ÜÇ TARZ-I SATIŞÇILIK

Deneyimlerime, tanıdığım ve birlikte çalıştığım satışçılara baktığımda üç satışçılık tarzının öne çıktığını düşünüyorum.
1.Bilgi odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ürün,pazar,rakip,müşteri bilgisinin yoğun olarak kullanıldığı satışçılık tarzıdır.
2.Ticari odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ticari perspektifin ön planda tutulduğu satışçılık tarzıdır.
3.İlişki odaklı satışçılık: Müşteri karşısında kişisel iletişimin belirleyici olduğu satışçılık tarzıdır.
Dikkat edilirse bu üç tarzın her biri önemlidir. Birbirinin alternatifi değildir. Başarılı bir satış faaliyeti için bu üç tarzın sentezlenmesi gerekir. Ancak gerçek hayatta bu pek mümkün değildir. Sektör dinamikleri ve satışçıların bireysek yetenekleri, becerileri ve ilgi alanlarına göre satışçılarda bir tarzın daha hakim olduğunu görürüz. Örneğin kompleks ürünlerde (B2B sektörler gibi) bilginin önemi yükselir. Bilgisi eksik ve zayıf olan bir satışçı değil satış yapmak müşteri adayı ile konuşamaz bile. Kanal yönetimi yapılan (distribütör, bayi, mağaza ve satış noktası gibi) satış türünde ticari perspektif önem kazanır. Özellikle dikey bütünleşmenin olmadığı bayilik yapılarında ticari yaklaşımın ağırlığı artar. İlişki ve iletişim yönetimi her zaman ve her sektörde, üründe önemlidir. Satış doğası gereği iletişim ve ilişki odaklı bir meslektir. Ancak bazı satışçılarda iletişim ve ilişki kurma/geliştirme odaklı bir satışçılık çok baskındır. Hatta iletişim yeteneği güçlü olan satışçılarda diğer iki boyutun daha zayıf olduğu bile görülür. İdeal satışçı bu üç boyutu kendi çalışma tarzında sentezleyebilen satışçıdır. Bu nedenle de bunlara "süper satışçı" denir.

 "VERİ"Yİ SATIŞ YÖNETİMİNDE KULLANMA

Veri güçtür. Tabii ham veri değil analiz edilmiş, işlenmiş ve bir konsept çerçevesinde değerlendirilerek bilgiye dönüştürülmüş veri güçtür. İyi kullanılan veri ve bilgi, görünenin ardını da gösterir. Veri/bilgi rekabet sahasını aydınlatır. Oyun alanını berraklaştırır. Rakiplerin sahada ne durumda olduklarını gösterir. En önemlisi başarı ve fırsat potansiyelinin nerede bulunduğunu açıklığa kavuşturur.
Peki şirketlerimizde durum nasıl? Maalesef iç açıcı değil.
·      Otomobil ürünleri satıp, il bazında otomobil sayılarını bilmemek
·      Tarımsal ürün satıp, il bazında bitki deseni alanlarını bilmemek
·      Çalıştığı sektörün toplam ve ürün bazında büyüklüklerini bilmemek
·      Gıda ürünü satıp, memleketteki perakende satış nokta sayısını ,rakiplerin penetrasyonunu bilmemek
·     Tarım makinası satıp ürün grubuyla ilgili tarımsal verileri bilmemek
·      Tekstil ürünleri satıp, kendi ürün grubunun son 10 yıldaki pazar büyümesini bilmemek benim karşılaştığım durumlardan bazılarıdır.

Bunun sebebi ise yönetmenin işleri idare etmek, satışı yönetmenin ise sipariş almak, sevkiyat yapmak ve tahsilat yapmak sanmaktır. Rekabet oyununu okumadan ve oyun kurmadan oyunu oynamaktır. Bunu yapanın, oynadığı oyunun iyi olup olmadığı da belli olmaz. Oyununu iyi oynasa da yanlış yerde oynadığı için kaybedilebilir de.
Kazanmanın şartı, veriyi stratejik okumak ve buna göre oyun kurgusu yapmaktır. Pazar büyüklüğümüz nedir? Bu pazardan ne kadar pay almalıyız? Hangi rakip ile nasıl rekabet edeceğiz? Hangi müşterileri hedeflemeliyiz? Hangi coğrafi bölgelere ağırlık vermeliyiz? Başarı ve fırsat potansiyelimiz nerde? Satış ekibimizi nasıl organize etmeliyiz? Kaynaklarımızı (bütçe,araç-ekipman ve personel) nerelere yönlendirmeliyiz? Yani nerede cephe açmalıyız? gibi sorular cevaplanarak bir kurgu yapılmalıdır.
Peki sonuç? Danışmanlık yaptığım bir firmada böylesi bir okuma ve oyun kurgusu yaparak, kaynaklarımızı rekabetin yoğun olduğu bölgelerde azaltma ve yeni bölgelere yönlendirerek, rakiplerin zayıf olduğu bölgelerde cephe açarak şirketi büyüme rotasına soktuk. Şu anda o firmamızın kaynakları yönlendirdiğimiz bölgelerde ki satışları bir kaç kat artmış durumdadır.
Özetle EROL AZAKLI'nın dediği gibi " Organizasyonel işleri derin düşünüp düzenlemeden, operasyonel işlere girişen örgütler dağınık ve topal olur." Bu nedenle veriye hakim olmak ve doğru kullanmak hayati derecede önemlidir. #satış #satışyönetimi #satışeğitimi #satışstratejisi #pazarlamastratejisi #rekabetstarejisi #bayiyönetimi

 SATIŞI YÖNETMEK NEDİR?

Satışı yönetmek günlük operasyonel süreçleri idare etmek değildir. Satışı bir üst seviyeye taşımaktır. Üst seviyeye çıkarılacak konular ise;

• satış miktarı,
• satış cirosu,
• satış karlılığı,
• tahsilat kalitesidir.

Bunlara bir kaç madde daha eklenebilir. Fakat sadece ciro ve hatta karlılık gelişimi bile yeterli değildir. Ciro ve karlılık her şekilde üretilebilir. Ama her üretilen ciro ve karlılık doğru/anlamlı olmayabilir. Doğrudan kast ettiğimiz ise sürdürülebilir, rekabette öne geçmeyi sağlayacak stratejik bir ciro/karlılık üretimidir. Ciro ve karlılık artışı şu şekilde üretilirse anlamlı olacak ve stratejik dönüşüm sağlayacaktır.
•Satın alma anında satış noktasında fiziksel olarak bulunmak
•Firmanın hedef müşteri segmentinin alışveriş yaptığı tüm satış kanallarında doğru ürün karması ile yer almak
•Müşterinin alışveriş yaptığı tüm farklı satış kanallarında en yaygın şekilde bulunur olmak. 
•Alışverişin gerçekleştiği satış kanalında rakiplere göre daha yaygın şekilde müşterinin önüne çıkmak
Özetle bölge-kanal-ürün-müşteri penetrasyonunu geliştirmektir. Bunun yapılması durumunda kalıcı pazar payı artışları sağlanabilir ve rekabette öne geçilebilir.
Bunu yapabilen firma satışı ticari değil stratejik olarak yönetmiş olacaktır.
Şimdi sorumuz şu: 2023'ün başında kaç firma penetrasyon hedefleri koydu?

 

REKABETİ ANLAMAK!

Pazarlamayı anlatmaya genelde 4 P ile başlanır. Ürün, fiyat, kanal, iletişim ile başlanır ve detaylara geçilir. Bu yaklaşım mekanik ve donuk bir pazarlama bilgisine götürür. Bu yöntemde her bir öge diğer ögelerden izole edilir.

Oysa ticari süreçte her öge diğer ögelerle ilişki içindedir. Yani bir firmanın 4 P'leri birbiri ile organik olarak etkileşim halindedir. Ve bu 4 P'ler yalnız değillerdir. Rakiplerin 4 P'leri ile birlikte var olurlar ve karşı karşıya gelirler. Bu etkileşim rekabet doğurur.

Neden bir rekabet doğar? Çünkü her firma ciro ve kar elde etmek için müşteri kitlesine ulaşmaya çalışır. Ancak bu ciro ve karı firmaların aynı anda elde etmesi mümkün değildir. Yani bazıları az bazıları çok ciro ve kar elde edeceklerdir. Ama her firmanın amacı cirosunu ve karını maksimize etmektir. Aynı anda gerçekleşmesi mümkün olmayan bu durum rekabeti yani yarışı doğurur.

Bu yarışı kazanmanın yolu 4 P ögelerinin biri veya bir kaçı ile rakiplere üstünlük sağlamaktan geçer. Öncelikli hedef mutlak üstünlük sağlamaktır. Bunun olmadığı durumda göreli üstünlükler yaratılır. Bu üstünlükler daha çok müşteri kitlesi için önem, anlam ve değer içererek çekici olmalıdır.

Bunu başaran firma daha çok müşteri kitlesine satış yaparak ciro ve karını arttırır. Biz pazarlamacıların amacı müşterilerin tüketim süreçlerini anlayarak 4 P'ler aracılığı ile rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır. 4 P'nin rekabet ortamında olduğunu unutmadan yapılacak analizler ile rekabet anlaşılır. Firmalar 4 P'lerini rakiplerle kıyaslayarak üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmelidirler. 

Bayi bulma çalışması nasıl yapılır?

 

Geleneksel bayilik sistemlerinde yeni bayilik çalışmasını “bayi bulmak” olarak tanımlamıştık.  Yeni bayilik çalışması özel bir çaba ve yoğunlaşma gerektirir. Peki bunu nasıl yapacağız?

Öncelikle bayilik ihtiyacı olan bölgeleri belirlemelisiniz. Bunu il, ilçe, semt hatta cadde ve sokak düzeyinde yapabilirsiniz. Hedef müşterilerinizin yoğunlaştığı lokasyonları belirlemelisiniz.

Bölgeleri bir öncelik sırasına sokarak nereden başlayacağınızı kararlaştırmalısınız.

Bu planlamaya önem vermenizi tavsiye ederim. Zamanınızı ve enerjinizi etkili kullanmak için böylesi bir planlama şarttır. Planlı ve hedef odaklı olursanız az zamanda çok yol alırsınız. Aksi takdirde dere tepe düz ve bir arpa boyu yol gidersiniz.

Şimdi bayi bulma çalışmasına başlayabilirsiniz.  

Önce bayi aday havuzu oluşturmalısınız. Bayi adaylarınız mevcut sektörünüzde faaliyet gösteren esnaflar arasından çıkabileceği gibi tamamlayıcı ürün satan veya komşu sektörlerde bulunan, komşu ürünler satan esnaflar arasından da çıkabilir. Bayi aday havuzuna bu ikinci grup esnafları da dahil etmelisiniz.

Aday havuzunuzdan sonra sahada bulunan satış noktalarını bir ön araştırma ile tespit etmelisiniz. Bunun 4 yolu vardır,

·        Sahada aktif olarak tarama çalışması yapmak

·        Rakip firmaların web sitelerinden bayileri bulmak

·        Yandex navigasyona ürün grubu ve sektörü girerek satış noktalarını tespit etmek. (Örneğin bu satırları yazarken yandex’e “halı mağazaları” yazdığımda 7.468 şirket, mobilya mağazaları yazdığımda 74.137 şirket gösterdi)

·        Google’a ürün grubunu, sektörü ve bölgeyi girerek bayi adaylarını bulmak.

Son üç çalışmayı yapsanız da bayi bulmak için sahada olmalısınız. Masada ya da klavye başında bayi bulamazsınız. Bayi adaylarınız sahadadır. Arabayla hatta yaya olarak gezmeden potansiyel bayilerinize ulaşamazsınız. (Yaya gezmenin oldukça etkili olduğunu deneyimlerimden biliyorum. Arabayla ulaşılamayan noktalarda potansiyeli yüksek esnaflar olabilir. Arabayla gezin ama belli bölgelerde yaya olarak da mutlaka dolaşın)

Adayları tespit ettikten sonra excel ile ayrıntılı bir liste çıkarılmalıdır. Listede bayini adı, ünvanı, lokasyonu, mağaza büyüklüğü, sattığı ürün grupları, hangi rakipleri sattığı tahmini satış cirosu gibi detaylar olmalıdır. (Bu listeye temel verilerle başlayın. Görüşmeler yaptıkça elde ettiğiniz bilgileri ekleyerek geliştirin. Böylece sağlam bir envanter çıkarmış olursunuz.)

Bayi adaylarını lokasyon bazlı segmente etmeniz ve/veya harita üzerinde işaretlemeniz durumunda nerelere yoğunlaşmanız gerektiğini gösteren ip uçlarını görebilirsiniz. Yoğunlaşacağınız bölgeyi ve adayları bu şekilde belirleyebilirsiniz. (Bir firma için yaptığımız çalışmada o iş kolunda mağazaların İstanbul’da Ümraniye ve Pendik’te yoğunlaştığını tespit etmiştik. Bunun için verileri excele girmek ve analiz etmek yeterli olmuştu.)

Bundan sonra bayi adaylarını tek tek ziyaret ederek aktif görüşmeler yaparak bayi kazanım sürecini başlatmalısınız.

Kısa Kısa;

Kendinize günlük ve haftalık ziyaret ve bayi kazanım hedefleri koyun. Günlük 10 yeni ziyaret haftada 5 yeni bayi kazanımı, aylık belli bir tutar yeni ciro yapma gibi. Mevcut bayilerinizle olan faaliyetleriniz devam edeceği için yeni bayilik çalışmasını mutlaka hedeflere bağlamalı ve kendinizi güdülemelisiniz. Aksi takdirde mevcut işlerinize daha fazla odaklanır yeni bayilik çalışmasını ihmal edersiniz. Günün belli bir saatine kadar (örneğin 18.00’ kadar) günlük ziyaretleri tamamlamayı hedefleyin. Saat 18.00’de ziyaret başarı oranınıza bakın (10’da 10, 10’da 8, 10’da 5 gibi) Aynı şekilde bayi kazanım oranınızı haftalık olarak takip edin. Ay sonu ne kadar yeni ciro çıkardığınızı hesaplayın.

Yaptığınız tüm görüşmeleri kayıt altına alın. Kartvizitleri toplayın, noktanın iç ve dış fotograflarını çekin. Kiminle görüştünüz, ne görüştünüz, tespit ve yorumlarınız nedir, bayilik verilmeli mi, bayilik verme olasılığı var mı gibi soruları cevaplayan dosyalar oluşturun. Görüşmelerinizi ve detaylarınızı haftalık hatta günlük olarak yöneticinize raporlayın.

 Bayinizi ancak ve ancak siz bulursunuz, eşiniz, dostunuz, müdürünüz, arkadaşınız ya da başka bir bayiniz size bayi bulamaz. Size tavsiyeler olacaktır, dikkate alın ama bayi bulmak için kimseye güvenmeyin. Sadece kendinize güvenin.

Ekonomide Kriz ve Krizde Pazarlama_2

Ekonomik Durgunluk veya Krizin Panzehiri:  Pazarlama

(Yazının önceki bölümü için tıklayınız)

Ekonomik krizin işletmeler üzerinde yapısal, finansal vb. pek çok etkisi daha olacağı açıktır. Ancak biz pazarlamacıların gözüyle olası bir durgunluk veya krizin ticari performansa  etkisini şöyle tarif edebiliriz.

·       Satış yapılan aylık toplam müşteri sayısında azalma

·       Satış yapılan aylık yeni müşteri sayısında azalma

·       Müşteri başına ortalama satış miktarının azalması

·       Satın almaların seyrekleşmesi ve sayın alma sıklığının uzaması

Krizin etkisi özetle, daha az müşteriye satış, daha az miktarda satış, daha uzun aralıklarla satışdır. Bu sorunun çözümü ise bir önceki bölümde paylaştığımız aksiyonlar değildir. Bilakis krizlerin tek panzehiri pazarlamadır.

“Kriz Çözücü” Olarak Pazarlama

Öncelikle pazarlama satmak için değil satın aldırmak için yapılır. Ticaretin tarihinde pazarlama arz fazlalığının oluştuğu ve satmanın zorlaştığı dönemlerde ortaya çıkmıştır. Zaten satış sorunu yoksa, ürünlere talep yüksekse pazarlama pek firmaların gündeminde olmaz. Bu nedenle krizden bağımsız olarak pazarlamaya rekabet yoğunluğunun yüksek olduğu sektörlerde öncelik verilir. Durgunluk veya kriz dönemlerinde de toplam talepte bir azalma gerçekleşeceği için “satın aldırma” çabası firmalar için daha önemli olacaktır. Yani satış sorununun başladığı yerde ve özellikle kriz zamanlarında pazarlamaya daha fazla ağırlık verilmelidir.

Peki bunun için neler yapılabilir. İşte önerilerimiz;

·       Personel tasarrufu yapılacaksa en son pazarlamada yapılmalıdır. Zayıflayan bir pazarlama ekibi ile zaten zor yapılan satışlar daha da düşecek ve tüm şirketi tehdit edecektir.

·       Tüketici ile tüm temas noktalarında,  daha yoğun ve kuvvetli iletişime geçilmelidir. Markette, AVM’de, sokakta tüketicinin karşısına çıkarak mesajınızı veya sample’ınızı vermeniz marka değerinize ve satışlarınıza olumlu yansıyacaktır.

·       Şirketin olanakları ölçüsünde reklama ağırlık verilmelidir. Krizde reklam mecraları ucuzlar ve reklam kirliliği azaldığı için tüketicilerin algısı daha açık olur.

·       Geleneksel medyanın yanı sıra dijital pazarlama ve sosyal medya krizde firmalar için ciddi fırsatlar sunuyor. Krizde insanlar evde daha çok vakit geçirirken internet dünyası ile daha fazla haşır neşir oldukları bir gerçektir.

·       Ancak reklam yapmak derken stratejik ve etkili reklamdan bahsediyoruz. Bir insanı veya kitleyi satın almaya yönlendirecek sözleri ve görselleri bulmak, markanın hikayesini oluşturmak kolay değildir. Pazarlama zekası gerektirir. Pazarlama zekası yüksek ve kreatif yönü güçlü  bir ajansla çalışılmalıdır.****

·       Ürün stratejisi gözden geçirilerek daha ekonomik ürün çeşitleri sunulmalıdır. Aynı ihtiyaca dönük ,ancak özellik ve nitelik fedakarlığı yapılmış ürünler/markalar çıkarılabilir. Veya daha küçük ambalajlar ile daha ekonomik fiyatlar sunulabilir.

·       “Çoklanabilir yeni gelir modelleri”*** üzerinde çalışılmalıdır. Şöyleki;

o   Daha yüksek bütçeli ancak az sayıda satış yerine daha düşük bütçeli ancak daha çok sayıda satış yapacak ürünler,hizmetler,projeler geliştirilebilir.

o   Satış hacmi kadar nakit akışını dengede tutacak satış yöntemleri üzerinde durulmalıdır.

 

·       Bayilik sistemi ile çalışan firmalar bayilerini daha sık ziyaret etmeli ve üst düzeyden de bu ziyaretlere katılımlar olmalıdır. Bayilerin moralleri üzerinde ana firmanın tutumu etkilidir. Kriz tellalığı yerine bayilere moral verecek yeni çalışmalar yapılmalıdır. (2001 krizinde durumdan vazife çıkararak kendi bölgemde bayi ziyaretlerini arttırmış, ziyaretlerime yöneticilerimide dahil etmiş ve diğer departmanların desteği ile bölgemde bayi eğitimleri düzenlemiştim. Bayilerle iletişimimde krizden ziyade iş geliştirmeyi vs. sürekli gündemde tutmuştum)

·       Aynı şekilde B2B çalışan firmalarda büyük küçük demeden her düzeyde müşterisi ile daha yakın ilişkiye geçmelidir. Yapılacak mini toplantılar, eğitimler gibi etkinlikler hem bayiler hem müşteriler üzerinde etkili olacaktır.

·       Krizi aşma süreci ancak ve ancak satış sürekliliği ile mümkün olacağı için şirkette pazarlama fonksiyonuna daha merkezi bir rol verilmelidir. Pazarlama bölümünün, tanıtım ve iletişimin ötesinde ürün geliştirme, fiyatlandırma ve satış süreçlerindeki sorumluluğu arttırılmalıdır.

·       Promosyon kampanyaları satış düşmesine karşı bir bariyer oluşturabilir. Mevcut müşterilerin sadakatini arttırırken aynı zaman da yeni müşteri kazandıracak promosyonlara (miktar promosyonu vb.)  ağırlık verilmelidir. Promosyon tekniklerinden daha efektif yararlanılmalıdır.

·       Fiyat seviyesi ile oynanmamalı, fiyat seviyesini koruyacak ancak ilave değerler sunacak çözümler geliştirilmelidir. Fiyatlar kriz nedeni ile bir kez dürüşüldüğünde bir daha eski seviyeye yükseltilemeyecektir.

·       Daha önce girilmemiş yeni  bölgelere, coğrafyalara yönelinmelidir.

·       Sektörünüzde daha önce hizmet verilemeyen yeni müşteri kesimlerini kazanmak üzere çalışmalar yapılmalıdır. Bunun için;

o   Mikro segmentler

o   Rakiplerin yeterince ilgi göstermediği , girilmemiş segmentler

o   Sektörde yeterince hizmet verilmeyen  yeni  segmentler            değerlendirilebilir.

o    Ve Ürün ve hizmetlerinize yeni özellikler ekleyerek yeni müşterilere (mevcut sektörünüzde) ulaşılabilir.

·       Mevcut ürün ve hizmetlerinize ilaveler yaparak  başka sektörlere girilebilir ve yeni müşteriler kazanılabilir.

·       Mevcut satış hattınıza yeni ürünler ekleyerek dikey satış fırsatları üzerinde durulabilir. Mevcut müşteriler için mevcut ürünlerle uyumlu yeni tedarikçilerden yeni ürünler portöye eklenebilir.

·       Yüksek karlılıklar ve iyi satışlar zamanla firmalar için uyuşturucu etkisi yaratır. Kriz dönemleri ise uyarıcıdır, firmaların düştükleri rehavetten kurtulmalarını sağlar. Kriz, pazarlama ve satış süreçlerinizi daha rafine ederek geliştirmeniz için bir fırsattır. Bu kapsamda;

o   Çalışanlara daha iyi pazar ve müşteri bilgisi sağlanması

o   Bilgi ve analitik araçların daha etkili kullanımı

o   Satış takibi  ve kalitesinin artırılması yönünde çalışmalar yapılmalıdır.

·       Pazarlama ve satış eğitimleri azaltmak yerine aksine arttırılmalıdır. Şirketin krize rağmen eğitime yatırım yapması bile personel  motivasyonunu yükseltir ve bununda satışlara etkisi olur.

·       Kriz dönemlerinde ortak aklı çalıştırmak, pazarlama ve satış odaklı yeni çözümler bulma amacı ile ekip çalışmaları yapmak personelde ve yönetimdeki  rehaveti önleyecektir.

·       Bu dönemde pazarlama ve satış ekibine taze kan takviyesi düşünülmelidir. Yapılan işe dışardan bakacak, işletme körlüğü olmayan ve farklı bir deneyimi taşıyarak sinerjik etki yaratacak yeni personel alımı düşünülmelidir.

·       Krizde daha efektif bir bütçe yönetimi yapılmalıdır. Şartların her an değiştiği bir ortamda bir yıl önce yapılan bir bütçenin kıymeti yoktur. Krizde her ay yenilenen bütçelerle çalışılmalıdır.*****

·       İş süreçlerinizde ve pazarlama faaliyetlerinizde katalizör etkisi yaratacak yönetim danışmanı, pazarlama danışmanı gibi uzmanlardan destek alınmasıda düşünülmelidir.

Sonuç olarak;

Durgunluk veya krizde benim yaptığımı yapın, daha çok çalışın, daha yaratıcı olmaya çalışın, potansiyel müşterilerinizin olası ihtiyaçlarını öngörerek proaktif  çözümler geliştirip daha çok insana ulaşmaya çalışın. Sanırım anladınız…. 26.11.2016

Kaynaklar/Notlar;

*  ÇARIKÇI, İ.H., TİTİZ, İ. ve EROĞLU, A. H. (2002), “Küçük ve OrtaÖlçekli Üretim İşletmelerinde Kriz Dönemine Özgü Finansman Sorunları ve Alternatif Pazarlama Stratejileri – Göller Bölgesi İşletmeleri Üzerine Bir Araştırma”, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 7(1): 229-239.

** Dr.Erkan ÖZDEMİR,Arş.Gör.Serkan KILIÇ;2008 KÜRESEL EKONOMİK KRİZİ VE PAZARLAMA:FARKLI SEKTÖRLERDEKİ İŞLETMELERİN ÇALIŞANLARI ÜZERİNDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi Y.2011, C.16, S.1 s.419-444.

*** Bu yazı için çalışırken Marka Danışmanı arkadaşım Sn.Bora Alçı’nın yaptığı bir katkıdır.

****http://muratsaylan.blogspot.com.tr/2008/12/kriz-ve-pazarlama.html

*****http://www.temelaksoy.com/krizde-ne-yapmali/

 

Ekonomide Kriz ve Krizde Pazarlama_1

Ön Teşhis  ya da Bir Marquez Cinayeti

İş dünyası yüreği ağzında bekliyor. Ülkeyi yönetme sorumluluğu üstlenmiş siyasilerin açıklamaları zaytung haberleri ile yarışıyor. İktisadi aklı ve bilimi inkar eden bir ülke, herkesin bildiği ama hiç kimsenin engel olamadığı bir iktisadi cinayete doğru koşuyor. İş dünyası çöl sessizliği içinde. Harekete geçildiğinde belkide maktulün çoktan öldüğü bir “Marguez cinayeti” daha gerçekleşmiş olacak.   

24 Kasım tarihinde uzun süredir beklenen faiz arttırma kararı alındı ama bunun döviz kuru üzerindeki etkisi aynı gün açıklanan AB kararı nedeni ile nötr oldu. 24 kasımda iktisadi akıl, siyasi dogmatizme bir kez daha kurban edildi. Uzun açıklamalara gerek yok,  iktisadi realitenin bir ekonomik durgunluk ve kriz öncesinde olduğu aklıbaşında bütün iktisatçılar tarafından işaret ediliyor.

Önce güncel durumu bir iktisatçının yazısından yararlanarak özetleyelim: (http://www.gazeteduvar.com.tr/yazarlar/2016/11/18/10-maddede-ekonomik-gidisat/)

1.     Ekonomik büyüme yavaşlıyor:Türkiye’de ekonomik büyüme 2012’den beri yavaşlıyor. Ancak 2016’da yavaşlama hızlandı.

2.     İşsizlik artıyor:TUİK’in açıkladığı Ağustos rakamlarına göre işsizlik oranı % 11.3’ü buldu.

3.     Kredi genişlemesi durmak üzere:Kredi büyüme hızı, üçüncü çeyrekte yüzde 9’a kadar geriledi ve reel bazda durma noktasına geldi.

4.     Konut fiyatlarındaki artış hızı düşüyor: Reidin’in son raporuna göre Ekim ayında fiyat artışı sürüyor ancak tempo kaybı var.

5.     Bütçe açığı artmayı sürdürüyor: Ekim ayında: “bütçe gelirleri yıllık bazda %1 oranında gerilerken, bütçe harcamaları %18,9 oranında artmıştır”.

6.     Cari açık artıyor:2002-2007 döneminde Türkiye’nin ortalama büyüme oranı yüzde 6,8’di. Cari işlemler açığı ise yüzde 3,7 kadardı. 2008-2015 döneminde ortalama yıllık büyüme oranı yüzde 3,4’e geriledi, cari işlemler açığı ise yüzde 5,8’e fırladı

7.     Sermaye hareketleri çıkış yönünde: Gerek Devlet İç Borçlanma Senetleri, gerekse özel sektöre ait tahvil ve bonoda sermaye çıkışı yaşandı, yaşanmaya da devam ediyor.

8.     TCMB net rezervleri eriyor:TCMB’nin brüt rezervleri artmasına rağmen, müdahale için kullanabileceği miktar daralıyor. Net rezervleri, 35 milyar dolar civarında. Bu miktar 2008 krizindeki seviyenin çok altında.

9.     ABD’deki gelişmeler ve FED faiz kararı:ABD Merkez Bankası’nın faiz artışına gideceği artık anlaşılmış durumda. Bu artışın bizim gibi ülkeler için anlamı ise sermaye çıkışı.

Döviz kurundaki hızlı değişimler sadece bir sonuç. Bu sonucu yaratan iktisadi süreçlerin bütünü iş dünyasını zorlu bir sürecin beklediğini gösteriyor. İktisadi literatürde , birbirini takip eden iki çeyrekte daralma yaşanmasına resesyon deniyor Eylül ayında sanayi üretim verisi negatif geldi. Üçüncü çeyrek ortalaması da eksi 3.2 idi. Diğer yavaşlama belirtilerine de bakarsak, 3. çeyrekte ekonomik daralma yaşanması ihtimali güçleniyor. Dördüncü çeyrekte de eksi büyüme gelirse, 2016 yılı ileride krizin başlangıç yılı olarak anılacak.

Kesin Teşhisten Önce Pazarlamanın Rolü

Ekonomiye ilişkin yapılan ön teşhisler bir durgunluk veya krizin şafağında olduğumuzu gösteriyor. Kesin teşhis konduğunda ise bazı firmalar için çok geç olabilir

Bir pazarlama danışmanı olarak kesin teşhis aşamasından önce bir ekonomik durgunluk veya krizin, işletmelerin pazarlama çabalarına etkilerini ve olası çözümleri tartışmak için bu yazıyı kaleme aldım.

Kriz veya durgunluğun işletmeler için sonucu, hammadde, ürün ve hizmetlerin talebinde bir azalmadır. Bu azalma işletmelerin yaşamlarını sürdürmesini tehdit ederek, işletmelerin paydaşlarını beklenmedik düzeyde etkileyebilir.

 

Ancak krizlerin işletmelere etkisi eşit düzeyde değildir. İşletmelerin ölçekleri, içinde yer aldıkları sektörleri hatta faaliyet gösterdikleri bölgeleri dahi krizden etkilenme düzeyini belirliyor.  Büyük ölçekli işletmeler krizlerden KOBİ’lere göre daha az veya hiç etkilenmezler. Büyük ölçekli işletmelerin çevrelerini kontrol edebilme hatta bir dereceye kadar etkileme gücü vardır. Ancak KOBİ’ler çevre şartları karşısında edilgendirler. Fakat bu durum KOBİ’lerin önemini azaltmaz. Ekonomik canlanma ve istikrarda KOBİ’lerin rolü büyüktür.

 

İşletmelerin krizden etkilenme düzeyini belirleyen bir değişkende sektördür. Farklı sektörler kriz karşısında farklı hatta birbirinin zıttı tepkilerde gösterebilirler. Bazı ülkelerde sanayi sektöründe durgunluk yaşanırken hizmet sektörünün büyüdüğü görülmüştür. Sektörler, durgunluk ve kriz karşısında gösterdikleri tepkiye göre konjoktürel, konjoktürel olmayan ve konjoktür karşıtı olarak gruplandırılabilir. Konjonktürel sektörler, krizden negatif etkilenen ve duyarlılığı yüksek olan sektörlerdir. Otomobil üreticileri, giyim ve diğer tekstil ürünleri üreticileri, kâğıt ve mukavva üreticileri, bilgisayar üreticileri, inşaat sektörü,  dayanıklı ürün üreticileri ile emlak, seyahat, medya ve elektronik gibi sektörler konjonktürel sektörlerdir. Kriz dönemlerinde bu sektörde yer alan işletmelerin satışları azalmakta, hatta fiyatları da düşmektedir. Ayrıca bu sektörlerdeki işletmelerde harcamalar azalır, kazançlar düşer, üretim kapasitesinde fazlalıklar oluşur ve işten çıkarmalar yüksek olur. Konjonktürel olmayan sektörler ise ekonominin durumu ile ilişkisizdir. Çünkü kriz döneminde de tüketiciler gıda,enerji ve sağlık bakımı gibi zorunlu ürünlere ve hizmetlere olan harcamalarını sürdürmek zorundadırlar. Kriz esnasında iyi performans gösteren diğer konjonktürel olmayan sektörler  sabun, sıvı ya da toz deterjan ve tuvalet malzemeleri gibi ürün ve hizmetleri sunan işletmelerin bulunduğu sektörlerdir. Konjonktür karşıtı sektörler ise kriz esnasında satışlarında artış yaşarlar. Az olmakla birlikte bu sektörler, sigorta, ev bakımı/düzenlemesi ile alkollü içecek işletmelerinin bulunduğu sektörlerden oluşmaktadır. Bu sektör sınıflandırması durgunluğun farklı işletme türlerini nasıl farklı bir şekilde etkilediğini anlamak açısından yararlıdır.

Ekonomik Durgunluk veya Krizde İşletmeleri Ne Bekler?

Ülke olarak ekonomik krizler konusunda çok tecrübeli olduğumuz açıktır. Geçmiş krizlerin olası etkileri az da olsa bazı çalışmalarda* açığa çıkarılmıştır. Bu bölümde bu çalışmalardan yararlanarak bir krizde işletmeleri neler beklediğini açmaya çalışacağız. 

İşletmelerin krizden etkilenme düzeylerinin ölçek ve sektörlerine bağımlı olduğunu belirtmiştik. Özellikle konjoktürel sektörlerde işletmeleri kriz şartlarında iki temel süreç beklemektedir; satışlarda azalma ve girdi maliyetlerinde artış. Bu ikisi bir araya geldiğinde ise bir finansman sorunu yaşanacağı açıktır. Ekonomik durgunluk/kriz şartlarında;

 

·       İşletmelerin %63’ü genel olarak satış sorunları ve kayıpları yaşıyor.

·       İşletmelerini %65’i çek ve senetlerini zamanında tahsil edemiyor, şüpheli alacak miktarı yükseliyor.

·       İşletmelerin %57’i peşin satış yapamıyor veya yeterince peşinat alamıyor.

·       İşletmelerin %43’ü satış vadelerini sık sık uzatmak zorunda kalıyorlar.

·       İşletmelerin %80’i hammaddeleri uygun koşullarda alamıyorlar.

 

Ekonomik Durgunluk veya Krizin İşletmelerin Pazarlama Kararlarına Etkisi Nasıldır?

2008 krizine ilişkin yapılmış bir çalışma bize işletmelerin krizde pazarlama kararları konusunda fikirler vermektedir.**

·       İşletmelerin %38’I pazarlama eğitimlerini azaltıyor, %34’ü ise arttırmaktadır.

·       İşletmelerin %34’ü Pazar araştırmalarını azaltırken %31’i arttırmaktadır.

·       İşletmelerin %44’ü ürünlerin fiyatlarını düşürmektedirler.

·       İşletmelerin %42’i dağıtım kanallarının sayısını azaltmaktadır.

·       İşletmelerin %32’i ürün geliştirme harcamalarını arttırırken %36’ı azaltmaktadır.

·       İşletmelerin %50’i pazarlama ve satış personel sayısını azaltmaktadır.

·       İşletmelerin %46’ı ticari fuar ve gezilere katılımı düşürmektedir.

·       İşletmelerin yaklaşık %30’u basılı reklamları azaltmaktadır.

·       Vb…

 

İki farklı tarihte, farklı alanlarda ve kapsamda yapılmasına ragmen bu çalışmalar  ülkemiz işletmelerinin olası bir krizde yaşadıkları sorunlar (satış kaybı, tahsilat kalitesinin düşmesi, girdi maliyetlerinde artış vb) ile pazarlama kararları (pazarlama çabalarında ve yatırımlarında düşüş)  arasındaki zıtlığa dikkat çekmektedir. İşletmelerin yeni bir değişken ve bunun sonuçları karşısında gösterdikleri tavır çoğunlukla  pazarlamadan fedakarlık olmaktadır. İşletmelerin hastalık karşısında başvurduklar tedavi yöntemi çoğunlukla yanlıştır.

(Yazının devamı için tıklayınız)