SATIŞ PRİM SİSTEMİNDE OLASI RİSKLER

Birçok firmada satış primi iyi kurgulanmadığı için amacına hizmet etmez ve çoğunlukla hayal kırıklığı ile uygulamadan kaldırılır. Öncelikle satış priminde amaç satıcılara prim kazandırmak değil şirketin satış hedeflerinin gerçekleşmesine yaptıkları katkı oranında ekibin ödüllendirilmesidir. Prim sistemi bunu gerçekleştirilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Tecrübeme göre prim sistemlerinde şirketleri bekleyen bazı olası riskler vardır.
·       Satış ekibinin sürümü yüksek ürünlerin satışına odaklanması ve düşük karlılık oranının gerçekleşmesi. Satış ekibi ciro ve miktar hedefine odaklandığı için bunu en kolay ve rahat gerçekleştireceği ürünlere ağırlık verir. En çok talep gören, en kolay satılan ürünler daha çok satılır. Fakat bu tür ürünler genelde karlılığında düşük olduğu ürünlerdir. Bu alana müdahale edilmezse ciro hedefi yakalanmış ama karlılık hedeflerinin gerçekleşmediği bir sonuç çıkar.
·       Satış ekibinin tahsilata yoğunlaşmaması ile uzun vadeler, artan açık hesaplar, artan cari riskle karşılaşılır. Prim sadece miktar ve ciroya bağlandığında bu kaçınılmazdır.
·       Satış ekibinin yine ciroya odaklanması ile müşteri ayırt etmeksizin satış yapmasıdır. Bunun sonucu riskli müşterilerin sayısında artış ve şüpheli alacakların oluşmasıdır. Müşteri kıymetlendirmesi yapılmadan yapılan satış ile operasyonel maliyetlerin artması da bir başka sonuçtur. Bu alana müdahale edilmezse sırf prim uğruna riskli müşterilere satış yapıldığı bir durum oluşur.
Bu riskleri önlemek için prim sistemi kurgusunda dikkat edilecek hususlar şunlardır;
·       Prim sistemi mutlaka karlı satışa hizmet etmelidir.
·       Prim sistemi tahsilat kalitesini arttırmalıdır.
·       Prim sistemi cari riski düşürmelidir.
·       Prim sistemi nitelikli müşteri kazanımı sağlamalıdır.
Bunun için prim sistemine bu sonuçları yaratacak KPI'lar eklenmelidir. Böylesi bir prim kurgusu ile nitelikli ve karlı satışlar gerçekleşecektir. Bunu yaptığı oranda da satış ekibi ödülünü alacaktır.

 

BAYİ YÖNETİMİNİN TEMEL PRENSİPLERİ

·        Bayi, şirketin memuru değildir. Kendi nam ve hesabına ticaret yapan bir girişimcidir.

·        Her bayiye yeterli ve tatmin edici bir iş hacmi sağlayacak ticaret bölgesi bırakılmalıdır.

·        Bayi şirketin rakibi değil iş ortağıdır. Bayinin müşterisine, bayiyi atlayarak doğrudan satış yapılmamalıdır. Bayi ile rekabet edilmemelidir.

·        Bayilere eşit ticari koşullar sunulmalıdır. Aynı ticari hacim ve ödeme vadelerinde bayilere eşit ticari koşullar verilmelidir.

·        Bu ticari koşullar şeffaf bir şekilde ve yazılı bir bildirge ile bayiler ile paylaşılmalıdır.

·        Bayiler arasında eşit rekabet koşulları oluşturulmalıdır.

·        Bayiler arasında iskonto oranları iyi dengelenmelidir. Büyük bayilerin aldıkları iskonto ile diğer bayiler ile ezici rekabete girmesi önlenmelidir.

·        Bayiler, üretim ve/veya stoklamayı, bayilerin sermayesi ile yapan şirketlere saygı duymazlar. Ve ilk fırsatta terk ederler.  Üretim ve stoklama öncelikle şirketin öz sermayesi ile gerçekleştirilmelidir.

·        Bayiler ile olan satış sürecini yönetecek satış ekibi, yetkin ve uzman bir ekip olmalıdır. Bayilerin motivasyonu ve sadakatinde satış ekibinin etkisi olduğu unutulmamalıdır.

·        Satış ekibine ticari koşullar üzerinde inisiyatif kullanma yetkisi verilmelidir.

·        Sipariş-sevkiyat-tahsilat-servis süreçlerini bayileri yormayacak şekilde düzenlenmelidir. Pürüzsüz bir süreç deneyimi sunulmalıdır. Bayilerin önüne satın alma engelleri çıkarılmamalıdır.

·        Bayilerin her an şirkete ulaşabilecekleri bir sistem kurgulanmalıdır.  Herhangi bir pürüz anında hızlı tepki ve ilgi bayiler için önemlidir.

·        Birim ürün fiyatlarının yüksek ve karlı olduğu ürün gruplarında bayilik sistemi tercih edilmelidir. Taktik gerekler dışında toptancı kanalından uzak durulmalıdır.

·        Toptancı kanalı kısa zamanda büyük satış hacmi sağlasa da istikrarlı değildir.

 ÜÇ TARZ-I SATIŞÇILIK

Deneyimlerime, tanıdığım ve birlikte çalıştığım satışçılara baktığımda üç satışçılık tarzının öne çıktığını düşünüyorum.
1.Bilgi odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ürün,pazar,rakip,müşteri bilgisinin yoğun olarak kullanıldığı satışçılık tarzıdır.
2.Ticari odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ticari perspektifin ön planda tutulduğu satışçılık tarzıdır.
3.İlişki odaklı satışçılık: Müşteri karşısında kişisel iletişimin belirleyici olduğu satışçılık tarzıdır.
Dikkat edilirse bu üç tarzın her biri önemlidir. Birbirinin alternatifi değildir. Başarılı bir satış faaliyeti için bu üç tarzın sentezlenmesi gerekir. Ancak gerçek hayatta bu pek mümkün değildir. Sektör dinamikleri ve satışçıların bireysek yetenekleri, becerileri ve ilgi alanlarına göre satışçılarda bir tarzın daha hakim olduğunu görürüz. Örneğin kompleks ürünlerde (B2B sektörler gibi) bilginin önemi yükselir. Bilgisi eksik ve zayıf olan bir satışçı değil satış yapmak müşteri adayı ile konuşamaz bile. Kanal yönetimi yapılan (distribütör, bayi, mağaza ve satış noktası gibi) satış türünde ticari perspektif önem kazanır. Özellikle dikey bütünleşmenin olmadığı bayilik yapılarında ticari yaklaşımın ağırlığı artar. İlişki ve iletişim yönetimi her zaman ve her sektörde, üründe önemlidir. Satış doğası gereği iletişim ve ilişki odaklı bir meslektir. Ancak bazı satışçılarda iletişim ve ilişki kurma/geliştirme odaklı bir satışçılık çok baskındır. Hatta iletişim yeteneği güçlü olan satışçılarda diğer iki boyutun daha zayıf olduğu bile görülür. İdeal satışçı bu üç boyutu kendi çalışma tarzında sentezleyebilen satışçıdır. Bu nedenle de bunlara "süper satışçı" denir.

 

Mcdonald’s’tan Bayilik Dersleri

Macdonald’s Bayilik Sisteminin kurucusu Ray Kroc’tur. Macdonald’s kardeşler  fast-food konseptini oluşturmuştur. Ancak bu konsepti alıp bir bayilik zinciri haline getiren kişi Ray Kroc’tur.

Peki Ray Krock bu bayilik sistemini nasıl kurmuştur?

·        Kroc’un hedefi serviste ve üründe  kalite ve istikrarı sağlamaktı. Sistemin başarısı Mcdonald’s konseptin başarılı bir şekilde çoğaltımasın bağlıydı. Bunun için bayileri kendi kontrolüne almayı hedefledi.

·        Bayiler üzerinde kontrolü sağlamak için kısa vadeli, büyük kazançlardan vazgeçti. Bu bayilere malzeme ve donanım satışı ile para kazanmamak demekti.

·        Döneminin hemen tüm yiyecek servisi şirketlerinin kazanç modeli bayilere satılan malzeme ve donanım satışına dayanıyordu.

·        Ray Krock ise bayilerin hamburger satışından para kazanmayı sağlayan bir model kurdu. Bu model zamanın ruhuna aykırıydı.

·        Ray Krock bölge bayilikleri vermedi. Tek tek dükkanlara bayilik vermeyi tercih etti.

o   Yiyecek servisi işinde kolay para kazanmanın bir yolu bölge bayilikler vermekti.

o   Ancak bölge bayiliği alan kişi, alt bölgelerin bayiliklerini başka kişilere satıyordu. Onlarda başka kişilere bayilik satarak üçüncü basamak bayileri oluşturuyordu. Böylece bir piramit yapısı oluşuyordu.

·        Ancak piramit yapısında ikinci ve üçüncü basamak artık ana firmanın kontrolünde olmuyordu. Böylesi bir bölge bayiliği mekanizması ana firmanın işine leke sürüyordu.

·        Piramit yapısında, ikinci ve üçüncü basamak bayilikler merkezden denetlenemiyordu.

·        Piramit yapısında, birinci veya ikinci basamakta yapılacak bir yanlış bayi seçimi bir anda büyük bir bölgede istikrarsızlık demekti.

·        Ana şirket tek bir dükkanda yetersiz/yanlış bir bayi seçimi olursa tek bir sorunu vardır. Ancak büyük bir bölgede istediği kadar bayi açma yetkisi olan kusurlu bir bölge bayisinin yaratacağı problem bir heyulaya dönüşür. Kontrol edilemez veya yıkıcı sonuçları olur.

·        1950’li yıllarda Tastee Freeze ve Dairy Queen gibi firmalar bu nedenle yok olmuşlardı.  Bu firmalar bayilerini kontrol edemedikleri için eşit menü ve tutarlı kalite sunan yiyecek hizmeti oluşturamadılar.

·        Ray Krock bu nedenle sadece birer dükkandan ibaret bayilikler verdi. Bir süre sonra bir bayinin yetki alanını 1-2 mil çapına kadar düşürdü.

·        Bu yöntem, başarısız bayileri sınırladı daha geniş bir bölgeye zarar vermesine engel oldu.

·        Büyük bölge bayiliği vermemesini bir nedeni de büyük yatırım yapan bayilerin beklentilerininde büyük olmasıydı. Bu bayiler istedikleri yerde bayi açmak ve Krock’u kendi işlerine karıştırmak istemiyorlardı. Bu ise zincirde tutarsızlık riski demekti.

·        Krock, tüm ülkede kalite ve hız denince akla McDonald’s gelmesini istiyordu. Bunun için her  bayi aynı standartlarda çalışmalıydı. Bunun için ise merkezi kontrol şarttı. “Bayilerin katakullisine göz yummayacağız. …Sözleşmeyi imzaladıkları anda bizim standartlarımıza uymak zorundalar ve uyup uymadıklarını sıkı bir şekilde denetleyeceğiz”.

·        Krock’un bayi yönetimindeki temel yaklaşımı, bayilik verme hakkını kendi şirketinden daha güçlü olabilecek bir yatırımcıya satmaması idi.

·        Krock, konseptin temel kurallarını bayilerde uygulanmasının yolunun bayilere ikinci bir dükkan açma izninin kendi tekelinde olmasından geçtiğini biliyordu. Ancak bu şekilde kalite, hizmet, temizlik gibi konularda standartlarını koruyordu.

·        Krock şirketin uzun vade de kazançlı çıkmasının ön koşulunun bu denetim olduğunu düşünüyordu.

·        Mcdonald’s  bayilik zinciri içindeki bayi lokantalarının toplam kazancını arttırmaya odaklandı. Ana şirketin ekonomik menfaati ile bayinin menfaati çatışmıyordu. Aksine paraleldi.

·        Krock, bayinin zararı pahasına kazanç sağlamaya çalışmadı. Krock’un bayilik felsefesinin özü şuydu: Bayilik veren firma bayinin başarısına yardımcı olmak suretiyle kazanç sağlamalıdır.

·        Krock’un dehası bayilere eşit ortak gibi davranmasıydı. Krock’a göre bayiler tek ve aynı bünyeydi.

·        Krock başlangıçta bayileri kontrol altında tutabileceği lokasyonlarda bayilik verdi. Önceliği bayilik vermek değil, çalışma standartlarını kontrol edebileceği bayiliklerdi. Merkeze uzak lokayonlardan uzak durdu.

·        Krock, başlangıçta sermaye gücü yüksek kişilere bayilik verdi. Ancak bu kişiler için McDonald’s bayiliği ikinci bir yan iş durumundaydı. Ve işi uzaktan yönetiyorlardı. Krock zamanla bu bayilerin başarılı olamadıklarını gördü. Pasif yatırımcı gibi olan bu bayilerin yerine işe dört elle sarılacak bayilere yöneldi.

·        Küçük sermayeli ve yiyecek endüstrisi dışından gelen girişimcilerin çok daha başarılı oldukları görülmüştü. Büyüme açlığı olan bu kişiler McDonald’s sistemini de daha çabuk benimsiyorlardı.

Özetle McDonald's başarısını bayi ile birlikte kazanmaya, bayi faaliyetlerini konsepte uygun olacak şekilde yönetmesine, denetleyebileceği bir bayi yapısını öncelemeye ve ticari olarak McDonald's bayiliğine ihtiyacı olduğu için işine dört elle sarılan girişimcilere bayilik vermesine borçluydu. Bu ilkeler günümüzde ve Türkiye'de geçerlidir.

 

ABD’de Bayilik Sisteminin Tarihi

John F.Love’ın Altın Kemer Efsanesi Kitabından Özetlenmiştir;

ABD’de modern bayilik sistemi İç Savaş’tan hemen sonra Singer Dikiş Makinelerinin yerel dükkanlara bayilik vermesiyle başladı. Singer bu şekilde ilk  bayilik zinciri oluşturmuştur.

ABD’de bayilik sistemi  1900’lerin başında otomobil ve meşrubat şirketlerinin ülke çapında dağıtım sistemi kurmaları ile yerleşmiştir. BU firmalar yerel satıcılar ve şişelemeciler ile anlaşarak bayilik ağlarını kurmuşlar. Bu yerel firmalar kendi sermayelerini yatırarak ve riskleri üstlenerek bayiliğin gereğini yaptılar.

1930’ların başında ise petrol şirketleri avantajlarını görerek bayilik sistemine yönelmişler.

Bayilik sisteminin ilk kurulduğu yıllarda üretici firmaların bayilik sistemleri ağırlık taşıyordu.

Kitabın yazıldığı 1986 yılında bayi kanalıyla yapılmış satışların tutarı ABD’de 576 milyar dolardır. (Aynı yıl ABD GSMH ise 4,5 trilyon dolar) Bu satıların yarısı üretici şirketlere aittir.

1930’lu yıllarda ise bayilik sistemi perakendecilik ve hizmet sektöründe de kullanılmaya başlanmış.

Yiyecek ve içecek sektöründe bayilik ağı kuruluşu otomobilin yaygınlaşmasıyla paralellik izledi.

1924’te  Allen ve White isimli iki girişimci kök biraya dayanan ilk bayilik zincirini kurdu. Bu bayiler A&W kök birası satan büfelerdi ve otomobil müşterilerine hizmet veriyordu. A&W ilk bayiliklerini 2000 USD’den sattılar. Şirketin asıl kazancı ise bayilerine sattıkları kök birası konsantresi ve soğutucu cihazlardan geliyordu.

Howard Johnson 1935 yılında yiyecek servisi sektöründe bayilik sistemini yaygınlaştırdı. Karayolları üzerindeki lokantalara ve dondurmacılara bayilik vererek 1936 yılında yüzden fazla bayiden oluşan bir zincir kurmuştu. Howard Johnson, yiyecek sektöründe bayilerin sermayesine ve becerisine bağlanan bir bayilik zincirinin başarılı olacağını gösteren ilk firmaydı.

Yiyecek sektöründe bayilik sisteminin patlayışı Harry Axene’in çabalarıyla gerçekleşti.  Dairy Queen dondurma markasını bayilik ağı ile geliştirdi. 1948’de 2500 bayiye ulaştı.

ABD’de bayiliğin yaygınlaşmasında ikinci dünya savaşından dönen askerlerin yiyecek servisi bayiliğine yönelmelerinin etkisi büyük oldu. Askerler yitirdikleri zamanı telafi etmek hevesi ile sermayelerini yiyecek servisi bayiliğine yatırmışlar.

Bayilik işinin alevlenmesi Bob Wian’ın kurduğu Big Boy sandviçleri bayiliğinin TİME dergisinde yayımlanması ile oldu.

Yiyecek sektörü Fast Food olarak evrilirken KFC ve Burger King bayilikleri de oluşmaya başlamış.

Fast Food Bayiliğinin çekiciliği başka üreticileri de bayilik konusunda harekete geçirdi. Mutfak donanımı satan ve gıda maddeleri üretenlerde bayilik işine el attılar.

Diğer Bilgiler
Amerika’da ilk bayilik kurucusu olarak tanıdık bir isme rastlıyoruz:Benjamin Franklin. Bifokal camlar ve kilometre sayacı gibi pek çok yaygın ürünü icat etmenin yanı sıra, 1731'de Philadelphia'da ilk franchise'ı da yarattı. Bir çeşit matbaa bayiliği için anlaşma yapılmış.

1891'de Martha Matilda Harper adında dahi bir bayan, New York, Rochester'da çok başarılı bir kuafördü.Kendi saç ve cilt bakımı yöntemini geliştirdi ve bunu "Harper Yöntemi" olarak adlandırdı. Martha Matilda Harper, ilk salonunu 1891'de franchise etti. Ardından, bugün tanıyacağınız franchise sistemlerini geliştirdi. Franchise sahiplerine eğitim, markalı ürünler ve eğitim sağladı ve sistemi genişletti. Onunki, modern franchise'ların neredeyse tüm unsurlarını içeren ilk franchise sistemiydi. İlk ve sürekli eğitim, markalı ürünler, reklam ve grup sigortası sunan 1928'de dünya çapında 500'den fazla Harper Mağazası vardı.

Otomobil üreticileri için  ürünlerini ABD genelinde verimli ve uygun maliyetle dağıtmak ve satmak bir sorundu. Kendi sermayeleri şubeleşme için yeterli değildi. GM  yöneticileri, ilk bayiliği 1898'de Detroit'ten William Metzger'e vererek dağıtım sorunlarını çözdüler. Bayilik yoluyla, GM daha geniş bir pazara ulaşmayı başardı.

Coca-Cola içinde   bitmiş ürünü cam şişelerde nakletmek çok pahalıydı.  Sonuçta ABD bir kıta büyüklüğünde bir ülkeydi. 1899’da  Benjamin F. Thomas ve Joseph B. Whitehead, Coke'un başkanı Asa Griggs Candler'dan Coca Cola şişeleme haklarını istedi. Böylece Coca Cola’nın şişeleme operasyonunu yapan bayilik sistemi doğdu ve 275 bayiden oluşan bir sistem kuruldu.

 YENİ BİR BAYİ ADAYININ KAYGILARI

Bir gıda firmasının satış ekibine bayi yönetimi eğitimi veriyordum. Satış yöneticisi bir arkadaşımız bir bölgedeki bayilik görüşmesini paylaştı. Yeni bayilik ihtiyacı olan bölgedeki bayi adayına, firmayı tanıttıktan sonra bayi adayı "Siz bu kadar başarılı bir firmaysanız neden bu işi kendiniz yapmıyorsunuz" diye sormuş. Bayi adayı " gelin bölgede bir şube açın ve siz çalışın" anlamında bir soru yöneltmiş. Bizim arkadaşlar bu soru karşısında "biz hiç böyle düşünmemiştik, biz bunu bir düşünelim" anlamında yorumlar yapmışlar. Bunun üzerine ben "bayi adayı sizi zarflamış" dedim. Tüm ekibin bu sözüme çok şaşırdığını hatırlıyorum. Devam ettim "Bayi adayı bölgede çalışıp başarılı olduktan sonra sizin bayiliğini elinden alıp almayacağınıza dair sizi yoklamış ve bu yoklamadan başarısız olmuşsunuz" dedim. Sonuç: Bayi adaylarının en büyük kaygısı, ana firmanın bir gün bayiliğini almasıdır. Haksızda sayılmazlar çünkü bunun yeterince örneği ülkemizde yaşanmıştır. Bilirkişilik yaptığım ticari davalarda da buna benzer vakalar önüme geldi. Dolayısı ile bayilik görüşmelerinde bu konuda çok net olunmalı ve adaylara tam bir güven verilmelidir. Tahmin edeceğiniz gibi yukardaki örnekte bayilik verilemeden görüşme bitmiştir. #satış #satışeğitimi #bayiyönetimi #yenibayiyapılanması #bayioluşturma #satışyönetimi

 "VERİ"Yİ SATIŞ YÖNETİMİNDE KULLANMA

Veri güçtür. Tabii ham veri değil analiz edilmiş, işlenmiş ve bir konsept çerçevesinde değerlendirilerek bilgiye dönüştürülmüş veri güçtür. İyi kullanılan veri ve bilgi, görünenin ardını da gösterir. Veri/bilgi rekabet sahasını aydınlatır. Oyun alanını berraklaştırır. Rakiplerin sahada ne durumda olduklarını gösterir. En önemlisi başarı ve fırsat potansiyelinin nerede bulunduğunu açıklığa kavuşturur.
Peki şirketlerimizde durum nasıl? Maalesef iç açıcı değil.
·      Otomobil ürünleri satıp, il bazında otomobil sayılarını bilmemek
·      Tarımsal ürün satıp, il bazında bitki deseni alanlarını bilmemek
·      Çalıştığı sektörün toplam ve ürün bazında büyüklüklerini bilmemek
·      Gıda ürünü satıp, memleketteki perakende satış nokta sayısını ,rakiplerin penetrasyonunu bilmemek
·     Tarım makinası satıp ürün grubuyla ilgili tarımsal verileri bilmemek
·      Tekstil ürünleri satıp, kendi ürün grubunun son 10 yıldaki pazar büyümesini bilmemek benim karşılaştığım durumlardan bazılarıdır.

Bunun sebebi ise yönetmenin işleri idare etmek, satışı yönetmenin ise sipariş almak, sevkiyat yapmak ve tahsilat yapmak sanmaktır. Rekabet oyununu okumadan ve oyun kurmadan oyunu oynamaktır. Bunu yapanın, oynadığı oyunun iyi olup olmadığı da belli olmaz. Oyununu iyi oynasa da yanlış yerde oynadığı için kaybedilebilir de.
Kazanmanın şartı, veriyi stratejik okumak ve buna göre oyun kurgusu yapmaktır. Pazar büyüklüğümüz nedir? Bu pazardan ne kadar pay almalıyız? Hangi rakip ile nasıl rekabet edeceğiz? Hangi müşterileri hedeflemeliyiz? Hangi coğrafi bölgelere ağırlık vermeliyiz? Başarı ve fırsat potansiyelimiz nerde? Satış ekibimizi nasıl organize etmeliyiz? Kaynaklarımızı (bütçe,araç-ekipman ve personel) nerelere yönlendirmeliyiz? Yani nerede cephe açmalıyız? gibi sorular cevaplanarak bir kurgu yapılmalıdır.
Peki sonuç? Danışmanlık yaptığım bir firmada böylesi bir okuma ve oyun kurgusu yaparak, kaynaklarımızı rekabetin yoğun olduğu bölgelerde azaltma ve yeni bölgelere yönlendirerek, rakiplerin zayıf olduğu bölgelerde cephe açarak şirketi büyüme rotasına soktuk. Şu anda o firmamızın kaynakları yönlendirdiğimiz bölgelerde ki satışları bir kaç kat artmış durumdadır.
Özetle EROL AZAKLI'nın dediği gibi " Organizasyonel işleri derin düşünüp düzenlemeden, operasyonel işlere girişen örgütler dağınık ve topal olur." Bu nedenle veriye hakim olmak ve doğru kullanmak hayati derecede önemlidir. #satış #satışyönetimi #satışeğitimi #satışstratejisi #pazarlamastratejisi #rekabetstarejisi #bayiyönetimi

 SATIŞ YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ NEDİR?

Satışı yönetmenin işleri idare etmek olmadığını tanımlamıştık. Bakınız; https://lnkd.in/dazKGnJp
Peki satışı nasıl yöneteceğiz? Hangi tuşlara basacağız? Bu tuşlar bana göre on tanedir;
•Fiyat Yönetimi
•Ürün  Yönetimi 
•Rekabet Yönetimi
•Ticaret ilkelerinin Yönetimi
•Müşteri/Bayi Yönetimi
•Stok Yönetimi
•KPI Takibi ve Performans Yönetimi
•Satış Ekibininin Yönetimi
•Tahsilat Yönetimi
•Maliyet-Verimlilik-Karlılık Yönetimi
Bu on tuşu mutlaka ticari bir bakış açısı ile ama sadece ticari bakışla değil aynı zamanda stratejik ve rekabetçi bir bakış açısı ile senkronize etmek gerekir