniz yeri geldiğinde modifiye ederek güçlendirmeniz hatta değiştirmeniz gerekecektir. Dolayısı ile sahip olduğunuz varlıklar ile işinizde karlı bir ticareti sürdürmek için bu varlıkları hedefinize ulaşacak şekilde kullanmanız zorunludur.

Bu bölümde işinizi büyütmek için size bir konsept kazandıracak tekniklerden, yaklaşımlardan bahsedeceğiz. İşinizi sahip olduğunuz varlık ve yetkinlikler ile rassal bir sürece bırakamayacağınıza göre bu perspektifler size yeni görüş açıları kazandıracaktır.

Başlıca büyüme stratejileri aşağıda belirtilmiştir.

Öncelikle mevcut ürünleriniz ve pazarlarınızda bir büyüme potansiyeli yakalanmalıdır. Bunu işin  canlandırılması bölümünde inceleyeceğiz. Bu alanı iyi değerlendirir ve büyümeyi gerçekleştirirseniz bir zaman sonra marjinal büyümenin azaldığı bir noktaya gelirsiniz. Bu durumda mevcut ürünleriniz ve yetenekleriniz ile büyüyebileceğiniz yeni alanlara yönelmelisiniz. Daha sonra yeni iş alanları ve yurdışı pazarlara açılma alternatifleri gündeme gelecektir

Büyüme stratejileri

• İşin Canlandırılması
• İşin Geliştirilmesi
• Yeni İş Alanlarına Girilmesi
• Yurtdışı Pazarlarına Açılım

 

İşin Canlandırılması (Energizing the Business)

Taş yerinde ağırdır. Yeni ürünler geliştirerek yeni pazarlara girerek risk almak yerine deneyimli olduğunuz ürün ve pazarlarda , operasyonel yetkinlikleriniz ile mevcut işinize odaklanmak daha az risklidir.

İşinizi canlandırmada dikkate alacağınız yöntemler şunlardır.

• Kullanımı arttırmak
• Yeni Kullanım Alanları Bulmak
• Yeni pazarlara Girmek
• Markayı Yeniden Konumlandırmak
• Ürünü Güçlendirmek
• Mevcut Ürünleri Kullanmamak

Kullanımı Arttırmak;

Kullanımı arttırmanın bir çok avantajı vardır. Öncelikle kendi müşteri tabanınız üzerinden hareket edeceksiniz. Yani daha maliyetli olan yeni müşteri kazanımına yönelmeyeceksiniz. İkincisi  kendi pazarını koruma kaygısı içinde olan rakiplerinizin rekabetçi tepkilerini çekmeyeceksiniz. Pazardan daha çok pay almak yerine pazarı büyütmek hem daha kolay hem de daha kazançlı olabilir.

Kullanımı arttırmanın başlıca iki yolu vardır,

·         Kullanım Sıklığını Arttırmak; Bilinirliği yüksek bir marka daha sık kullanılacaktır. Bu nedenle hatırlatıcı iletişim ile marka gündemde tutulabilir. Aynı zamanda markanın düzenli kullanımı yönünde de bir iletişim yapılabilir. Kullanımı kolaylaştırmak kullanım sıklığını arttırabilecek diğer bir yöntemdir. Teşvikler oluşturmak da kullanım sıklığını arttırır. Ürünün kullanımına tersten bakılarak sık kullanım bir problem yaratıyorsa bunun önlenmesi yoluna da gidilebilir.

·         Kullanım Miktarını Arttırmak; Benzeri teknikler kullanım miktarını arttırmak içinde kullanılabilir. Burada hedef tüketicinin ürününüzü satınalma anında cüzdan payının arttırılmasıdır. Ve ihtiyaçlarının uzun süreli karşılanmasıdır ki rakibinizden mal almasın.

 Yeni Kullanım Alanları Bulmak;

Bu yöntem her zaman her ürün için geçerli olmayabilir. Ancak  her zaman araştırılmasında fayda vardır. Aygaz 2000’li yıllarda LPG’yi ve tüpgazın yeni kullanım alanları bularak yeni pazarlar oluşturmaya çalışmıştır. Yıllarca mutfak gazı olarak kullanılan LPGk 1990’lı yıllarda otogaz olarak otomobillerde yakıt  olarak kullanılarak yeni bir pazarın oluşması sağlanmıştır. Keza Aygaz öncü çalışmalar ile 2000’li yıllarda forkliftlerde, dış mekan ısıtıcılarında hatta seralarda ve klimalarda dahi bu LPG’yi kullanmaya dönük çalışmalar yapmıştır. Bizzat ben o yıllarda çeltik (pirinç) ve mısır kurutmada mazotun yerine ikame etmek üzere çalışmalar yapmıştım.

Yeni Pazarlara Girmek;

Mevcut ürünle veya marka ile yeni bir Pazar kesimine veya aynı pazarın farklı bir kesimine girilebilir. Bunun için belki üründe bazı modifiyeler yapılabilir. Daha çok erkeklerin kullandığı bir ürünü bazı modifikasyonlarla kadınlar için daha uygun hale getirilebilir. PS3 bir oyun konsolu olmasının yanısıra aynı zamanda bir blue-ray oynatıcıdır. Buzdolapları sadece evlerin tercihi iken boyutu küçültülünce ofislere de taşınmıştır. Veya bebek bisküvisi  genç bekarlar için iyi bir kahvaltı alternatifi olabilir. Fakat en somut örnek Dove Men Care serisidir. Yaklaşık 15 yıldır feminen bir marka olan Dove ilk defa erkekleri hedefleyerek yeni bir ürün serisi çıkarmıştır.

Markayı Yeniden Konumlandırmak
Zaman içinde mevcut marka hedef Pazar ve tüketici segmentinin beklentilerine karşılık veremeyecek hale geldiğinde veya yeni gelişen bir segmente ve ihtiyaçlara dönük olarak yeniden konumlama çalışması yapılır.

Ürünü Güçlendirmek

Ürünler özellikle olgunluk dönemlerinde satışlarında durgunluk başlar ve sıradanlaşır. Rakipleri ile farklılık algısı azalmaya başlar. Bu durumda ürünü ve ürün değer zinciri üzerinden bir güçlendirme çalışması yapılır. Mümkünse ürünün fiziksel özellikleri geliştirilir, ambalajında değişiklikler yapılır. Ürünün değer zinciri (satınalma,lojistik, satış sonrası hizmetler gibi) üzerinden de bir çalışma yapılarak yeni noktalar bulunabilir.

2004 yılına kadar P&G Pantene ve diğer şampuna markalarına o kadar focuslanmıştı ki Elidor kan kaybetmeye başlamıştı. Reklamı ya yapılmıyor ya da az yapılıyordu. Ambalajları artık eskimişti. Tüketicilerde bıkkınlık duygusu veriyordu. Elidor eski dönemlere ait bir şampuan gibi  algılanıyordu. Ancak aynı yıl Elidor için yeni bir kampanya uygulanmıştır. Elidor yepyeni bir ambalaj serisi ile yeniden canlandırılmıştır. Mükemmel bir reklam filmi ile dikkatleri üzerine çekmiştir. Benzeri bir çalışma 2010 yılında yeniden uygulanmıştır. Sonuçta Elidor yeniden modern bir marka algısı kazanmıştır.

Mevcut Ürünleri Kullanmamak

 Bu alternatif özellikle yeni teknolojiler mevcut ürün tabanınızı tehdit etmeye başladığında dikkate alınmalıdır. Mevcut yatırımlar ve değişim maliyetleri nedeni ile yeni teknolojiye geçmekte tereddüt ederseniz başka bir rakibinize fırsat vermiş olursunuz. Bu konuda Gillette’in pek bilinmeyen bir hikayesi vardır. 1960’lı yıllarda paslanmaz çelik teknolojisi ilk çıktığında Gillette daha az bıçak tüketileceği endişesi ile buna karşı çıkmıştır. Ancak rakipleri bu teknolojiye geçiş yapmış ve Gillette’in Pazar payı % 70’ten % 55’e kadar düşmüştür.  Firma yeni teknolojiye geçiş yaptığında iş işten geçmişti.

PAZARLAMA SIRLARI_2

BİR PAZAR STRATEJİSİ NASIL GELİŞTİRİLİR?

Hayatta mutlak üstünlük diye bir şey yoktur. Olsa olsa masallarda ve fantastik filmlerde sözkonusu olabilir. Bu nedenle strateji düşünürleri  mutlak üstünlüğe değil sonuca etki edecek noktada göreli üstünlüklere sahip olunması gerektiğini belirtmişlerdir. Stratejide ustalık, sonucu etkileyecek kati noktaların anlaşılması  ve sahip olunan kaynakların bu noktada yoğunlaştırılmasıdır.

Bu o kadar kolay ve basit değildir. Zaten basit olsaydı stratejistlere de gerek olmazdı.

Faaliyet gösterdiğiniz pazarın  analizinden sonra bu bilgilere dayanarak işinizi geliştirecek stratejiyi belirlemeniz gerekir. Bazen Pazar stratejisi (market strategy), bazen iş stratejisi (business strategy) olarak isimlendirilse de konu şirketinizin önünün pazarda nasıl açılacağıdır. Yalnız burada tartışacağımız konu marka stratejisi değildir. Marka inşası ve stratejisi bu bölümün bir alt kümesidir ve ayrıca işlenecektir.

Strateji geliştirme süreci 3 adımdan oluşur.

·         Sürdürülebilir Rekabetçi Avantajın (SRA) araştırılması ve belirlenmesi

·         Büyüme stratejilerinin geliştirilmesi

·         Ve Stratejilerin Uygulanması

 

SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABETÇİ AVANTAJLAR (SRA)

Strateji geliştirmenin ilk adımı sürdürülebilir bir rekabetçi avantajın (SRA) yaratılmasıdır. SRA hem varolan hem de olası rakiplerinizin karşısında şirketinizi destekleyecek ve başarısını garantileyecek bir ögedir. SRA kimi zaman maliyet avantajı, kimi zaman sadık müşteri tabanı kimi zamanda yaygın ve sadık dağıtım kanalları olabilir.

SRA için şirketinizin varlıkları ve yeterliliklerine odaklanmalısınız. Rakipleriniz tarafından kopyalanamayacak veya karşıt bir tedbirle nötralize edilemeyecek nitelikleriniz SRA’yı oluşturabilir. Herkeste olan veya olabilecek özelikleri elemelisiniz.

SRA araştırılırken iki boyuta bakılmalıdır. Birinci boyut (bir sonraki aşamada tartışacağımız) müşteri teklifinizi hatta marka değer önerisini sağlayacak unsurlardır. Bu unsurların müşteriyle alakalı olması ve Pazar için anlamlı olması şarttır. Bunun için müşterinin görüş açısı ile işinize  bakmalısınız.

İkinci boyut için işinizi efektif ve etkin şekilde yapmanızı sağlayacak unsurlar üzerinde durulmalıdır. Bu unsurlar çoğunlukla teknik konulardan oluşacaktır. Üretim kapasitesi, üretim yöntemleri, teknoloji, yüksek kalite seviyesi, lojistik, hammadde kaynaklarına ulaşım gibi. Müşteri teklifi asla bu unsurlar üzerine oturtulmamalıdır. Yerli şirketler çoğunlukla bu hatayı yapmaktadırlar. Bu unsurlar müşteri için anlamlı olacak bir teklifin alt yapısını oluşturduğu kadar dikkate alınabilir.

Çoğunlukla müşteri teklifiniz ve markanızın değer önerisi bu unsurlara dolaylı olarak bağlı olacaktır. Örneğin ölçek ekonomisi ile düşük maliyetlerle üretim yapıyorsanız ve bunu müşterilerinize fiyat/kalite teklifi ile sunmuşsanız elinizde iki SRA vardır. Birincisi ölçek ekonomisi ikincisi fiyat/kalite konumlaması.

Ancak eğer birinci boyutta bir SRA’nız ikinci boyutta bir SRA’ya bağlı ise ikinci boyuttaki SRA’nın çok iyi yönetilmesi gerektiği açıktır. İkincinin kaybedilmesi birincinin kaybedilmesi demektir. Tabi bunuda aşmanın yollar var.

 Bir SRA’ya sahip olmak tek başına yeterli değildir. Belirttiğimiz üzere bu avantajların  alternatif müşteri teklifleri veya değer önerilerine çevrilmesidir. Bunu yaparken (SRA’larınızın  desteklediği) güçlü yanlarınızı, rakiplerinizin zayıf yanlarını ve pazarın (müşterilerin) ihtiyaçlarını ve beklentilerini eş zamanlı değerlendirmeniz gerekir.

Alternatif değer önerilerinin belirlenmesi önemlidir çünkü bu sizin şirketinizin ve/veya marka(ları)nızın konumlaması, inşaası ve daha sonra yönetiminin temellerini verecektir.

 Claude Hopkins 1925’te  “Avantajların kendi tarafında olduğundan emin olmadan insanın bir savaş riskine girmesi aptallıktır.”  Derken çağdaş bir yönetici Jack Welch’de “Eğer rekabet avantajınız yoksa rekabet etmeyin” diyor.

Müşteri Teklifi

Müşteri teklifi Pazar mücadelesinde rakiplerinizin karşısında müşterileriniz için sizi öne çıkartacak teklif veya vaadinizdir. Müşterilerinize sizin ürünlerinizi almak için sunacağınız değer öneriniz rakiplerden farklılık ve ayrıştırıcı ögeler üzerine kurulur. Böyle bir avantaja sahip değilseniz kuvvetle ihtimal başarısız olacaksınızdır.

Başarılı bir müşteri teklifi  reel olmalı, müşteriler, rakipler ve pazarla uyumlu olmalı ve farklılaştırıcı bir noktaya sahip olarak sürdürülebilir olmalıdır. Bu çerçevede kullanılabilecek başlıca alternatifler şu şekildedir:

·         ÜSTÜN ÖZELLİK VE FAYDA

·         CAZİP TASARIM

·         SİSTEM ÇÖZÜMLERİ

·         SOSYAL SORUMLULUK PROGRAMI

·         KUVVETLİ MÜŞTERİ İLİŞKİSİ

·         ÜSTÜN KALİTE

·         DEĞER (FİYAT/DEĞER KIYASLAMASI)

 

Şirketinizin  yönelebileceği alternatif müşteri teklifi bu 7 boyutta değerlendirilebilir. Ancak bu yaklaşım marka konumu değildir. Marka konumu bu tekliflerden beslenecek ancak daha detaylı bir içeriğe sahip olacak. Yukardaki boyutların marka konumundan farkı şudur; Pazar stratejinizi bu 7 boyuttan biri veya bir kaçı üzerine kurgularken marka konumu daha rafine bir içerikte olacaktır. Ve tek bir vasıf üzerine kurgulanacaktır.

Üstün Özellik ve Fayda;

Ürünün veya hizmetin fiziki nitelikleri üzerinden ifade edilen tekliflerdir. En hızlı, en emniyetli, en dayanıklı, kullanımı kolay, en güvenilir vb.

Cazip Tasarım;

Ürünlerinizi rakipleriniz tarafından taklit edilemeyecek tüketicilerin beğenisine hitap edecek sevimli, cazip tasarımlarla imal edilmesidir. Apple ürünlerinin bu teklif alternatifini başarıyla kullandığını gözlüyoruz.

Sistem Çözümleri;

Özellikle teknolojik ve endüstriyel ürünleri üreten firmalara inanılmaz fırsatlar veren bir alternatiftir. Hıltı firması  inşaat ekipmanları ve sarf malzemeleri üreten bir firmadır. Bu firma ürünlerini müşterilerine sadece satmak yerine  kullanımı, korunması ve yenilenmesi süreçlerini de kapsayan bir kiralama teklifi geliştirerek işini canlandırmıştır. 

Sosyal Sorumluluk Programı

Bu konuda en güzel örnek Body Shop firmasıdır. Firma kendisini  ürünler, mağazaları, çalışanları gibi somut varlıkları üzerinden değil bir sosyal program üzerinden lanse etmiştir.

Kuvvetli Müşteri İlişkisi

Bunu anlamak için Harley Davidson’a bakmanız lazım. Dünyada her halde tüketicisi tarafından dövmesi vücuduna yapılan tek markadır.

Üstün Kalite;

Bazı markalar ulaşılabilecek en yüksek kalite seviyesi ile müşterilerine kendilerini sunarlar. Godiva, Mont Black ve Lexus örnek olarak  verilebilir. Tabi buna uygun bir fiyat seviyesi sözkonusudur.

Değer;

Değer,  ürün ve hizmetlerinizin müşterilere rakiplere göre nasıl bir fiyat ile sunduğunuzdur. Tüketiciler için önemli olan ödedikleri fiyat karşılığında aldıkları değerdir. Aşağıdaki 4 boyut kullanılabilir.

·         Daha fazla fiyata, daha fazla değer

·         Aynı fiyata daha fazla değer

·         Daha az fiyata aynı değer

·         Daha az fiyata daha fazla değer

 

Birinci boyutta algılanan kalitenin çok yüksek olması gerekir. Ki daha fazlası istenebilsin. Diğer üç boyutta ise maliyet avantajı sahibi olmak zorunludur. Bunu ise ya operasyonunuzu maliyetleri düşürecek şekilde tasarlayarak veya ölçek ekonomisi ile sağlayabilirsiniz.

 

Marka İnşaası ve Yönetimi

Marka ve markalaşmak 2000’li yıllarda gündemimize girdi. Önce yoğun bir ilgi gösterilmiş ancak zamanla bu ilgi azalmıştır. İlgi azalması öneminin de azaldığı anlamına gelmiyor. Aksine bir marka sahibi olmak sahip olunabilecek en kuvvetli sürdürülebilir rekabetçi avantajdır.

Marka yönetimi ve inşaası için ülkemizde kuvvetli bir literatür vardır. Bu nedenle bu konuyu tekrarlamak yerine bazı noktaları vurgulamak istiyorum.

 

·         Marka demek reklam, iletişim, ambalaj, logo demek olmadığı gibi marka inşaası marka konumlandırmadan ibaret değildir. Markalar inşaa edilir. Nerde? Önce tüketici zihinlerinde sonra Pazar yerinde. Marka stratejisi marka konumlandırmadan başlar ve bunu takip eden bir dizi programlardan oluşur. Hedef, pazarda kurumsallaşmış bir markadır.

·         Marka inşaası bir markanın şu beş boyutta Pazar yerinde ve tüketici zihinlerinde varlık kazanmasıdır.

o   Marka Bilinirliği

o   Marka Sadakati

o   Algılanan Kalite

o   Marka Çağrışımları

o   Diğer varlıklar (satış kanalları, patentler vb)

              Marka çağrışımları marka konumlandırmanın temelini oluşturur. Konumlandırma kararı büyük bir müşteri segmenti için önem ifade eden bir özelliğin/niteliğin sahiplenilmesi veya karşılanmamış bir ihtiyacın karşılanmasıdır. Bu konumlandırma kararı bir kez verildi mi istikrarla sürdürülmeli ve markayla ilgili her iletişim bunun çevresinde oluşturulmalıdır.  

·         Bir markadan bahsettiğimizde sadece belli bir özelliği ve niteliği sahiplenmiş bir varlıktan bahsetmiyoruz. Aynı zamanda, en azından “yardımlı  bilinirlik” seviyesinde ve doğru gerekçelerle hatırlanan bir bilinirliğe sahip, geniş bir “sadık alıcı” durumunda olan müşteri tabanı olan, “kalite algısı” rakiplerine göre daha yüksek ve kuvvetli bir çağrışımlar zincirine sahip bir markadan bahsediyoruz. Markaya bu boyutlarda da varlık kazandırmak marka konumlandırma kararından sonra bir dizi programın uygulanması ile mümkündür. Bu konu ise bu yazının boyutlarını aşan ayrı bir çalışma konusudur. Bu nedenle marka inşaası süreçlerine hakim birilerini işe almanız veya danışmanlık firmalarından destek almanızı tavsiye ederiz.

 

  

PAZARLAMA SIRLARI_1

BİR PAZAR NASIL ANALİZ EDİLİR?

Amerikalıların pazarlamada ne kadar becerikli oldukları bilinir. Dünya markalarının çoğunluğu Amerika’dan çıkmıştır. Pazarlama da başarıları artık kıtalararası boyuttadır. Bu birikimin nerden geldiğini merak edenlere  daha 1925 yılında yazılmış aşağıdaki metne dikkatlerini vermelerini önereceğim;

“Kişi(pazarlamacı) bir yol bulmalı ve ötekilerin tümünü safdışı bırakan öneriyi yapmalıdır. Kalitede, hizmette ya da koşullarda avantajlar sunmalı veya başkalarının ihmal ettiği gerçekleri sayarak görünüşte bir avantaj yaratmalıdır. Bir adın ya da markanın bağırarak ilan edilmesi yeterli değildir. İnsanların başkalarından değil sizden satınalmasını istemek işin doğasına aykırıdır. İnsan rakibini, ötekilerin neler önerdiğini, insanların ne istediğini bilmelidir.  Avantajların kendi tarafında olduğundan emin olmadan insanın bir savaş riskine girmesi aptallıktır. Parasını dikkatli harcayan insanlar uzun süre aldatılamaz. İnsanları nasıl yanınızda tutacağınızı kesinlikle görmeden, onları yanınıza çekmek için para harcamayın. Ellerindeki kuruşları hesaplayan insanların zekasını ve sahip oldukları bilgileri küçümsemeyin.”(Claude Hopkins; Reklamcılık Yaşantım ve Bilimsel Reklamcılık;YKY;sy:66)

Claude Hopkins 90 yıl öncesinden bir pazarın nasıl analiz edilmesi gerektiğine dair önemli ipuçları veriyor. Çağdaş pazarlama sadece bu perspektifi derinleştirmiştir. Amerikalıların daha, ticari kapitalizmin erken bir döneminde fark ettikleri bu gerçek halen ülkemizde fark edilmemiştir. Bir çok örnek verebilirim ancak en iyi örnek MİO deterjandır. Kayseri’li Hes grubuna ait olan MİO deterjan bir fabrika yatırımı ile üretime başlamış ve 2000’li yılların başlarında da kuvvetli bir reklam atağı yapmıştı. Ancak sonuç tam bir hüsrandı. Mio nerde hata yapmıştı? Markasını “bağırarak ilan etmiş”, “avantajların kendi tarafında olduğunu bilmeden  savaş riskine girmiş”, “insanları nasıl yanında tutacağını kesinlikle görmeden para harcamıştır”.  Bugün internette Mio’nun sonuna ilişkin haberleri bulabilirsiniz.

Eğer paranız bol ve harcamaktan çekinmiyorsanız aynı yolu izleyebilirsiniz. Ancak günümüzde para kazanmanın ve kar etmenin gerçekten zorlaştığı bir dönemi yaşıyoruz. Bugün iş kurmak, iş geliştirmek ve kar elde etmek için daha rafine yöntemlere başvurmak zorundayız.

Pazar analizi Dışsal analiz ve İçsel Analiz olarak iki aşamadan oluşur. İçsel analiz şirketin kendi performansını tespit etmek için yapılır. Sözkonusu olan yeni bir şirket ise doğal olarak varolan durumun tespiti yapılamayacaktır. Bu durumda dışsal analizden başlayarak başarı için sahip olunması gerekli asgari yetkinlikler belirlenmeli ve bunlara sahip olacak bir program yapılmalıdır. Ancak mevcut bir şirket için bu çalışma yapılıyorsa  ilk aşama şirketin performansının analizidir. Bu aşamada karlılık, satışlar (ürün, ambalaj, mevsim ve kanal bazında kırılımlar) müşteri memnuniyeti, satış kanalı memnuniyeti, ürün kalitesi, çalışanların kapasitesi gibi konular analiz edilir. İkinci aşamada  analiz sonucuna göre güçlü yanlar, zayıflıklar, yükümlülükler, engeller ve belirsizlikler tespit edilir. Bu, göreceğiniz üzere SWOT analizinin bir kısmıdır. Genelde SWOT analizi yapmış olmak için yapılır ve bir analiz çalışmasına dayanmaz. SWOT’tan önce içsel analiz yapılarak buradan çıkan sonuçlara göre SWOT’a başlanmalıdır. Aksi takdirde SWOT eksik kalacaktır.

Pazar Analizinin en önemli kısmı dışsal analizdir. Claude Hopkins’in dediği gibi “İnsan rakibini, ötekilerin neler önerdiğini, insanların ne istediğini bilmelidir”. Bunu ise dışsal analiz ile yapabiliriz. Dışsal analiz 4 boyutta gerçekleştirilir;

·         Müşteri Analizi

·         Rakip Analizi

·         Pazar/Sektör Analizi

·         Çevre Analizi

 

Bu boyutların hepsi analiz edilmelidir. Ancak pratikte hepsinin stratejiye etkisi  aynı oranda değildir. Çevre analizi dediğimiz ekonomik, teknolojik ve yasal trendler daha makro düzeydedir. Kısa vadede çok çabuk değişmezler. Bu nedenle diğer üç boyuta daha fazla ağırlık verilmesini tavsiye ediyoruz.

Müşteri Analizi;

Müşteri analizi müşteri segmentlerinin belirlenmesi, müşteri motivasyonlarının araştırılması ve karşılanmamış ihtiyaçların belirlenmesi adımlarından oluşur. Müşteri segmentasyonu sınırsız sayıda yapılabilir. Ancak hedef, ürününüz/markanızla  en alakalı müşteri gruplarını bulmaktır. Diğer bir bakış açısı rakiplerinizin ilgi göstermediği ama sizin yönelebileceğiniz müşterileri tespit etmektir. Segmentasyon için profosyonel araştırma desteği de alınabilir. Ancak segmentasyon metodolojisini öğrenerek bunu sizin yapmanızı tavsiye ederiz. En işlevsel segmentasyon metodu ihtiyaç-fayda bazında yapılandır.

Ancak bunun için müşteri motivasyonları araştırılmış olmalıdır. Motivasyon araştırmasında hedef hangi faydaların müşterileri ürünü/markayı satın almaya teşvik ettiğini bulmaktır. Bu aşamada müşterilerle alakalı faydaların tespiti devamında bunların müşteriler açısında göreli önemlerinin belirlenmesi ve müşterilerin bu fayda gruplarına göre tanımlanması gerekir.

Müşteri analizinin en heyecanlı kısmı karşılanmamış ihtiyaçların araştırılmasıdır. Çünkü karşılanmamış ihtiyaçlar pazarda atılım yapmak isteyen firmalara kuvvetli bir kaldıraç etkisi verebilir. Eğer böyle bir karşılanmamış ihtiyaç bulabilirseniz işin yarısını halletmiş olursunuz. Karşılanmamış ihtiyaçları ancak ve ancak müşterilerinizi iyi tanıyarak bulabilirsiniz. Bunun için tüketici araştırmaları önem taşıdığı gibi bununda ötesinde müşterilerinizi yakından gözleme fırsatları yakalamalısınız. Müşterilerinizin ürün ve ürün grubu ile ilgili deneyim alanlarını analiz ederek onlarda tatminsizlik yaratan veya problem oluşturan bir unsur bulmalısınız. Birkaç unsur söz konusu ise mevcut ürün teklifleri ile en çok tekrarlanan ve rahatsızlık şiddeti en yüksek  olan probleme odaklanmanız gerekir.

Günümüz pazarlarında artık böyle bir karşılanmamış ihtiyaç bulmak giderek zorlaşmaktadır. Fakat bu sizi umutsuzluğa düşürmesin. Yaptığınız araştırmada bazı karşılanmamış ihtiyaçları tespit etmiş ancak bunun üzerinde iş geliştirmeye çalışan firmalarında varlığını görmüş olabilirsiniz. Bu aşamada bu rakipleri analiz ederek bir çıkış yolu bulabilirsiniz. Eğer bu firma yerel ve küçük ölçekli bir firmaysa siz ulusal çapta bir iş organize edebilirsiniz.

Bu konuda en güzel örnek Toyota’nın Türkiye’ye giriş stratejisidir. O güne kadar varolan firmaların servislerinde sürekli ve yoğun problem yaşayan Türk otomotiv müşterilerine Toyota ilk defa yüksek kalitede servis hizmetini uygun fiyata vererek pazarda talep yaratmıştır. Sadık bir müşteri tabanı kazanmış, servis kalitesi kulaktan kulağa yayılarak ününü oturtmuştur. Yarattığı müşteri memnuniyeti o kadar yüksekti ki geliri itibari ile  daha üst model alabilecek tüketiciler Toyota’dan vazgeçemediler.

Rakip Analizi;

Rakip analizi dışsal analizin ikinci fazıdır. Hedefiniz  müşteri analizinden çıkan sonuçlarla ilişkilendirerek bir strateji geliştirmektir. Aynı zamanda odaklanacağınız diğer bir konu sizin güçlü yanlarınıza kıyasla rakiplerinizin zayıf yanlarıdır. Çünkü bunu istismar ederek kullanacaksınız. Sizin zayıf yanlarınız ve rakibinizin güçlü yanlarını ise nötralize etmeye çalışacaksınız. Bu çok önemlidir. İleride değineceğiz.

Rakip analizinde ilk aşama rakiplerin belirlenmesidir. Bu aşamada rekabete daha geniş bir perspektiften bakmanız gerekir. Sadece sizinle aynı ürünü üreten rakiplere değil ürününüzü ikame eden ürünleri üreten rakiplere de odaklanmalısınız. Birinci gruba doğrudan rakipler ikinci gruba dolaylı rakipler denir. Örneğin Coca Cola için doğrudan rakipler pepsi ve cola turca iken, dolaylı rakipler sıcak ve soğuk tüm içecek üreticileridir. Dolaylı rakipler aynı zamanda potansiyel büyüme fırsatları anlamına gelir.

Rakip analizinde aşağıdaki soruları cevaplamanız gerekir?

·         Rakiplerin hedefleri ve stratejileri nedir?

·         Ürün/üretim maliyetleri nedir? Maliyet avantajına sahipler mi?

·         İmajları ve konumları nedir?

·         En başarılı ve en başarısız rakipler kimler? Neden?

·         Her bir rakibin (dolaylı ve doğrudan) güçlü ve zayıf yanları nelerdir?

·         Ölçekleri, karlılıkları, gelişimleri nasıl?

·         Organizasyonları ve kurumsal geçmişleri, kurumsal tecrübeleri?

 

Rakiplerinizin güçlü ve zayıf yanlarının tespit edilmesi yeterli değildir. Doğrusu bunların bir listesinin çıkarılmasıdır. Güçlü ve zayıf yanların tespitinde yardımcı olacak bir rehberi aşağıda veriyoruz.

·         İnnovasyon Yetenekleri

·         Üretim

·         Finans

·         Yönetim

·         Pazarlama&Satış

·         Müşteri İlişkileri

 

Bu çalışmadan sonra güçlü ve zayıf yanların bir değerlendirmesini yapmalısınız. Rakiplerinizin güçlü ve zayıf yanları bilgisi size  takip edebileceğiniz strateji seçenekleri sunacaktır.

 

Sektör/Pazar Analizi;

Müşteri analizi ve rakip analizinden sonra stratejinize ışık tutacak üçüncü faz Sektör/Pazar analizidir. Sektörünüzün dinamikleri, büyüklüğü, 5-10 yıllık sürelerde pazardaki büyüme trendlerinin  anlaşılması gerekir. Bu bilgi ile hedeflerinizi (Pazar payı, karlılık vb) rakamsal düzeyde belirler ve yatırım kararlarınıza  yön verebilirsiniz.

 Sektöre  mümkün olduğunca derin ve geniş bir  şekilde yaklaşılmaldır. Sektörün büyüklüğü hem miktar hem ciro olarak önemlidir. Ama bu cironun satış kanalları bazında ve (varsa) ambalaj boyutları, ürün kompozisyonu ve ürün portföyüne göre dağılımı daha da önemlidir.

Pazarın alt bölümlerinin olup olmadığına dikkat edilmelidir. Bu bölümlemeyi sizde yapabilirsiniz. Önemli olan size bir seçenek sunmasıdır.

Pazarın potansiyel karlılığı hem toplamda hem de alt bölümleri bazında hesaplanmalıdır.  Bu bilgiyi içsel analizden elde edeceğiniz bilgilerle kıyaslayacaksınız. 

Sektörün cazibesi veya cazip olan bölümlerinin anlaşılması önemlidir. Bu bilgi belirttiğimiz üzere yatırım kararlarınıza yön verecektir.

Aynı şekilde pazarın dinamikleri de çözümlenmelidir. Her pazarın kendine özgü bir dinamiği ve karakteristiği vardır. Pazar bölümleri, kritik başarı faktörleri, trendleri, tehditleri ve fırsatları ve belirsizlikleri her sektörde farklı şekilde tezahür eder. Bu süreçlere gerçekten hakim olmadan karar verilmemelidir. Çoğunlukla başarınız bu verileri nasıl yorumladığınıza ve değerlendirdiğinize bağlı olacaktır.

Eğer kritik başarı faktörleri içinde stratejik bir zayıflığınız varsa ve bunu nötralize edemiyorsanız rekabet kapasiteniz ciddi anlamda yara alacaktır. Büyük olasılıkla da işinizde başarılı olamayacaksınız. Eğer bu konuda bir zayıflık tespit ettiyseniz bu alana “ağırlık merkezi” olarak yaklaşmanızı tavsiye ederiz.

Çevre Analizi;

Başta belirttiğimiz üzere çevre analizi kısa vade de işinize etkileri sınırlı olacaktır. Önemli olmakla birlikte pratikte çok genel tespitlerden öteye geçilememektedir. Ve her sektörde aynı oranda  etkili değildir.

Ülkemizde devletin vergi politikalarının doğrudan etkisi altında olan sektörlerde (akaryakıt, alkollü içecekler vb), makroekonomik trendler ve devlet politikalarının takibi önemlidir. Aynı şekilde teknolojiyle alakalı bir sektör için bilgisayar ve telekomünikasyon teknolojisinde ki trendler önem kazanır.

Çevre analizinin işimize etkilerinin tespiti  müşteri, rakip ve sektör analizinden daha kolaydır. Somut etkiler söz konusudur. Yeter ki takip edilsin.

Çevre Analizinde takip edilecek trendler için bir rehber aşağıda verilmiştir.

·         Teknolojik gelişmeler (Ör;elektrikli motorlar ve akıllı telefonlar)

·         Tüketici Trendleri (sağlıklı yaşam arzusu, genç nüfus veya yaşlı nüfus oranının artması, yeşil ekonomi vb)

·         Ekonomik ve Yasal Gelişmeler (Faiz oranları, cari açık, vergi politikaları ve devletin düzenleyici kuralları)

Tabi bu analizleri artık günümüz dünyasında ulusal değil küresel ölçekte yapılması gerekiyor. Sadece kendi sınırlarımız içine gömülerek iş yaparsak dış dünyadan gelen tehditleri (ve fırsatları) göremeyiz.  Tabi rekabeti de küresel ölçekte tanımlamamız gerektiğini gösteriyor.

 

Dışsal Analiz ve SWOT Analizi

Dışsal analizden sonra artık SWOT analizini çok daha kuvvetli bir şekilde yapabilirsiniz. Dışsal analiz bize SWOT’un ikinci kısmını (OT) yani fırsatlar ve tehditleri verir. İyi bir dışsal analiz yapmadan OT tespit edilirse objektif sonuçlara  ulaşılamayacak ve eksik kalacaktır.

Bu bölümü yine Claude Hopkins’ten bir alıntı ile bitireceğiz. “Alıcıların ne düşündüğü ve neyi istemeye başladığı bilinmelidir. Kazanan eğilimde başta olabilmek için kişi eğilimleri bilmelidir.”(sy;93)

İçsel Analiz,

İçsel analiz dışsal analize göre daha kolaydır. Çünkü söz konusu olan sizin şirketiniz ve faaliyetleridir. Şirketinizle ilgili her türlü bilgiye kolaylıkla ulaşabilirsiniz.

Tabi bu  şirketinizde bilişim sistemlerini etkin bir şekilde kullanıldığı varsayımı ile geçerlidir. Ancak ne yazık ki hala bir önceki yılın satışlarını görmekten aciz şirketler olduğunu da biliyoruz. Bu durumda herşeyi bir kenara bırakın bir bilgi işlemci alarak bilişim yönetim sistemi kurun.

İçsel analizde iki kritik konu vardır. Birincisi şirketinizin pazara göre nerde olduğudur. Örneğin pazarın hangi kesiminde yoğunlaştığınız, katma değerli Pazar kesiminde yer alıp almadığınız, pazardaki payınız gibi konular öne çıkar. İkincisi rakiplerinize göre nerde olduğunuzun  tespit edilmesidir.

Birinci konuyu satışlarınızı ve karlılığınızı analiz ederek anlayabilirsiniz. Satışlarınızın ürünler, bölgeler, bayiler bazında dağılımı, karlı ürünlerin satış içindeki oranı gibi bilgiler önemli ipuçları verir. Bu değerlendirme ile pazara kıyasla güçlü, zayıf ve geliştirilmesi gereken alanlarınız belirlenmiş olur.

İkinci konu şirketinizin ürün/markanın rakiplere göre durumu belirlenir. Müşteri memnuniyeti, marka bağlılığı, reel ve algılanan kalite, maliyet yapıları, innovasyon yeteneği, işbirlikleri gibi konulara bakılarak karlılığın ve satışların ötesine geçilmelidir. 

Bu analiz gireceğiniz Pazar mücadelesinde siz size zayıf ve güçlü yanlarınızı gösterecektir. Daha önce belirttiğimiz gibi SWOT’ta  SW  içsel analizin çıktısıdır.

Analiz’den Stratejiye veya Ağırlık Merkezi Konsepti;  

Peki bu çalışmalar sizi nereye götürecek? Bunu cevaplamadan önce benim askeri stratejiden aldığım bir terimi aktaracağım; Ağırlık Merkezi. Ağırlık Merkezi savaşta neyi etki altına alırsam başarıya ulaşabilirim sorusunun cevabıdır. Ağırlık Merkezi kavramını terminolojiye kazandıran Clausewitz devamında şunu diyor; “planlayıcı muharip her iki tarafın egemen karakteristiklerini kafasında tutmalıdır. Bu karakteristiklerden, her şeyin bağlı olduğu, tüm güçlerin ve hareketlerin merkezi olan bir ağırlık merkezi gelişir. İşte bu nokta tüm enerjimizin yönlendirilmesi gerektiği noktadır.”

Sanırım açıklayıcı olmuştur. Siz hem kendinizin hem rakiplerinizin tüm karakteristik özelliklerini değerlendirdiğinizde işinizi geliştirecek ( pazara girmeniz veya pazarda güçlenmeniz için) bir sıçrama noktası (ağırlık merkezi) belirecektir. Bu sıçrama noktası rakiplerinizin stratejik bir zayıflığı, bir müşteri problemi veya karşılanmamış ihtiyaçlar olabilir. Bir sıçrama noktası (ağırlık merkezi) belirdiğinde artık bunun üzerinden bir pazarlama planı ve fonksiyonel programlar yapabilirsiniz.

Yalnız bu işi iyi yapabilmek için çalışma sonuçları raporların üzerinde kalmamalı sizin ve yönetim ekibiniz tarafından ciddi anlamda sindirilmesi gerekir. Ve inanın bana yeterince odaklandığınızda bu sıçrama noktası yavaş yavaş gözünüzün önünde canlanmaya başlayacaktır.