BAYİ YÖNETİMİNDE YAPTIRIMCI OLMAK!

Bayi yönetiminden sorumlu satıcı arkadaşların

yaşadığı bir problem vardır. Bazen bayiler satışçılar için kolay gibi görünen

uygulamaları yapmamak için direnirler. Ne kadar sıkıştırılırsa sıkıştırılsın bu

direnç kırılamayabiliyor. Bu direnci kırmak için öncelikle bir şey

anlaşılmalıdır. Bayi, kendi nam ve hesabına ticaret yapan, amacı ticari kar

elde etmek olan bir girişimcidir. Bayiler şirketin personeli ya da memuru değildir.

Ayrı bir tüzel kişiliği ve varlığı olan şirketlerdir. Dolayısı ile bayiler ana

şirketlerinden gelen talepleri bu perspektiften değerlendirirler. Ticaretin

doğası gereği her bayi en az masrafla maksimum karlılığı elde etmek ister. Ana

şirketten gelen taleplere direnci bu talebin bayiye getirdiği maliyet ve

kazancı oranında olacaktır. Bayiler kendilerine doğrudan ve kısa sürede

kazandıracak uygulamalara direnmezler. Hemen kabul ederler. Bazı uygulamalar

kazancı dolaylı olacaktır veya getirisi uzun vadeli olacaktır. Bazı

uygulamalarda getirisi olmayan veya getirisine göre maliyeti yüksek olan

uygulamalar olacaktır. Son iki durumda bayilerin bu uygulamaları kabul

etmeleri, vizyonlarına, iş anlayışlarına, şirketten beklentilerine göre

değişkenlik gösterir. Burası ise riskli bir alandır. Dolayısı ile bayiden bir

şeyi yapması istenecekse o şeyin bayinin ticaretine olan pozitif katkının

gösterilmesi gerekir. Bunu iyi yapan bir satışçı direnç görmeyecektir. Riskli

alanda olan uygulamaları hayata geçirmek için bayinin mevcut

durumunun-psikolojisinin- çok iyi bilinmesi gerekir. Ve bu duruma göre iyi bir

müzakere stratejisi izlenmelidir.

 

 ÜÇ TARZ-I SATIŞÇILIK

Deneyimlerime, tanıdığım ve birlikte çalıştığım satışçılara baktığımda üç satışçılık tarzının öne çıktığını düşünüyorum.
1.Bilgi odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ürün,pazar,rakip,müşteri bilgisinin yoğun olarak kullanıldığı satışçılık tarzıdır.
2.Ticari odaklı satışçılık: Müşteri karşısında ticari perspektifin ön planda tutulduğu satışçılık tarzıdır.
3.İlişki odaklı satışçılık: Müşteri karşısında kişisel iletişimin belirleyici olduğu satışçılık tarzıdır.
Dikkat edilirse bu üç tarzın her biri önemlidir. Birbirinin alternatifi değildir. Başarılı bir satış faaliyeti için bu üç tarzın sentezlenmesi gerekir. Ancak gerçek hayatta bu pek mümkün değildir. Sektör dinamikleri ve satışçıların bireysek yetenekleri, becerileri ve ilgi alanlarına göre satışçılarda bir tarzın daha hakim olduğunu görürüz. Örneğin kompleks ürünlerde (B2B sektörler gibi) bilginin önemi yükselir. Bilgisi eksik ve zayıf olan bir satışçı değil satış yapmak müşteri adayı ile konuşamaz bile. Kanal yönetimi yapılan (distribütör, bayi, mağaza ve satış noktası gibi) satış türünde ticari perspektif önem kazanır. Özellikle dikey bütünleşmenin olmadığı bayilik yapılarında ticari yaklaşımın ağırlığı artar. İlişki ve iletişim yönetimi her zaman ve her sektörde, üründe önemlidir. Satış doğası gereği iletişim ve ilişki odaklı bir meslektir. Ancak bazı satışçılarda iletişim ve ilişki kurma/geliştirme odaklı bir satışçılık çok baskındır. Hatta iletişim yeteneği güçlü olan satışçılarda diğer iki boyutun daha zayıf olduğu bile görülür. İdeal satışçı bu üç boyutu kendi çalışma tarzında sentezleyebilen satışçıdır. Bu nedenle de bunlara "süper satışçı" denir.

Bayi Yöneticileri İçin “Etkileme Stratejileri”

Bayilerle çatışmayı yönetmek!

Bayi yönetimi'nin belki de en önemli konusu bayilerle yaşanacak çatışmaların çözümüdür. Bayi yöneticilerinin işlerinin önemli bir kısmını bu çatışmaların yönetimi oluşturur. Ancak bu konuda başvurulacak kaynak yok denebilir. Bu nedenle deneyimlerimi ve çatışma yönetimi konusundaki çalışmaları sentezlemeye çalıştım.

Bayi ile girilen çatışma süreci satıcıları zorlar. Satıcılar bir çatışmayla karşı karşıya kaldığında üç farklı yaklaşım gösterebilirler. (Arman Kırım,Aile Şirketlerinin Yönetimi)

·        Kaçınma

o   Görmezden gelme

o   Uzak durma

o   İnkar

·        Havale Etme

o   Hakeme gitme

o   Aracı kullanma

o   Kadere bırakma

·        Yüzleşme

o   Sorunun varlığını kabul edip, üstüne gitme

Satıcı için en kötü çözüm çatışmadan kaçınmadır. Sorunu yokmuş gibi davranmak bir süre idare edebilir ama bir süre sonra daha da büyümüş olarak ortaya çıkar. Çatışma konusunun niteliğine bağlı olarak çözümde bir hakem veya aracı kullanılabilir. Bu, şirket içinden veya dışından olabilir. Tercihen bölge müdürü  veya daha önce aynı bölgede çalışmış başka bir satıcı olabilir. Veya bayi tarafından bayinin saygı duyduğu güvenilir biride olabilir. Ancak burda da en kötü karar kadere bırakmadır.

Kuşkusuz olması gereken çatışmayla ve bayi ile yüzleşerek sorunu çözmektir. Ancak bu yüzleşmeden kasıt bayi ile kafa kafaya vuruşmak değildir. Satıcının çözümü bilinçli olarak kurgulaması ve ne yapacağını bilerek hareket etmesi başarı ihtimalini arttıracaktır. Bunun için ise durumu iyi değerlendirmek ve bazı ilkeleri dikkate almak gerekir.  

Bazen aynı bayi ile birden fazla konuda veya birden fazla bayi ile çeşitli konularda çatışma yaşanabilir. Birden fazla cephede aynı anda savaşılamayacağı için bir önceliklendirme yapılmalıdır. Yani bazı konular ertelenebilir, bazı konular için aracıya başvurulabilir veya göreli önemi düşük konular görmezden gelinebilir. Ancak hiçbir zaman sorunlar inkar edilmemeli, çözüm için zaman kazanılmaya çalışılmalıdır.

Satıcı çözüm için bireysel becerileri ile “etkileme stratejilerini” birlikte kullanabilir. Ancak sonuç alabilmek için  bu stratejiler kurumsal güç unsurları ile birlikte değerlendirilmelidir. Çatışma düzeyi ne olursa çözüm stratejisi kurumsal güç unsurları ile desteklenebilmelidir. Yani kanal liderliği için gerekli güç unsurları ile. Bunlar;

·        Ödüllendirme Gücü

·        Cezalandırma Gücü

·        Hukuksal Güç

·        Uzmanlık Gücü

·        Önderlik Gücü  idi.

Satıcının kullanabileceği “etkileme stratejileri” ise  6 grupta toplanır (Nevzat Demir; Dağıtım Kanallarında Çatışma)

·        Vaat etme stratejisi

·        Tehdit stratejisi

·        Yasal strateji

·        Rica stratejisi

·        Bilgi alışverişi stratejisi

·        Tavsiye stratejisi

Bu stratejilerin kullanılırken kurumsal güç unsurları dikkate alınmalıdır. Kurumsal gücün desteklemediği ve/veya orantısızca uygulanan bir strateji istenmeyen sonuçlara yol açabilir. İlişkiler bozulabilir, satıcı itibarını kaybeder, şirket küçük düşebilir vb. Bayiyi etkilemek için bir şeyler vaat edilmişse ödüllendirme gücü olmalıdır. Tehdit stratejisi söz konusu ise istenen davranış oluşmadığında zorlayıcı olabilmek yani cezalandırma gücüne sahip olmak gerekir. Yasal strateji izlenecekse hukuksal zemin yani sözleşme buna müsait olmalıdır vb.

Her stratejinin bir sonucu olacağı unutulmamalıdır. Vaat stratejisi daha fazla ve yeni vaatlerle (hatta tavizlerle) sonuçlanabilir. Kıt kaynaklar uyuşmazlığı altında bunun yeni çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Tehdit ve yasal strateji ise kuvvetli karşı reaksiyonlara yol açabilir. Unutulmamalıdır ki baskı teknikleri kısa vadede etkili olsa bile uzun vade de  sonuçları olumsuzdur. Buna karşılık rica, bilgi alışverişi ve tavsiye stratejilerinin pozitif etkisi daha yüksektir. 

Özellikle tehdit stratejisi uygulanırken çok dikkatli olunmalıdır. Tehdit çatışmayı tırmandırır, bayi memnuniyetini düşürür ve gerginliği artırır. Tehdit bayiyi tahrik ederek karşı tehditleri doğurabilir. Zorlayıcı güç karşı güce, tedbir karşı tedbire, baskı baskıya yol açabilir işler kontrolden çıkabilir. Bunu uygularken nisbi güç dengesi, bayi satışından gelen miktar ve karlılığın oranı gibi faktörler değerlendirilmiş olmalıdır.

Tehdit ve zorlamada, sonucu etkileyecek bir konuda zorlamanın niçin yapıldığıdır. Amaç (bayi içinde) iyi ise örneğin bayi, satış performansını arttıracak önlemler alması için zorlanıyorsa bayi kırgınlık yaşasa bile zamanla bunu göz ardı edebilir hatta orta ve uzun vadede gerçekten memnun bile kalabilir. 

Etkileme stratejilerinde bayi ile şirket arasındaki güç dengesi göz önünde bulundurulmalıdır. Bayi satışının nisbi olarak büyüklüğü, finans gücü, bölgenin lojistik imkanları, rakip bayilerin pazar durumu, yeni bayi potansiyeli gibi faktörler değerlendirilmelidir. Örneğin güç dengesi şirketin aleyhine ise tehdit ve yasal stratejiden kaçınılmalı alternatif stratejilere bakılmalıdır.   

Hangi stratejinin uygulanacağı kadar bu stratejinin nasıl sunulacağıda önemlidir. Sunum, negatif veya pozitif bir çerçevede olabilir. “Satış hedefini tutturursan ilave prim ve satış desteği alırsın” ifadesi pozitiftir. Buna karşılık “satış hedefini tutturamazsan önemli miktarda prim ve satış desteği kaybedersin” ifadesi aynı anlama gelir ancak negatif bir ifadedir. İlkesel olarak pozitif ifadelerin etkisi daha yüksektir. Ne zaman ve kime karşı negatif ve pozitif ifade kurgulanacağı satıcıların becerilerine de bağlıdır.

Etkileme stratejisini ve sunum tarzını belirleyecek olan bir faktörde bayi özellikleri ve bayinin niyet ve amaçlarıdır. Pozitif  strateji ve tutumlar tercih edilmekle birlikte bazı bayi tipleri ve özellikle art niyet taşıyan bayilerde işe yaramaz.  Bazı bayiler pozitif tutumu zayıflık olarak algılayıp çatışmayı derinleştirebilirler. Bazılarıda negatif bir tutuma duygusal tepkiler verebilirler. Doğru bir tutum için mevcut durumu, güç dengesini ve bayi özelliklerini ve bayinin niyetini iyi anlamak gerekir.

Etkileme stratejilerini uygularken  müzakere tekniklerine de hakim olmak satıcının başarısını arttıracaktır. Müzakere üzerinde ciddi çalışmalar yapılmış bir konudur. Bu konuda alınacak eğitimler her satıcıyı gerekli becerilerle donatacaktır.

BAYİ YÖNETİCİLERİ NASIL ÇALIŞMALI, NELERE DİKKAT ETMELİ?*

Bayi yönetimi satışın farklı bir alanıdır ve bayi yöneticileri aynı zamanda satıcıdırlar. Bu nedenle iyi bir satıcıda olması gereken özellikler mutlaka olmalıdır.  Bayi yöneticileri bir defalık değil sürekliliği olan bir satış faaliyetinin yönetiminden  sorumludurlar. Bayi yöneticileri nihai müşteriye satış yapmazlar   fakat bu müşterilere satış yapan bayiye satış yapar ve bu bayinin  tüm satış faaliyetlerini takip ederler.  Bu çerçevede bayi yöneticilerinin, bayi yönetimindeki etkinliklerini arttırmak için  nasıl çalışması ve nelere dikkat etmeleri gerektiğini açıklayacağız.

·        Hedeflere ulaşmak için plan yapmalı,

·        Yöneticilerine Rapor sunmalı,

o   Ziyaret planını istenmeden sunmalı

o   Ziyaretleri hakkında bilgilendirici raporları zamanında vermeli

·        Bayilerinin ve kendisinin satış performansına hakim olmalı

·        Bölge ve bayi bazında projeler geliştirmeli ve başlayan projeleri  sorunsuz bir şekilde tamamlamalı

·        Bayiden ve müşterilerden gelen  şikayetleri proaktif bir şekilde çözmeli,

·        Hedeflerini tutturmak için azami çaba göstermeli

·        Ofiste az oturmalı, sürekli sahada olmalı

·        Ürün bilgisine tam hakim olmalı

·        Sektörü ve rakipleri her zaman araştırmalı , rekabet hakkında düzenli bilgi toplamalı

·        Kendisine verilen bölgede sadece bayileri değil nihai müşterilere de ziyaretler yapmalı

·        Bayisi ve/veya personeli ile birlikte müşteri ziyaretleri yapmalı, sahada yol ve yordam göstermeli

·        Bayilerin özellikle satış personelini iyi tanımalı ve takip etmeli

·        Satış noktalarını gezmeli, ürün bulunurluğu, merchandising gibi konuları denetlemeli

·        Promosyon vb. satış geliştirme taktiklerinin, bütçesinin vb. amaca uygun kullanımını denetlemeli

·        Bayilerin taviz koparma çabalarına set çekmeli

·        Bayilerin art niyetli çabalarına karşı uyanık olmalı, önlemler almalı ve şirket kaynaklarına sahip çıkmalı

·        Bayileri ile menfaat ilişkisi kurmamalı

·        Bayileri ile sürdürdüğü ticarette  gereksiz tavizler vermeden, firmanın ticaret ilkelerine uygun ticari şartlara uygun çalışmalı

·        Stoktaki ürünleri bayilerine satmaya çalışmalı ve aldığı siparişleri merkeze zamanında ve eksiksiz geçmeli

·        Tahsilat için hızlı davranmalı ve  tahsilat kalitesine önem vermeli,

·        Ticaret ilkelerine uygun vadelerde ödemeler almalı ve açık hesap oranı kabul edilebilir oranların altında tutmalı

·        Bayinin şirkete olan cari hesap riskini düzenli olarak takip etmeli ve tam hakim olmalı

·        Bayinin piyasaya olan riskini de takip etmeli ve önlem almalı

·        Bayi ile oluşan çatışmaları proaktif olarak çözmeli

·        Bölgesinde rakip bayi  ziyaretleri yapmalı

·        Bayi kaybı olasılığına karşılık alternatif bayi adayları oluşturmalı

*Bu yazıyı okuyarak değerlendiren ve katkıda bulunan deneyimli bir satış yöneticisi olan arkadaşım Sabri Döndericiye teşekkür ederim.

BAYİLİK SİSTEMLERİNDE ÇATIŞMA

Bayilik sisteminde şirketle bayiler arasında ve bayilerin kendi aralarında doğal olarak bir rekabet vardır. Rekabet şirketin hedeflerine ulaşması için gereklidir. Ancak bu rekabet bir doz aşımında çatışma haline gelebilir. Rekabet ile çatışma arasındaki farkı tarafların birbirleri ile ilişkileri belirler. Taraflar birbirlerini hedeflerine ulaşmada engel ve hasım olarak görüyorsa çatışma vardır. Taraflar hedeflerini birlikte gerçekleştirmeye çalışıyor ve bunu kontrollü bir şekilde yapıyorlarsa rekabet vardır. Çatışan taraflar birbirleri ile, rekabet eden taraflar çevreleri ile (Pazar ve rakipler) mücadele ederler. Rekabet olumludur ancak çatışma kontrollü değilse genelde olumsuz sonuçlar getirir.

Şirket ile bayi arasında çatışma varsa bu çatışmanın düzeyi ve kaynakları tespit edilmelidir. Çatışma düzeyini üç faktör etkiler

1.      Konunun taraflar için ağırlıklı önemi

2.      Çatışmanın tekrar sıklığı

3.      Ve çatışmanın şiddeti.

Bu üç faktöre göre çatışma düzeyini düşük, orta ve yüksek olarak tanımlayabiliriz.

Çatışma düzeyi genel olarak bayilerin tamamı ile ilgili olabilir veya bir bölgenin bayileri veya tekil bayilerle olabilir. Alınan bir karar veya uygulanan bir politika bayilerin tamamını ilgilendiriyorsa bayilerin tamamı ile, bütün satış cephesinde bu çatışma yaşanır. Bayilerin ticari faaliyetini ve sonuçlarını etkileyecek kararlar bu niteliktedir.

Bölgesel veya tekil bayilere münhasır konularda da çatışmalar olabilir. Ancak bu çatışmanın riskleri öncekinden düşüktür ve göreli olarak daha basit önlemlerle çözülebilir.

Çatışma yönetilemezse ve çözülemezse şirketler için ağır ticari sonuçlar doğurabilir. Tek tek veya bölgesel  bayilerin kaybı, rakibe transferi  vb. gerçekleşebilir. Her ikiside şirketler için satış hacmi ve ticari kar kaybı demektir. Bu nedenle, şirket yönetiminin bayi kanalındaki çatışmaları bilmeleri, takip etmeleri ve proaktif önlemler almaları şarttır.

Çatışma düşük düzeyde gerçekleşiyorsa konu bayi yöneticisinin sorumluluğundadır ve onun çabası ile çözülebilir. Yüksek düzeyli çatışmalar ise kesinlikle üst yönetimin sorumluluğundadır. Bu konular satış ekibinin insiyatifi ile çözülemez. Stratejik değerlendirmeler ve kararlar alınması gerekebilir. Bunu ise ancak üst yönetim yapabilir.

Orta düzey çatışmalar ise ilerde yükselecek çatışma konularına işaret eder. Bu çatışma bölgesinde yer alan konuların satış yönetimi tarafından çözümlenmesi beklenir. Ancak üst yönetiminde kayıtsız kalmayacağı bir çatışma bölgesidir. Bu alandaki çatışma konularının takibi ve sonuçların izlenmesi üst yönetim tarafından sağlanmalıdır. Çatışma yönetiminde rol ve sorumluluklar için aşağıdaki şema fikir verecekti

Çatışmayı yönetebilmenin birinci adımı çatışma kaynaklarını doğru tespitidir. Onlarca ana konu ve yüzlerce tali konuda çatışmalar yaşanabilir. Fakat bütün konular 7 ana başlıkta toplanabilir.

1.      Rol uyuşmazlıkları

2.      Kaynak kıtlığı

3.      Algılama Farklılıkları

4.      Beklenti farklılıkları

5.      Karar alanı Uyuşmazlıkları

6.      Hedef Uyuşmazlıkları

7.      İletişim Zorlukları

Rol Uyuşmazlıkları

Taraflar arasında sözleşme ve protokoller ile tanımlanmış rol ve sorumluluklara aykırı hareket halinde yaşanır. Şirket bir bölgeye münhasır bayilik vermiş ve bunu sözleşmede deklare etmesine rağmen ikinci bir bayilik açıyorsa rol uyuşmazlığı vardır. Veya tersine, bayi sözleşmede tanımlanan bölgenin dışında satış yapıyorsa aynı uyuşmazlık vardır. Böyle bir çatışma durumunda taraflar sözleşmeden doğan haklarını talep edebilir ve kullanabilirler. Tarafların rol ve sorumluluklarının yazılı hale getirilmediği yani bir sözleşmenin olmadığı, roller konusunda fikir birliğinin sağlanmadığı ortamlar çatışmaya gebedir. Rol uyuşmazlığından kaçınmak için bayi-şirket ilişkisini belirsizlik altında bırakmamak gerekir.

Kaynak Kıtlığı

Müşterilerin cüzdanlarından alınacak pay geliri, ve karı belirler. Ancak bu payda özellikle rekabet tarafından kısıtlanmıştır. Şirket ve bayilerin karlılığı öncelikle bu paya bağlıdır. Yani sonsuz değildir ve kısıtlıdır. Tarafların ticari karlılığını etkileyecek, baz iskonto, prim vb. unsurlar birer çatışma nedenidir. Belli bir bölgeyle sınırlanmış bayiler için müşterilerde kıttır. Bu nedenle müşteri sayısını arttırmak için farklı bölgelere yönelmesi çatışma doğurur. Veya bazı şirketlerin bayilerini atlayarak doğrudan müşterilerine satış yapması da  (sözleşmeye aykırı şekilde) bir çatışma nedenidir.

Algılama Farklılıkları ve İletişim Zorlukları

Algılama farklılıkları ve iletişim zorlukları birlikte değerlendirilebilir. Şirket ile bayi arasında kaliteli ve  etkin bir iletişim yoksa algılama farklılıkları kaçınılmazdır. Bir kampanya duyurusunu bir bayi zamanında alamadıysa ve bu kampanyadan yararlanamadıysa çatışma doğacaktır. Bunun bir nedeni de tarafların birbirlerinden yanlış beklentiler içinde olmaları veya bu intibaı vermesi de olabilir. Kültürel farklılıklarda algılama sorunlarına yol açabilir. Yerel kültürleri tanımak ve bu kültüre saygı duymak zorunludur. Bilgi akışını doğru yapmayan bir firmayı mutlaka çatışmalar bekler. Örneğin firma fiyat değişikliğini bir bölgeye zamanında duyuramadıysa veya distribütör fiyat değişikliğini bakkaldan,marketten öğreniyorsa bir çatışma geliyor demektir.

Beklenti Farklılıkları

Taraflar arasında yanlış öngörü veya öngörü eksikliğine bağlı olarak gerçekleşir. Bir bayinin, firmanın Pazar ve marka gücüne ilişkin yanlış öngörüsü hayal kırıklığına ve çatışmaya yol açabilir. Tahminlerle alınan kararlarda böyle bir çatışmaya sebebiyet verebilir.

Karar Alanı Uyuşmazlıkları

Taraflar arasında hangi kararların kim tarafından alınacağı netleştirilmemişse bir çatışma doğabilir. Sözleşmeler bu açıdan önemlidir. Nihai perakende fiyatını kendine göre belirleyen firmanın fiyat listesini dikkate almayan bir bayi ile çatışma kaçınılmazdır. Arızalı ürünlerin ne olacağı, ürün iadesinin nasıl olacağı, satış sonrası hizmetlerin maliyetlerinin kime ait olacağı netleştirilmemişse çatışma kaçınılmazdır. Sorunun çözümü sözleşme ile fikir birliğine varılmasından geçer. Ancak her zaman sözleşmede yeterli gelmeyebilir.

Hedef Uyuşmazlıkları

Şirket ve bayilerin hedefleri arasında da uyuşmazlıklar olabilir. Şirket bölgede Pazar payını arttırmak istiyorsa fakat bayinin amacı ticari risklerini düşürmekse bir uyuşmazlık yaşanacaktır. Çünkü satış artışı için bayi açık hesap riskini arttırmak zorunda kalacaktır ve bu bayinin hoşuna gitmeyecektir. Yani şirketin yüksek Pazar payı veya yüksek kar hedefi, bayilerin karlılık hedeflerini olumsuz etkileyecekse çatışma mutlaka yaşanacaktır. Veya şirket  yeni bir bölgeye girerek satışlarını arttırmak istiyor fakat bayi bunun getireceği ilave personel,araç vb. yatırımları yapmak istemiyorsa yine çatışma doğacaktır.

Hedef uyuşmazlıklarının çözümü için iki tarafında kazacağı formülleri bulmak gereklidir. Faydanın tek tarafın lehine olduğu durumlar çok sıkıntı verir ve kopuşlar olabilir. Genelde bayiye kazancı iyi anlatılamadığı içinde bu tür çatışmalar yaşanabilir. Çözümü bayiye kazancını iyi anlatacak sistemlerin devreye alınmasıdır.

ETKİLİ BAYİ YÖNETİCİLERİNİN YEDİ ALIŞKANLIĞI

Bayi yönetimi yapan satıcıların kazanması gereken 7 alışkanlık vardır. Bu formülasyonu Gökhan Günay’ın “Etkili Satınalmacıların 7 Alışkanlığı”* sunumundan esinlenerek yaptım. Bayi ile pratik ilişki içerisinde bu alışkanlıklar satıcıların işini kolaylaştırır.

İSTEK VE HEVESİNİ GİZLE

Unutma ki, bayi kendi nam ve hesabına ticaret yapan bir kişidir. Onun isteklerini yerine getirmemiş olmanın ona bir zararı olmaz.

Satıcı olarak bayinin bir talebini karşılamaya önceden karar vermiş olsan da bayiye bu işin kolay olduğunu gösterme. Bayinin istediğini alması için çok çalışmasını sağla.

Unutma; görüşme süresince  kuşkucu, tepkisiz ve tereddüt eden rolü oyna. Duygularını gizle, şüpheci görün.

BAYİNİN İLK TALEBİNDE HER ZAMAN NEGATİF REAKSİYON VER.

Bayi bir şey talep ettiğinde  bu etkili taktiği her zaman kullanabilirsin.

Talebini asla onaylamayın, böylece taleplerinin bazı kısımlarından vaz geçecek ve minimize edecektir.

Her zaman şaşkınlığınızı gösterin ve bayiyi  sıkıştırın. Ünlem ifade eden “Haydi canım! ”,“Beni kandırıyorsunuz!!!” gibi cümlelerle bayiye  baskı yapın.

İMKANSIZ BİR ŞEY İSTE (SOR)

İlk müzakerede herzaman, gerçekten verebileceğinizden  daha azını teklif edin. Bayinin beklentisini düşürün.

 Müzakerenin bir bölümünde teklifinizi bir miktar arttırınca , bayi  mutabık kaldığınızı düşünerek mutlu olacak ve kendini kazanan olarak hissedecektir.

ZAMANA BIRAK.

Tecrübeli bir müzakereci  hemen karar vermez, verse bile bunu belli etmez. Bir satıcı  olarak kararınızı düşünmek için süre isteyin. Teklifi sorgulayın.

APTALMIŞ GİBİ DAVRAN

Bayinin teklifini açıklamasını isteyin, ardından ona tekliften bir şey  anlamadığınızı söyleyin. Muhtemelen bayi size karşı müteessir olacak ve teklifi yeniden açıklamaya başlayacak. Aptalmış gibi davranmaya devam edin ve bayinin sabrını zorlayın. Bayinin düzenini (planını, heyecanını, huzurunu, inancını..) bozmak için daha iyi bir yol yoktur.

BEDAVAYA HİÇ BİR ŞEY VERME

Bayiye bir şeyler vermeden önce bir şeyler almalısınız. «Hava parası» almak istediğinizde,talep bir şeylerin değiş-tokuşu şeklinde olur.

Bayiye “Bunu senin için yaparsam, benim için ne yapacaksın” diye sorun.

Böylece bayinin herhangi bir şey talep ettiğinde, iyi bir hava parası istediğinizi bilmesini sağlayın.

MÜZAKEREYİ BIRAKMAYA HER ZAMAN HAZIR OL

Görüşme istediğiniz gibi gitmiyorsa müzakereyi herhangi bir anda kesebilir, ayağa kalkıp mağazadan ayrılabilirsiniz. Bayiyi teklifinizi kabul etmek veya hiçbir şey almamak arasında seçim yapmaya zorlayın. Müzakereyi kesen olmanıza rağmen bundan bayinin sorumluluk duymasını sağlayın. 05.07.2014

* Bu sunumu birkaç yıl önce slideshare’da bulmuştum. Fakat şu anda sitede yüklü değildir.Bana ilham verdiği için Gökhan Günay’a teşekkür ederim.