Proje Satışı Yapan Firmalar Bayilik Sistemi Kurabilir mi?

Proje satışı yapan firmaların temel bir sorunu vardır; Düzensiz gelir ve nakit akışı. Maliyetlerin çok düzenli olduğu ama gelirin düzensiz olduğu bir iş modeli söz konusudur. Belli bir periyotta yapılan satıştan elde edilen gelir ve nakit, aylık maliyetlerin altında ise bir kriz çıkması kaçınılmazdır. Bunun tersi de söz konusudur. Yani belli bir periyotta sabit maliyetlerin çok üzerinde satış geliri de elde edilebilir. Ancak böylesi bir iniş çıkışlı sürecin çok sağlıklı olmadığı bir gerçektir. Birinci durumda gelir ve maliyet arası fark, dış finansman ile kapatılmaya çalışılacaktır. Bu durum, firmanın kredi maliyetlerini arttıracak ve karlılığına etkisi negatif olacaktır. Böylesi bir inişli çıkışlı sürecin hem patron hem de finans yöneticisi için çok heyecanlı olduğu kuşkusuzdur. Ancak çok tercih edilmeyeceği de bir gerçektir.

Proje satışı temelde standart ürünlerin olmadığı, müşteriye özel çözümlerle gerçekleştirilen bir satış türüdür. Müşteriye özel bir konfigürasyon oluşturulması söz konusudur. Ve B2B satış söz konusudur. Proje satışı yapan firma aracı kanal kullanmadan kendi satış/proje ekipleri ile satışı gerçekleştirirler.

Dolayısı ile proje firmaları genelde bayilik sistemi ile çalışmazlar. Ya hiç bayileri yoktur ya da sistemsiz bir bayi yapısına sahip olurlar. Ancak bu bayiler genelde firma tarafından “üvey evlat” muamelesi görürler. Proje firmalarının tüm satış kültürü, sistemi, süreçleri ve refleksleri proje satmaya göre aoluşmuştur. “Elimizde birkaç yüz bin dolarlık proje varken kim uğraşacak şimdi bayilerle” diye düşünürler. Dolayısı ile bayi yapısı olsa bile dış kapının mandalı olarak görülürler. 

Bir proje firmasında bir şekilde bir bayi yapısı oluşmuşsa genelde şöyle bir durum vardır;

·       Bayiler sahipsizdir, şirketin ilgi alanı içinde değillerdir.

·       Firma, bayileri rakip gibi görür. Bayinin müşterisine dahi teklif verebilirler.

·       Satıcılar, kendi hedeflerini gerçekleştirmeye odaklandıkları için bir müşteriye bayisinden daha düşük fiyat verebilir.

·       Bayilerle ilişki ve iletişim çok gevşektir.

·       Bayiler şirketin ne yaptığını bilmezler. Dolayısı ile büyüme fırsatları değerlendirilemez.

Yani proje firmalarında aracı satış kanalı (Bayi) oluşturma ve yönetme deneyimi oluşmamıştır. Bunun sonuçları yaşanır. 

Bayilik sistemi kurularak bayi satışlarının arttırılması proje firmalarının gelir gider dengesizliğine çözüm olacaktır. Çoğu proje firması bunun farkındadır. Ama nereden ve nasıl başlayacağını bilemez. Dolayısı ile yaşanan darboğaz devam eder.

Proje firmasının bayilik sistemi kurabilmesinin ilk şartı bayilere satabilecekleri bir ürün sunmasıdır. Bazı sektörlerde -proje satışı esas olmakla birlikte- hazır standart ürünler geliştirilmesi mümkündür. Bazen böylesi ürünler vardır ama kıyıda köşede unutulmuş olurlar. Bazen  yapılacak ARGE ve ürün geliştirme çalışmaları ile yeni ürünler hazırlanabilir. Hazır, standart ürünlere odaklanılması durumunda bu ürünleri satacak bir bayilik sisteminin kurulması mümkün olacaktır.

Bazı durumlarda hazır ve standart ürünler sunulamaz. Her satış bir projedir. Ve her projenin konfigürasyonu farklıdır. Böylesi firmalar müşteri segmentasyonu, proje segmentasyonu, ölçek segmentasyonu yaparak belli segmentleri bayiler ile satmayı deneyebilirler. Örneğin küçük ölçekli müşterilerin projelerini bayilere sattırabilirler. Veya belli bir büyüklüğün altında ki (örneğin 50.000USD altı) projeyi bayilere yönlendirebilirler. İyi bir segmentasyon ile bayilere açılacak alanlar bulunabilir.  Burada temel mantık belli iş segmentlerine firmanın doğrudan satış yapmaktan vazgeçmesi ve buraları bayilere bırakmasıdır. Bu mümkündür. Çünkü bu tür firmalara yüzlerce teklif talebi akar. 

Bunun bir sonucu teklifin satışa dönüşme oranının düşük olmasıdır. Rekabetçi bir sektörde proje firması her teklifi satışa dönüştüremez. Teklifin satışa dönüşme oranı kritik bir KPI’dır. Bayi kanalının etkin kullanılması durumunda bu KPI’da başarı oranı artacaktır. Çünkü yerel bir bölgede doğru bir bayinin satış kabiliyeti yüksek olacaktır. 

Proje firmaları bayilerin satış sinerjisini sistemlerine katmaları durumunda satış etkinliklerini arttırmaları mümkündür. Bayi satışları ile daha istikrarlı gelir ve nakit akışı hedefine ulaşabilirler. Dahası pazarda rakiplerine karşı üstünlük sağlayarak Pazar paylarını arttıracaklardır. Bunun sonucu ise sürdürülebilir ciro ve karlılık artışıdır.

Sonuç olarak proje firmalarının, satış stratejilerinde bayilik sistemini değerlendirmelerinde büyük fayda vardır.  

Bayilik sistemi kurma konusunda şu yazıma bakabilirsiniz:   https://kobitek.com/kobiler-icin-7-adimda-bayilik-sistemi-kurma  

 HER ARACI KANAL BAYİ DEĞİLDİR!

Türkiye'de bayilik sisteminde anlaşılamayan önemli bir detay vardır; Her bayi bir aracı kanaldır ancak her aracı kanal bayi değildir. Aracı kanallar üretici firmalardan "al-sat" yapan ticari kuruluşlardır. Bayide "al-sat" yapar ama bunu bir yönetsel sistem, organizasyon ve hukuki zemin ile yapar. Bayilik, bir firmanın ürünleri pazara sunmak üzere organize olmuş bir yapıdır. Üretici firma ile bayi arasında bir iş bölümü temelinde belli haklar ve kurallar vardır. Aracı kanallar ise serbest ticari yapılardır. Ülkemizde yüzlerce firma böylesi serbest aracı kanallar ile çalışırlar ve bunları bayisi olarak görür. Oysa iki firma arasında bayilik sözleşmesini geçtim bir cari hesap sözleşmesi dahi yoktur. Bayilik, aracı kanallar dünyasında bir statüdür ve kurulması bir vizyon ve sistem yaklaşımı gerektirir. Güçlü bir bayilik sistemi üretici şirket için sürekli bir ciro ve karlılık akışı sağlar. 

 BAYİLİK Mİ, TOPTANCILIK MI?

Farklı sektörlere hizmet verdikçe bayilik sisteminin kullanılacağını düşündüğüm sektörlerde dahi toptancıların kullanıldığına tanık oluyorum. Veya sektörde bayilik sistemi yaygınken bazı firmalar toptancı kanalı ile dağıtım yapmayı tercih edebiliyorlar. Toptancı kanalı kısa zamanda yüksek satış hacmi sağlaması ile firmalar için caziptir. Onlarca bayiye satış yapmak, fatura kesmek, sevkiyat ve tahsilat yapmak yerine bir iki firmayla çalışmak aynı zamanda kolaydır. Satış hacmi ve operasyonel süreçleri kolaylaştırması nedeni ile firmalar toptancı kanalına yönelebiliyorlar. Ancak toptancı kanalı ile istikrarlı ticaret yapmak her zaman mümkün değildir. Toptancılar büyüdükçe ve pazarlık güçleri arttıkça ticari talep ve beklentileri de artar. Toptancı ile her yıl ticaret yeniden başlar. Alt bayilerine hakim olduğu için çalışacağı firmayı değiştirme gücü vardır. Bugün bir toptancı isterse Çin'den istediği ürünü getirip satabilir. Bu nedenlerle toptancı kanalı firmalar için risktir. Üstelik toptancılıkta şirket marjı da daralmaktadır. Bazı sektörler doğası gereği toptancı/distribütör kanalı kullanır. FMCG gibi. Bu sektörlerin ortak özelliği perakende fiyatı ve karlılığı düşük onlarca/yüzlerce çeşit ürünleri satmasıdır. Böyle bir ürün gamının satışında toptancılık sistemi verimli ve efektif olmaktadır. Ancak birim satış fiyatı ve karlılığı yüksek olan ve bayisine anlamlı bir ticaret yapma imkanı sunan ürünlerde taktik gerekler dışında toptancılık tercih edilmemelidir. Münhasır ve kuvvetli bir bayilik sisteminin sunduğu sürdürülebilir satış hacmini toptancılık sunamaz. Satış fiyatı ve karlılığı ile bayilere tatmin edici iş hacmi sunan ürünleriniz varsa bayilik sistemi daha kazançlı ve sürdürülebilir olacaktır.

 

YURTDIŞI BAYİ/DİSTRİBÜTÖR YAPILANMASI İÇİN SORULAR

Yurtdışında hedef ülkelerde bayi ve distribütör yapılanması yapmak isteyen firmalar nereden ve nasıl başlamalı?

Ülkemizde genel geçer ihracat modeli, yurtdışında hedef ülkede bir ithalatçı/toptancı bulma ve ona satış yapma şeklindedir. Bu modelde bir toptancının bulunması ve onunla anlaşılması yeterlidir. Fiyatlama bu toptancı için yapılır. İhracatçı firma, ithalatçı firmaya verdiği fiyatı bilir ve bu fiyatı yönetir. Bundan sonra hedef, mümkün olduğunca bu toptancıya sevk edilen konteynerleri arttırmaktır. Bu toptancının hedef ülkede kime sattığı, nerede sattığı, nasıl sattığı, hangi fiyattan sattığı, hangi kanalı kullandığı pek araştırılmaz ve üstünde durulmaz.

İhracatçı bir firma ile yaptığım görüşmede, bir ülkede ithalatçı toptancının karının, kendi karlarından yüksek olduğunu yeni fark ettiklerini söylemişti. İhracatçı firmanın ilgi alanı, toptancıya kadar olunca böylesi sonuçlar normaldir. Sonrası -eğer fark edilirse- kaçırılan fırsatlara yanmadır.

Oysa günümüzde dijital teknolojilerin gelişmesi ile edilgen değil etkin-proaktif- bir ihracat faaliyeti yürütülebilir. Dahası yürütülmelidir. İhracatta hedef ülke pazarına bütünlüklü ve bütüncül bir yaklaşım gösterilmesi durumunda hem daha kalıcı, sürdürülebilir satış miktarları hem de daha karlı bir iş yapılmış olacaktır. Bunun için ise gereken daha iddialı ve daha proaktif bir tutumdur.   

Peki bunun için ne yapmalı ve nereden başlamalıdır? İhracat faaliyetini edilgen değil etkin bir şekilde yapmak isteyen firmalar için bir kılavuz hazırladım. Aşağıdaki soruları doğru bir şekilde cevaplayan bir firma, kendini daha güçlü hissedecektir. Bu soruların cevabı, firmayı bir plana ve modele taşıyacaktır.

 

1.      Hedef ülkede Pazar büyüklüğünü biliyor muyuz? Yurtiçi üretim miktarı ve ithalat miktarını ölçtük mü?

2.      Başlıca rakiplerin kim olduğunu biliyor muyuz? Yurtiçi üretici rakipler ve ithalatçı konumundaki rakipleri tespit ettik mi?

3.      Bu rakiplerin ülkedeki yaklaşık satış hacmi ve Pazar payını tespit edebiliyor muyuz?

4.      Hedef ülkede hangi ürünler pazara sunuluyor? Bunun için ürün komşuluk analizi yaptık mı?

5.      Pazarda rakiplerin sunduğu ürünlerin özelliklerini analiz ettik mi? En çok satılan ve talep gören ürünü ve ürün özelliklerini biliyor muyuz?

6.      Hedef ülkede markalaşmış ve marka değeri yüksek ürünler, firmalar veya markalar var mı? Pazarda hakim olan markaları biliyor muyuz?

7.      Pazarda bulunan ürünler ile kendi ürünümüzü karşılaştırdık mı? Ürünümüzün özellikleri pazara sunmak için yeterli mi? Eklenmesi gereken özellikler var mı? Ürün geliştirme ihtiyacı var mı?

8.      Rakip ürünlerin perakende fiyatlarını tespit ettik mi? Bu fiyat seviyesi ile rekabet edebiliyor muyuz? Rakip firmaların fiyatlarını firma ve ürün çeşidi düzeyinde analiz ettik mi?

9.      Hedef ülkede nihai müşteriye ürünü ulaştıran dağıtım kanalının aşamalarını analiz ettik mi? Yurtiçi üreticilerin dağıtım kanalı nasıldır? Kaç aşamalıdır? Aracı kanalları kimdir ve nasıldır? İthalatçı firmaların dağıtım kanalı nasıldır? Kaç aşamalıdır? Aracı kanalları kimdir ve nasıldır? Yurtiçi üretici firmalar ile ithalatçı firmaların dağıtım kanalı ve aracılar düzeyinde ortaklaştığı alanlar var mı?

10.   Hedef ülkede dağıtım kanallarında rakiplerin fiyatlarını ve ticari koşullarını biliyor muyuz? Distribütör, bayi ve satış noktasına kadar fiyat seviyelerini, ticari koşulları tespit ettik mi?

11.   Hedef ülkenin coğrafik-idari yapılanmasını biliyor muyuz? Bölgesel idari yönetim birimlerini tespit ettik mi? Hangi idari bölgelerin öncelikli olduğuna karar verdik mi?

12.   Rakiplerin dağıtım gücünü bu idari yönetim birimleri bazında ölçebildik mi? Güçlü olan firmaları ve güçlü oldukları bölgeleri biliyor muyuz?

13.   Hedef ülkeye girişte kullanacağımız dağıtım kanalına karar verdik mi? Tek distribütör ile mi gireceğiz? Tek distribütör ve ona bağlı bölgesel bayiler mi oluşturacağız? Yoksa hedef ülkede bölgesel bayileri oluşturup direk bunlara mı satış yapacağız? Böyle ise hangi bölgelerde bayilikler oluşturacağız?

14.   Perakende fiyatı belirledik mi?

15.   Ülkeye teslim noktasında oluşan SMM (satılan malın maliyeti) ile perakende fiyat arasındaki seviye aracı kanalı oluşturmak için yeterli mi?

16.   Her aracı kanalda uygulanacak fiyat seviyesini belirledik mi?

17.   Aracı kanallarda geçerli olacak ticari şartları oluşturduk mu?

18.   Bu fiyatlar ve ticari koşullar istikrarlı ve sürdürülebilir bayi yapısı oluşturmaya yeterli mi? Ticari koşullarımız ve fiyatlarımız, bayiye sunduğu karlılık ve iş hacmi açısından rekabetçi mi?

19.   Hedef ülkede kimlere distribütörlük ve bayilik vereceğimizi tespit ettik mi? Adayları nerede ve nasıl bulacağız? Halihazırda ithalatçı firmalar ile mi yetineceğiz? Yoksa yeni alternatif adaylar oluşturacak mıyız? Firmamız için doğru iş kolları nedir? Doğru distribütör ve bayi adayları kimdir?

20.   Distribütör ve bayi adaylarının hangi iş kollarından bulunacağı netleştirildikten sonra aday havuzu oluşturduk mu?

21.   Distribütör ve bayi adaylarına sunulmak üzere “Distribütör/Bayi Teklif Paketi” hazırladık mı?

22.   Distribütör ve Bayi adaylarını değerlendirme ve seçmek için değerlendirme modeli oluşturduk mu?

23.   Yurtdışı distribütör ve bayilerin yönetimi için “Yönetim Modeli/Sistemi” oluşturduk mu?

24.   Yurtdışı distribütör ve bayilerin performansını ölçmek için KPI’ları belirledik mi?

 

BAYİ YÖNETİMİNİN TEMEL PRENSİPLERİ

·        Bayi, şirketin memuru değildir. Kendi nam ve hesabına ticaret yapan bir girişimcidir.

·        Her bayiye yeterli ve tatmin edici bir iş hacmi sağlayacak ticaret bölgesi bırakılmalıdır.

·        Bayi şirketin rakibi değil iş ortağıdır. Bayinin müşterisine, bayiyi atlayarak doğrudan satış yapılmamalıdır. Bayi ile rekabet edilmemelidir.

·        Bayilere eşit ticari koşullar sunulmalıdır. Aynı ticari hacim ve ödeme vadelerinde bayilere eşit ticari koşullar verilmelidir.

·        Bu ticari koşullar şeffaf bir şekilde ve yazılı bir bildirge ile bayiler ile paylaşılmalıdır.

·        Bayiler arasında eşit rekabet koşulları oluşturulmalıdır.

·        Bayiler arasında iskonto oranları iyi dengelenmelidir. Büyük bayilerin aldıkları iskonto ile diğer bayiler ile ezici rekabete girmesi önlenmelidir.

·        Bayiler, üretim ve/veya stoklamayı, bayilerin sermayesi ile yapan şirketlere saygı duymazlar. Ve ilk fırsatta terk ederler.  Üretim ve stoklama öncelikle şirketin öz sermayesi ile gerçekleştirilmelidir.

·        Bayiler ile olan satış sürecini yönetecek satış ekibi, yetkin ve uzman bir ekip olmalıdır. Bayilerin motivasyonu ve sadakatinde satış ekibinin etkisi olduğu unutulmamalıdır.

·        Satış ekibine ticari koşullar üzerinde inisiyatif kullanma yetkisi verilmelidir.

·        Sipariş-sevkiyat-tahsilat-servis süreçlerini bayileri yormayacak şekilde düzenlenmelidir. Pürüzsüz bir süreç deneyimi sunulmalıdır. Bayilerin önüne satın alma engelleri çıkarılmamalıdır.

·        Bayilerin her an şirkete ulaşabilecekleri bir sistem kurgulanmalıdır.  Herhangi bir pürüz anında hızlı tepki ve ilgi bayiler için önemlidir.

·        Birim ürün fiyatlarının yüksek ve karlı olduğu ürün gruplarında bayilik sistemi tercih edilmelidir. Taktik gerekler dışında toptancı kanalından uzak durulmalıdır.

·        Toptancı kanalı kısa zamanda büyük satış hacmi sağlasa da istikrarlı değildir.

 

BAYİ YÖNETİMİNDE YAPTIRIMCI OLMAK!

Bayi yönetiminden sorumlu satıcı arkadaşların

yaşadığı bir problem vardır. Bazen bayiler satışçılar için kolay gibi görünen

uygulamaları yapmamak için direnirler. Ne kadar sıkıştırılırsa sıkıştırılsın bu

direnç kırılamayabiliyor. Bu direnci kırmak için öncelikle bir şey

anlaşılmalıdır. Bayi, kendi nam ve hesabına ticaret yapan, amacı ticari kar

elde etmek olan bir girişimcidir. Bayiler şirketin personeli ya da memuru değildir.

Ayrı bir tüzel kişiliği ve varlığı olan şirketlerdir. Dolayısı ile bayiler ana

şirketlerinden gelen talepleri bu perspektiften değerlendirirler. Ticaretin

doğası gereği her bayi en az masrafla maksimum karlılığı elde etmek ister. Ana

şirketten gelen taleplere direnci bu talebin bayiye getirdiği maliyet ve

kazancı oranında olacaktır. Bayiler kendilerine doğrudan ve kısa sürede

kazandıracak uygulamalara direnmezler. Hemen kabul ederler. Bazı uygulamalar

kazancı dolaylı olacaktır veya getirisi uzun vadeli olacaktır. Bazı

uygulamalarda getirisi olmayan veya getirisine göre maliyeti yüksek olan

uygulamalar olacaktır. Son iki durumda bayilerin bu uygulamaları kabul

etmeleri, vizyonlarına, iş anlayışlarına, şirketten beklentilerine göre

değişkenlik gösterir. Burası ise riskli bir alandır. Dolayısı ile bayiden bir

şeyi yapması istenecekse o şeyin bayinin ticaretine olan pozitif katkının

gösterilmesi gerekir. Bunu iyi yapan bir satışçı direnç görmeyecektir. Riskli

alanda olan uygulamaları hayata geçirmek için bayinin mevcut

durumunun-psikolojisinin- çok iyi bilinmesi gerekir. Ve bu duruma göre iyi bir

müzakere stratejisi izlenmelidir.

 

 

Mcdonald’s’tan Bayilik Dersleri

Macdonald’s Bayilik Sisteminin kurucusu Ray Kroc’tur. Macdonald’s kardeşler  fast-food konseptini oluşturmuştur. Ancak bu konsepti alıp bir bayilik zinciri haline getiren kişi Ray Kroc’tur.

Peki Ray Krock bu bayilik sistemini nasıl kurmuştur?

·        Kroc’un hedefi serviste ve üründe  kalite ve istikrarı sağlamaktı. Sistemin başarısı Mcdonald’s konseptin başarılı bir şekilde çoğaltımasın bağlıydı. Bunun için bayileri kendi kontrolüne almayı hedefledi.

·        Bayiler üzerinde kontrolü sağlamak için kısa vadeli, büyük kazançlardan vazgeçti. Bu bayilere malzeme ve donanım satışı ile para kazanmamak demekti.

·        Döneminin hemen tüm yiyecek servisi şirketlerinin kazanç modeli bayilere satılan malzeme ve donanım satışına dayanıyordu.

·        Ray Krock ise bayilerin hamburger satışından para kazanmayı sağlayan bir model kurdu. Bu model zamanın ruhuna aykırıydı.

·        Ray Krock bölge bayilikleri vermedi. Tek tek dükkanlara bayilik vermeyi tercih etti.

o   Yiyecek servisi işinde kolay para kazanmanın bir yolu bölge bayilikler vermekti.

o   Ancak bölge bayiliği alan kişi, alt bölgelerin bayiliklerini başka kişilere satıyordu. Onlarda başka kişilere bayilik satarak üçüncü basamak bayileri oluşturuyordu. Böylece bir piramit yapısı oluşuyordu.

·        Ancak piramit yapısında ikinci ve üçüncü basamak artık ana firmanın kontrolünde olmuyordu. Böylesi bir bölge bayiliği mekanizması ana firmanın işine leke sürüyordu.

·        Piramit yapısında, ikinci ve üçüncü basamak bayilikler merkezden denetlenemiyordu.

·        Piramit yapısında, birinci veya ikinci basamakta yapılacak bir yanlış bayi seçimi bir anda büyük bir bölgede istikrarsızlık demekti.

·        Ana şirket tek bir dükkanda yetersiz/yanlış bir bayi seçimi olursa tek bir sorunu vardır. Ancak büyük bir bölgede istediği kadar bayi açma yetkisi olan kusurlu bir bölge bayisinin yaratacağı problem bir heyulaya dönüşür. Kontrol edilemez veya yıkıcı sonuçları olur.

·        1950’li yıllarda Tastee Freeze ve Dairy Queen gibi firmalar bu nedenle yok olmuşlardı.  Bu firmalar bayilerini kontrol edemedikleri için eşit menü ve tutarlı kalite sunan yiyecek hizmeti oluşturamadılar.

·        Ray Krock bu nedenle sadece birer dükkandan ibaret bayilikler verdi. Bir süre sonra bir bayinin yetki alanını 1-2 mil çapına kadar düşürdü.

·        Bu yöntem, başarısız bayileri sınırladı daha geniş bir bölgeye zarar vermesine engel oldu.

·        Büyük bölge bayiliği vermemesini bir nedeni de büyük yatırım yapan bayilerin beklentilerininde büyük olmasıydı. Bu bayiler istedikleri yerde bayi açmak ve Krock’u kendi işlerine karıştırmak istemiyorlardı. Bu ise zincirde tutarsızlık riski demekti.

·        Krock, tüm ülkede kalite ve hız denince akla McDonald’s gelmesini istiyordu. Bunun için her  bayi aynı standartlarda çalışmalıydı. Bunun için ise merkezi kontrol şarttı. “Bayilerin katakullisine göz yummayacağız. …Sözleşmeyi imzaladıkları anda bizim standartlarımıza uymak zorundalar ve uyup uymadıklarını sıkı bir şekilde denetleyeceğiz”.

·        Krock’un bayi yönetimindeki temel yaklaşımı, bayilik verme hakkını kendi şirketinden daha güçlü olabilecek bir yatırımcıya satmaması idi.

·        Krock, konseptin temel kurallarını bayilerde uygulanmasının yolunun bayilere ikinci bir dükkan açma izninin kendi tekelinde olmasından geçtiğini biliyordu. Ancak bu şekilde kalite, hizmet, temizlik gibi konularda standartlarını koruyordu.

·        Krock şirketin uzun vade de kazançlı çıkmasının ön koşulunun bu denetim olduğunu düşünüyordu.

·        Mcdonald’s  bayilik zinciri içindeki bayi lokantalarının toplam kazancını arttırmaya odaklandı. Ana şirketin ekonomik menfaati ile bayinin menfaati çatışmıyordu. Aksine paraleldi.

·        Krock, bayinin zararı pahasına kazanç sağlamaya çalışmadı. Krock’un bayilik felsefesinin özü şuydu: Bayilik veren firma bayinin başarısına yardımcı olmak suretiyle kazanç sağlamalıdır.

·        Krock’un dehası bayilere eşit ortak gibi davranmasıydı. Krock’a göre bayiler tek ve aynı bünyeydi.

·        Krock başlangıçta bayileri kontrol altında tutabileceği lokasyonlarda bayilik verdi. Önceliği bayilik vermek değil, çalışma standartlarını kontrol edebileceği bayiliklerdi. Merkeze uzak lokayonlardan uzak durdu.

·        Krock, başlangıçta sermaye gücü yüksek kişilere bayilik verdi. Ancak bu kişiler için McDonald’s bayiliği ikinci bir yan iş durumundaydı. Ve işi uzaktan yönetiyorlardı. Krock zamanla bu bayilerin başarılı olamadıklarını gördü. Pasif yatırımcı gibi olan bu bayilerin yerine işe dört elle sarılacak bayilere yöneldi.

·        Küçük sermayeli ve yiyecek endüstrisi dışından gelen girişimcilerin çok daha başarılı oldukları görülmüştü. Büyüme açlığı olan bu kişiler McDonald’s sistemini de daha çabuk benimsiyorlardı.

Özetle McDonald's başarısını bayi ile birlikte kazanmaya, bayi faaliyetlerini konsepte uygun olacak şekilde yönetmesine, denetleyebileceği bir bayi yapısını öncelemeye ve ticari olarak McDonald's bayiliğine ihtiyacı olduğu için işine dört elle sarılan girişimcilere bayilik vermesine borçluydu. Bu ilkeler günümüzde ve Türkiye'de geçerlidir.

 

ABD’de Bayilik Sisteminin Tarihi

John F.Love’ın Altın Kemer Efsanesi Kitabından Özetlenmiştir;

ABD’de modern bayilik sistemi İç Savaş’tan hemen sonra Singer Dikiş Makinelerinin yerel dükkanlara bayilik vermesiyle başladı. Singer bu şekilde ilk  bayilik zinciri oluşturmuştur.

ABD’de bayilik sistemi  1900’lerin başında otomobil ve meşrubat şirketlerinin ülke çapında dağıtım sistemi kurmaları ile yerleşmiştir. BU firmalar yerel satıcılar ve şişelemeciler ile anlaşarak bayilik ağlarını kurmuşlar. Bu yerel firmalar kendi sermayelerini yatırarak ve riskleri üstlenerek bayiliğin gereğini yaptılar.

1930’ların başında ise petrol şirketleri avantajlarını görerek bayilik sistemine yönelmişler.

Bayilik sisteminin ilk kurulduğu yıllarda üretici firmaların bayilik sistemleri ağırlık taşıyordu.

Kitabın yazıldığı 1986 yılında bayi kanalıyla yapılmış satışların tutarı ABD’de 576 milyar dolardır. (Aynı yıl ABD GSMH ise 4,5 trilyon dolar) Bu satıların yarısı üretici şirketlere aittir.

1930’lu yıllarda ise bayilik sistemi perakendecilik ve hizmet sektöründe de kullanılmaya başlanmış.

Yiyecek ve içecek sektöründe bayilik ağı kuruluşu otomobilin yaygınlaşmasıyla paralellik izledi.

1924’te  Allen ve White isimli iki girişimci kök biraya dayanan ilk bayilik zincirini kurdu. Bu bayiler A&W kök birası satan büfelerdi ve otomobil müşterilerine hizmet veriyordu. A&W ilk bayiliklerini 2000 USD’den sattılar. Şirketin asıl kazancı ise bayilerine sattıkları kök birası konsantresi ve soğutucu cihazlardan geliyordu.

Howard Johnson 1935 yılında yiyecek servisi sektöründe bayilik sistemini yaygınlaştırdı. Karayolları üzerindeki lokantalara ve dondurmacılara bayilik vererek 1936 yılında yüzden fazla bayiden oluşan bir zincir kurmuştu. Howard Johnson, yiyecek sektöründe bayilerin sermayesine ve becerisine bağlanan bir bayilik zincirinin başarılı olacağını gösteren ilk firmaydı.

Yiyecek sektöründe bayilik sisteminin patlayışı Harry Axene’in çabalarıyla gerçekleşti.  Dairy Queen dondurma markasını bayilik ağı ile geliştirdi. 1948’de 2500 bayiye ulaştı.

ABD’de bayiliğin yaygınlaşmasında ikinci dünya savaşından dönen askerlerin yiyecek servisi bayiliğine yönelmelerinin etkisi büyük oldu. Askerler yitirdikleri zamanı telafi etmek hevesi ile sermayelerini yiyecek servisi bayiliğine yatırmışlar.

Bayilik işinin alevlenmesi Bob Wian’ın kurduğu Big Boy sandviçleri bayiliğinin TİME dergisinde yayımlanması ile oldu.

Yiyecek sektörü Fast Food olarak evrilirken KFC ve Burger King bayilikleri de oluşmaya başlamış.

Fast Food Bayiliğinin çekiciliği başka üreticileri de bayilik konusunda harekete geçirdi. Mutfak donanımı satan ve gıda maddeleri üretenlerde bayilik işine el attılar.

Diğer Bilgiler
Amerika’da ilk bayilik kurucusu olarak tanıdık bir isme rastlıyoruz:Benjamin Franklin. Bifokal camlar ve kilometre sayacı gibi pek çok yaygın ürünü icat etmenin yanı sıra, 1731'de Philadelphia'da ilk franchise'ı da yarattı. Bir çeşit matbaa bayiliği için anlaşma yapılmış.

1891'de Martha Matilda Harper adında dahi bir bayan, New York, Rochester'da çok başarılı bir kuafördü.Kendi saç ve cilt bakımı yöntemini geliştirdi ve bunu "Harper Yöntemi" olarak adlandırdı. Martha Matilda Harper, ilk salonunu 1891'de franchise etti. Ardından, bugün tanıyacağınız franchise sistemlerini geliştirdi. Franchise sahiplerine eğitim, markalı ürünler ve eğitim sağladı ve sistemi genişletti. Onunki, modern franchise'ların neredeyse tüm unsurlarını içeren ilk franchise sistemiydi. İlk ve sürekli eğitim, markalı ürünler, reklam ve grup sigortası sunan 1928'de dünya çapında 500'den fazla Harper Mağazası vardı.

Otomobil üreticileri için  ürünlerini ABD genelinde verimli ve uygun maliyetle dağıtmak ve satmak bir sorundu. Kendi sermayeleri şubeleşme için yeterli değildi. GM  yöneticileri, ilk bayiliği 1898'de Detroit'ten William Metzger'e vererek dağıtım sorunlarını çözdüler. Bayilik yoluyla, GM daha geniş bir pazara ulaşmayı başardı.

Coca-Cola içinde   bitmiş ürünü cam şişelerde nakletmek çok pahalıydı.  Sonuçta ABD bir kıta büyüklüğünde bir ülkeydi. 1899’da  Benjamin F. Thomas ve Joseph B. Whitehead, Coke'un başkanı Asa Griggs Candler'dan Coca Cola şişeleme haklarını istedi. Böylece Coca Cola’nın şişeleme operasyonunu yapan bayilik sistemi doğdu ve 275 bayiden oluşan bir sistem kuruldu.

 SATIŞI YÖNETMEK NEDİR?

Satışı yönetmek günlük operasyonel süreçleri idare etmek değildir. Satışı bir üst seviyeye taşımaktır. Üst seviyeye çıkarılacak konular ise;

• satış miktarı,
• satış cirosu,
• satış karlılığı,
• tahsilat kalitesidir.

Bunlara bir kaç madde daha eklenebilir. Fakat sadece ciro ve hatta karlılık gelişimi bile yeterli değildir. Ciro ve karlılık her şekilde üretilebilir. Ama her üretilen ciro ve karlılık doğru/anlamlı olmayabilir. Doğrudan kast ettiğimiz ise sürdürülebilir, rekabette öne geçmeyi sağlayacak stratejik bir ciro/karlılık üretimidir. Ciro ve karlılık artışı şu şekilde üretilirse anlamlı olacak ve stratejik dönüşüm sağlayacaktır.
•Satın alma anında satış noktasında fiziksel olarak bulunmak
•Firmanın hedef müşteri segmentinin alışveriş yaptığı tüm satış kanallarında doğru ürün karması ile yer almak
•Müşterinin alışveriş yaptığı tüm farklı satış kanallarında en yaygın şekilde bulunur olmak. 
•Alışverişin gerçekleştiği satış kanalında rakiplere göre daha yaygın şekilde müşterinin önüne çıkmak
Özetle bölge-kanal-ürün-müşteri penetrasyonunu geliştirmektir. Bunun yapılması durumunda kalıcı pazar payı artışları sağlanabilir ve rekabette öne geçilebilir.
Bunu yapabilen firma satışı ticari değil stratejik olarak yönetmiş olacaktır.
Şimdi sorumuz şu: 2023'ün başında kaç firma penetrasyon hedefleri koydu?

 

MARKA DANIŞMANI OLMAK İÇİN YOLA ÇIKIP BAYİ DANIŞMANI OLMAK!

 Danışmanlık yolculuğumu onuncu yılında bu süreci anlatmak istedim.  Tam 20 yıl önce, 2002'de Aygaz da satış grubundan pazarlama grubuna geçmiştim. Bu geçişimin sebebi zaten analitik ve metodik çalışma tarzımın ve pazarlamaya olan ilgimin  yöneticilerim tarafından fark edilmesi idi. Genel Müdürlükte daha çalışma masamın belirlenmediği, geçici masalarda idare ettiğim bir dönemde #BUTOPRAKLARDANDÜNYAMARKASIÇIKARMI kitabının Güven Borça tarafından yayımlandığını internette gördüm. Kitabın ismini okuyunca  sanki dünya şöyle bir çevremde döndü. "Bu kitapta nerden çıktı, ne diyor bu kitap, bu adamda kim?" sorularının zihnime dolduğunu hala hatırlarım. Güven Borça'yı ve marka konusunu keşfim böyle başladı. Hemen arkasında kitabı okudum, Güven Bey'in o dönem yeni başlattığı eğitimi ekipçe aldık, Güven Bey'in Para dergisindeki yazılarını takip etmeye başladım. Güven Bey'in yazdığı herşeyi bulup okumaya başladım. Marka ve pazarlama kitaplarının okunmasıda bu süreçte gerçekleşti. Bir taraftanda öğrendiklerimi işime uygulamaya çalışıyor, teori ile pratiği sentezlemeye çalışıyordum. Gitgide bu marka konusu beni iyice içine çekti. Marka danışmanı olmak ve Güven Bey ile çalışma fikri bende iyiden iyiye yer etti. Artık mesleki vizyonum marka stratejileri alanında çalışmak ve marka danışmanı olmaktı. Ancak nasıl yapacağım bir belirsizlik olarak önümdeydi. Heyecanım markaydı ama profesyonel pratiğim aktif satıştı. Bu heves ve heyecan ile aktif satışta yıllarca çalışmaya devam ettim. Geçen gün bahsettiğim koşullarda sonunda 2012'de danışmanlığa başladım. Tabi genelde pazarlama ve özelde marka danışmanlığı hizmetine odaklanmıştım. O dönemde yoğun bir şekilde yazmaya da başlamıştım. Hem makale yazıyor hem de sunumlar hazırlıyordum. İlk hazırladığım sunumda bayi yönetimi ve yeni bayi yapılanması konusunda olmuştu. Hazırladım ve slideshare yükledim. Bayi yönetimi sunumlarını ve yazılarını aslında eğitim amaçlı, şirketlerin genç ve deneyimsiz satıcılarına vermek niyetiyle hazırlamıştım. Bunları yazdığım dönemde bayi yönetimi danışmanlığı aklımda yoktu bile. Çünkü bayilik sistemleri güçlü ve bu konuda çok başarılı iki büyük firmada uzun süre çalıştığım için iş dünyasında böyle bir ihtiyaç olacağı hiç aklıma gelmiyordu. Sonra ilk danışmanlık projeme başladım. Konu firma için sıfırdan bir bayilik sistemi kurma idi. Sonra aynı konuda ikinci bir firma ile başladık. Sonra üçüncüsü derken kendimi bir anda yeni bayilik danışmanlığı içinde buldum. Buldum ama aklım hala marka danışmanlığında. Fakat beni marka konusunda arayan soran yok. Neyseki Güven Borça beni Markam'a davet etti ve heyecanla marka projelerine başladım. Güven Bey ile çok keyif aldığım bir iki projeyide o dönemde yaptık.

Bu arada bana bayilik ve satış konulu taleplerde gelmeye devam ediyordu. İşte o zaman bir şeyleri fark etmeye başladım. Bayi yönetimi, yeni bayilik ve satış konularında şirketlerde bir danışmanlık ihtiyacı olduğu belirginleşmeye başladı. Başladı ama ben bunu hala kabul edemiyordum. Çünkü bayilikle ilgili yaptığım tüm çalışmaları hala deneyimlerimin doğal bir çıktısı olarak görüyordum. Bu arada bayilik projeleri yaptıkça, farklı sektörlerdeki bayilik formatlarını tanıdıkça bu konudaki birikimim ve deneyimimde gelişmeye devam ediyordu. Bir taraftan da bunları yazarak sektörle paylaşıyordum. ve 2017'de #GÜÇLÜBAYİLERİNŞAETMEK kitabımı yayımladım. Sonra bir gün sanırım 2019 yılında, geçen 7 yılda bayilik konusunda Türkiye'de benim dışında sistematik bir şekilde kimsenin çalışmadığını fark ettim. Çalışmaktan kastım bu alanda bilgi, model geliştirip danışmanlık hizmeti vermekti. Yoksa bayi yönetimi pratiğinde binlerce satıcı ve yönetici çalışıyordu zaten. Bu farkındalığa rağmen ben hala buna odaklanmıyor ve pazarlama ve marka danışmanlığı olarak devam ediyordum. 2019-2020'de pazarlama, satış ve markayı birleştiren büyüme danışmanlığı şeklinde bir format oluşturdum ve web sitemi buna göre yeniden tasarladım. Danışmanlık pratiğim ve gelen talepler "bayi yapılanması ve bayi yönetimi" danışmanlığı olarak kendini gösterirken ben bu gerçekle yüzleşmek yerine farklı sularda yüzmeye çalışıyordum. Anlayacağınız kendi danışmanlık konumumu kabul etmemek için bayağı bir direndim. Son iki yıla kadar. 2021'den itibaren artık bunu kabullendim ve 2022'de de konumlamamı bayi danışmanlığı olarak yaptım. Linkedin profilimi ve şirket adını buna göre düzenledim. Benim danışmanlık sürecim marka ve konumlandırma kurallarının işlediği bir süreç oldu. İstikrarlı ve kararlı bir şekilde bayi yönetimi alanında yaptığım çalışmalar danışmanlık hizmetimi "bayi yönetimi ve yeni bayi yapılanması" danışmanı olarak konumladı. Güven Bey yıllar önce markalaşmayı önce kendi pratiği ile gösterdiğini, 1997'den itibaren yıllarca marka konusu dışında bir şey yazmadığını, konuşmadığını ve çalışmadığını ifade ederek kendini "marka danışmanı" olarak markaladığını yazmıştı. Benim pratiğimde benzer bir süreçte geçti. Farklı olarak pazarlamanın hemen her alanında yazmama rağmen insanların zihninden girerek o zihinde bir pencere açan konu bayi yönetimi konusunda yazdıklarım oldu. J.Trout ve A.Ries "Konumlandırma" kitabında zihinlere yerleşmek için "doğru zamanda doğru şartlar altında doğru kişiye doğru şeyler söylemek" gerektiğini yazarlar. Benim marka danışmanı olmak hevesi ile yola çıkıp bayi yönetimi danışmanı olmamın sebebide burada saklı.

 

PODCAST YAYINLARI

ST Endüstri Radyo'da katıldığım programların podcastlerine aşağıdaki linklerden ulaşılabilir.

Güçlü Bayiler İnşa Etmek;

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-uzmani-faruk-sener-guclu-bayiler-insa-etmek/

Türkiye'de Bayilik Sistemleri ve Çeşitleri:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-turkiyede-bayilik-sistemleri-ve-bayi-yonetim/

Satış Departmanı Nasıl Kurulur?:

https://radyo.stendustri.com.tr/pazarlama-danismani-faruk-sener-yonetim-danismani-gursoy-erol-satis-ve-pazarlama-departmani-nasil-kurulur/

Akıllı Büyüme Stratejileri:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-akilli-buyume-stratejileri/

KOBİ'ler 2020 Yılını Nasıl Planlamalı:

https://radyo.stendustri.com.tr/kobi-buyume-ve-strateji-danismani-faruk-sener-kobiler-yeni-yili-nasil-planlamali/

 

YENİ BAYİ YAPILANMASINDA RAKİP BAYİLERE GİTMEK!
Geleneksel bayilik sistemlerinde rakip bayiye gitmenin potansiyel bir riski vardır. Bölgesinde güçlü ve bir firma/marka ile kuvvetli bir ticareti olan (yani hem satış hacmi yüksek hem de kuvveti ilişkiler kurmuş) bir bayi, sizin bayiliğinizi sırf sizin faaliyetinizi kontrol altında tutmak için alabilir. Böyle bir bayi sizin, bölgesindeki bir rakibine (bayi düzeyinde) gitme ihtimalinizi önlemek için bayiliğinize talip olabilir. Sizinle çalışır, ürünlerinizi satar ama satış hacmini belli bir düzeyde tutarak, ileriye doğru büyüme vaatleri vererek sizi oyalayabilir. Sizde güçlü bir bayi bulduğunuzu zannederken bir kısır döngüye girmiş olursunuz. Hedeflediğiniz büyüme hiçbir zaman gerçekleşmez. Bu nedenle rakip bayiye gitmek her zaman en iyi seçenek değildir.