B2B Satışta Değer Önerisi Geliştirme

David Aaker “Güçlü Markalar Yaratmak” isimli kitabında değer önermesini şöyle tanımlar:

“Bir markanın değer önermesi, marka tarafından müşteriye değer sağlayan fonksiyonel, duygusal ve kişisel faydaların özetlendiği bir ifadedir” (Sy:109)

Bu yaklaşım B2C ürünerde birebir uygulanırken B2B’de biraz modifiye edilmesine ihtyaç vardır. Sonuçta B2B’de satınalma kararı  duygusal değil  rasyonel  kararlara dayanır ve   duygusal fayda kavramı geçerli değildir.

Aaker’ın fonksiyonel fayda/duygusal fayda/kişisel fayda formülünü ben B2B için şöyle ifade ediyorum:

Fonksiyonel fayda-kurumsal fayda-iş faydası .

Bu kavramların tanımları ise şu şekildedir:

Fonksiyonel fayda: Ürünün özellik ve avantajlarıdır

Kurumsal Fayda:  Kuruma/departmana özel başarı, katkı

İş Faydası: Şirketin rekabet avantajına/karlılığına yapılan katkı

B2C sektörünün doğası gereği değer önermesi hedef müşteri kitlesi baz alınarak bir defa yapılır ve istikrarla uygulanır. Kitlelelere dönük iletişimde değer önerisi mesajının tüketicilere ulaştırılması ve algılanmasının sağlanması ancak bu istikrar ile mümkündür.  

B2B’nin  doğası ise farklıdır. Bu sektörde ürün ve hizmetler daha komplekstir ve müşterilerle doğrudan temas kurulur. Her müşterinin ve şirketin ihtiyaç, sıkıntı ve beklentileri farklılaşabilir. Sonuçta B2B ‘de tek bir değer önerisi ile farklı müşterilere gidilmesi yeterli olmaz.

Bu nedenle B2B’de değer önerisi geliştirilirken ürünün fonksiyonel faydaları ile müşterinin özgün şartları, ihtiyaçları, sıkıntıları, beklentileri değerlendirilerek kurumsal fayda ve iş faydası belirlenmelidir. Bu belirlenen değer önerisi ise yazılı hale getirilerek bir konsept hazırlanmalıdır. Bu konsepte yer alacak başlıklar şu şekilde özetlenebilir.

·        İhtiyacın Tanımı

·        Müşteri öngörüsü

·        Fonksiyonel fayda, kurumsal fayda, iş faydası  açılımı

·        Destek ve kanıtlar

·        Somut rakamlarla sonuçlar

Bu uygulamayı bir örnek üzerinden gösterebiliriz. Murat Sağlam’ın “Kurumsal Satış Dedikleri” kitabında verdiği fotokopi makinesi örneğini kendi formülümüzle ele alabiliriz. M.Sağlam’ın kitabında özellik-avantaj-fayda-değer tanımına hiç bir itirazımız olmamakla birlikte marka teorisine uyumlu olması için bazı değişiklikler yaptım. Söz konusu makine dakikada 100 sayfa baskı kapasitesine sahiptir ve hedef müşteri Savunma Sanayine iletişim sistemleri satan bir firmadır.  Bu durumda değer önermesi şu şekilde tanımlanabilir.

 

 

 

 Kitapta aynı fonksiyonel faydadan farklı iki firmaya sunulan kurumsal ve iş faydası teklifinin nasıl değiştiğide örneklenmiştir. Mutlaka okunmalıdır.

B2B Satışta fonksiyonel faydalardan ibaret bir satış teklifi başarılı olmak için yeterli değildir. Sunulan ürün/hizmetin potansiyel müşterinin hangi iş sonucuna somut ve ölçülebilir katkılar sağladığının tanımlanması şarttır.

Bunun için ise müşteri adayının çok iyi analiz edilerek ürünün/hizmetin fonksiyonel faydaları ile müşterinin somut durumu arasında bağlantılar kurulabilmelidir. Bu yapıldığında aynı fonksiyonel faydadan yola çıkılmakla birlikte bir müşteride operasyonel verimliliği arttırmak öne çıkarılırken bir diğerinde stok devir hızını arttırmak değeri öne çıkarılabilir.

Önemli bir hususta bu değer önerisi çalışması satıcılara bırakılmamalıdır. Ürünün fonksiyonel faydalarından yola çıkılarak farklı müşteriler için geliştirilecek değer önerileri için ekip çalışması yapılmalıdır. Bu ekipte satıcılar, pazarlamacılar, teknik destek ekibi ve birim yöneticileri yer almalıdır. Kollektif akıl ile ulaşılacak sonuçlar kullanılabilir formatlarda ekibe sunulmalıdır. Gerekirse uzman bir danışmanın desteği alınmalıdır.03.09.2016

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coğrafi Pazarlama1

Bu yazı literatürde coğrafi pazarlama (geomarketing) olarak anılan lokasyon bazlı pazarlama ile ilgilidir. Coğrafi pazarlama terimi kavramsal olarak sıkıntılıdır. Bu terim sanki yeni bir pazarlama türünün karşılığı imiş gibi kullanılıyor. Ancak bu yanlış ve aldatıcı bir tanımdır.  Söz konusu olan pazarlamada kullanılan yeni bir iş zekası tekniğidir. Buna “pazarlama odaklı lokasyon bazlı iş zekası çözümleri” demenin açıklayıcı olacağına inanıyorum. Coğrafi pazarlama derken bunu kastettiğim anlaşılmalıdır.

Dijital teknolojilerin hızlı gelişmesi ile daha önce hayal edemediğimiz uygulamalar ve çözümler hayatımıza giriyor. İnternet ortamında gelişen iletişim kanalları ve medya platformları ile daha 5 yıl önce adını duymadığımız yepyeni pazarlama kavramları ile tanışmaya devam ediyoruz. Dijital teknolojinin iş dünyasına en somut katkısı  dijital pazarlama olarak görülsede bununla sınırlı değildir.

Dijital pazarlama, iş insanların  hayatında çabucak yer bulmuş en azından farkındalık yaratmıştır.  Pazarlamanın dijitalize hali olarak ifade edilen bu pazarlama türü popülerliği ile gündemin baş sıralarındadır. O kadar popüler olmasa da dijital çağın pazarlama dünyasına en önemli hediyelerinden biride coğrafi pazarlamadır.

Coğrafi pazarlamaya gelen yolda en önemli gelişme üç boyutlu programlar ve harita (engine) alanında yaşanmıştır. Günlük hayatta Google Map ile tanışılmış olsa da bu, buzdağının görünen kısmıdır. Günümüzde dijital haritaların kullanımı iş dünyasından askeriyeye kadar yayılmış durumdadır. Gelişmiş dijital haritalar sayesinde  coğrafik dataya ulaşma ve kullanma imkanı artmıştır.

Coğrafi pazarlama tek başına dijital haritalardan ibaret değildir. Dijital teknoloji, dijital haritaları kuvvetli bir database altlığı ile kullanma imkanı vermiştir. Günümüz teknolojsinde database altlığı ile coğrafik data entegre edilebilmektedir. Bu sayede konvansiyonel yazılımlarda (excel, SPSS vb)  mümkün olmayan  analizler, karşılaştırmalar yapılabilmekte ve sonuçlar görselleştirilebilmektedir.

Pazarlamacılar açısından bu entegrayon en önemli gelişmedir. Çünkü bu sayede  statik-tek boyutlu analizlerden dinamik-çok boyutlu analizlere geçiş yapılabilmiştir. Excell vb. yazılımların zincirleri kırılmıştır.

Pazarlamacıların en çok kullandığı excell günümüzde ihtiyaç duyulan ileri düzey analizleri yapmaya yeterli değildir. Pivot Table fonksiyonu pazarlamacılar için vazgeçilmezdir ancak onunda yetenekleri sınırlıdır. Günümüzde pazarlamacıların önünde binlerce satır ve sütundan oluşan veriler bulunabilmektedir. Üstelik yoğun rekabet şartları altında bu verilerin en verimli şekilde analiz edilmesi ve değerlendirilmesi sorumluluğuda pazarlamacıların omuzlarındadır.  Bu şartlar altında her iyi pazarlamacı bir gün excell’e isyan edebilmektedir.

Günümüz teknolojisi olan CES-Coğrafi Enformasyon Sistemleri (İng;GIS-Geography Information Systems)  gelişmiş analitik araçları ile pazarlamacıların önüne yepyeni ufuklar açmıştır.

Coğrafi pazarlama, CES’in pazarlama amaçlı kullanımı ile doğmuştur. Coğrafi pazarlamayı kısaca pazarlama parametreleri ile coğrafya/lokasyon arasında bağlantılar kurulması olarak tarif edebiliriz. CES ile şirkete ait iç veriler (satış miktarı, ciro vb) daha geniş bir istatistiksel veri kümesi ile lokasyon bazlı analizlerin yapılması mümkün hale gelmiştir. Binlerce satır ve sütundan oluşan veriler CES sayesinde coğrafi olarak filtrelenebilmekte, kıyaslanabilmekte, pazarlama verileri arasında coğrafik ilişkilendirme yapılabilmektedir.

CES’in en kritik katkılarından biri coğrafi pazarlamada dış veri ismi verilen istatiksel verilerin iç veriler ile birlikte kapsamlı analizlere tabi tutulabilmesidir. Bu şekilde şirkete ait satış verileri lokasyon bazlı olarak ilgili lokasyonlarda yer alan değişkenler (demografi, iklim  vb.)  ile değerlendirilebilmektedir.

Bu analiz ile şirketin pazarlama faaliyeti/sonuçları ile coğrafya arasında konumsal (spatial) ilişkiler kurulabilmekte, başarıya veya başarısızlığa yol açan ortak paydalar, şablonlar (pattern) tespit edilebilmektedir.

Basit  bir örnekle açıklayalabiliriz. Bir şirketin ürettiği bir ürünün belli lokasyonlarda daha çok satıldığı ancak bazılarında satılmadığı veya az satıldığı tespit edilmiş olsun. Excell ile yapılacak analiz en fazla hangi bölgelerde kaç tane satıldığını verecek ve sadece basit bir grafikle gösterilebilecektir. Ancak şirketin satış verileri bir CES sistemi ile güçlü bir istatistiksel veri kümesi ile analiz edildiğinde excell ile anlaşılamayacak ilişkiler görülebilecektir. Örneğin bu ürünlerin ortalama hane sayısının 4 ve üstü olan bölgelerde satıldığı ancak böyle bir analiz ile mümkün olacaktır. Bu bilgiden yola çıkarak ortalama hane sayısı 4 ve üstü olan ailelerin yaşadığı farklı bölgeler tespit edilerek buralara yoğunlaşılabilecektir. Aynı zamanda hane sayısı küçük olan bölgelerde de ilave tedbirler alınabilecektir. Böyle bir analiz sonucunda optimizasyon yapılarak performans artışı gerçekleşecektir.

Coğrafi pazarlamada iki kritik bileşen vardır.

·        CES Yazılımı (Software)

·        İstatiksel (dış) Data

Coğrafi pazarlama için CES yazılımı zorunlu şarttır. Bir CES yazılımı ile şirkete ait (iç) verilerin analizi yapılabilir ancak analiz iç veri ile sınırlanırsa eksik kalacaktır. Coğrafi pazarlama için bu iki faktör istatistiksel (dış) data ile birleştirilmelidir.  Dolayısı ile şirket, kendi bünyesinde bulunmayan istatistiksel datayı temin edebilmelidir. Üstelik bu dış data tam, eksiksiz, tutarlı, güncel ve konumu doğru olmalıdır.

Sonuç;

Lokasyon bazlı iş zekası çözümleri pazarlamacılar için inanılmaz fırsatlar sunmaktadır. Bu çözümleri ülkemizde de sunan yerli ve yabancı şirketler vardır. Pazarlamacılar satış kanallarının yapılandırılmasından, penetrasyona, segmentasyondan satış geliştirmeye kadar pek çok konuda bu çözümlere başvurabilirler. Özellikle global FMCG şirketleri son yıllarda bu teknikleri yoğun bir şekilde kullanmaya başlamışlardır. Darısı yerli şirketlerimizin başına…

Marka Ligini Değiştirmek İsteyen Firmalar İçin Stratejik Pazarlama Rehberi

Marka değeri yüksek ve markalar liginin ilk üçünde yer alan markaların/firmaların ortak özellikleri şunlardır:

·       Tüketiciyi fethetmişlerdir

·       Satış noktalarını kazanmışlardır.

·       Satış kanallarına (bayi/distributor/franchiser) hâkimiyetleri ile Pazar penetrasyonları yüksektir.

Sürdürülebilir bir ticarete sahip olmak isteyen bir firma bu üç alanın hepsinde başarılı olmak zorundadır. Bu alanlardan sadece birinde veya ikisinde başarılı olmak yetmez. Başarısı bir veya iki alanda sınırlı kalan bir firmanın ticareti kırılgan olacaktır. Pazarda major bir değişiklik durumunda firmanın pozisyonu da değişecektir.

Bu alanlardan birincisi marka yönetimini, ikincisi ticari pazarlamayı, üçüncüsü satış yönetimini içerir. Dolayısı ile marka değerini geliştirmek isteyen bir firmanın yol haritasını şöyle tanımlayabiliriz:

·       Marka değerini arttırmayı hedefleyen tüketici odaklı bir stratejik pazarlama çalışması

·       Satış noktalarının sadakatini arttırmayı, satış noktalarında bulunurluğu arttırmayı hedefleyen ve odağında satış noktaları olan bir ticari pazarlama faaliyeti

·       Pazar penetrasyonunu geliştirmeyi hedefleyen ve odağında satış kanalı (bayi vb.) olan satış yönetimi çalışması

Ticari pazarlamanın, nihai tüketici ile bayi arasında, ara bir satış kanalı bulunan sektörlerde önemi yüksektir. Özellikle FMCG sektörünü örnek olarak verebiliriz. Bu sektörde ticari pazarlama bayi yönetiminin dışında, farklı ve özel bir disiplin ve uzmanlık alanıdır. Bayinin son satıcı olduğu sektörlerde ticari pazarlamanın kapsamı bayi ile sınırlıdır ve satış yönetimi ile iç içe geçmiştir.

İyi bir stratejik pazarlama çalışması bu üç alanın hepsini kapsamalıdır. Bu alanlardan biri eksik ise strateji de eksik kalacak ve pazarda sonuç getirmeyecektir. Özellikle yerli şirketlerimiz bu bütünlükte bir pazarlama faaliyetinden uzaktırlar. Sadece satış kanallarına odaklanmayı yeterli zannederler. Biraz daha iyi olanlar ise ticari pazarlamayla da uğraşırlar. Bir dönem marka değerini arttıracak iletişim vb. çalışmalar yapanlar da çıkar. Ancak bütün bunlar bütünlüklü bir stratejinin parçaları olmadığı için eksik kalır ve sonuç hüsran olur. Başarısızlığın gerçek nedeni ise (konumlandırma, iletişim, fiyat, penetrasyon vb.) hiç bir zaman anlaşılamaz. Sonuç bir kısır döngüdür.

Bazen bu üç alana yumurta-tavuk ikilemi ile yaklaşılır. Yani ilk önce hangisi ile başlanacağı sorulur. Bu, doğru bir sorudur. Ancak tek bir cevabı veya çözümü için standart bir formülü yoktur. Her firmanın kendi özgün ve somut koşulları içinde çözümler geliştirilmelidir. Firmaların pazar konumları, yeterlilikleri, bütçeleri, yapısal süreçleri, insan kaynakları farklıdır. Bu nedenle, nereden başlanacağına her firma, somut durumuna göre, “ağırlık merkezi” konseptine göre karar vermelidir. (bkz: http://www.faruksener.com/perspektifim/agirlik-merkezi-konsepti.html) Amerika’yı yeniden keşfederek zaman kaybetmek istemeyenler bir pazarlama danışmanına da başvurabilirler.

Bu çerçevede özellikle yerli şirketlerimize faydalı olacağını düşündüğümüz bir kılavuzu paylaşacağız. Firma/marka, stratejik konseptini bu kılavuza uygun hazırlayarak işe başlamalıdır. Her bir başlık altında kuvvetli çalışmalar yapılmalı ve kararlar alınmalıdır.

Stratejik Pazarlama

Stratejik pazarlama çalışmasının odağında öncelikle nihai tüketici yer alır. Hedef, marka değerini arttırmaktır. Markayı tüketici için cazip ve vazgeçilmez kılmaktır. Bunun için aşağıdaki ana ve alt başlıklarda yer alan çalışmalar yapılmalıdır.

•        Marka Stratejisi

o   Segmentasyon

o   Konumlandırma

o   Değer Önerisi

o   Konsept

o   Marka Kılavuzu

•        Marka İletişimi

o   Satış Noktası İletişimi

o   Yazılı Basın İletişimi

o   Görsel Medya İletişimi

o   Sosyal Medya

•        Marka Mimarisi

o   Ürün/Segment markaları

o   Alt Marka Stratejisi

•        Portföy Stratejisi

•        Tüketici Promosyonları

Ticari Pazarlama

Ticari pazarlamanın odağında nihai tüketiciye malı satan ve son satıcı durumunda olan satış noktaları vardır. Bu noktalara dönük pazarlama faaliyetinin kapsamı nihai tüketiciye yapılan pazarlamadan farklıdır. Her şeyden önce bu noktalar ürünün/markanın ticaretini yaparlar yani para kazanırlar. Doğal olarak bu kanalın üyelerinin önceliği,  en yüksek karlılığı sağladıkları ürünler/markalardadır. Bu nedenle her ürün/marka sadece tüketici cephesinde değil bu cephede de diğer ürünler/markalarla rekabet halindedir. Markalaşma sürecinde sınırlı alanlara sahip olan satış noktalarında en verimli, canlı yerler ve maksimum sergileme alanı  kazanılmalı ve bu durum süreklilik arz etmelidir.  Bu nedenle satış noktalarında bulunurluğu sağlamak, satış noktalarının tercih ettiği marka olmak, raf payını ve raftaki çeşit sayısını arttırmak için sistematik çalışmalar yapılmalıdır. Ticari pazarlama çalışmalarının kapsamı şu şekildedir;

•        Satış Noktalarına Promosyon

•        Bayilere ve bayi satış ekiplerine promosyon

•        Merchandising

•        İade Hizmetleri

•        Fiyatlandırma, ürün karlılık analizleri

•        Aktivite Planları

Satış Yönetimi

Satış yönetiminde ana amaç penetrasyonu geliştirmek yani bulunurluğu sağlamak ve yaygınlaştırmaktır. Ürünleri pazara ulaştıran bayi/distribütör kanalının bu perspektifle yönetimi satışın sorumluluğundadır. Kuşkusuz satışın en önemli fonksiyonu ürünleri satmak ve kasaya parayı getirmektir. Ancak amacı, kulvar değiştirmek olan bir firma ciro odaklı bir satış yerine penetrasyon odaklı bir çalışma yapmalıdır. Ciro hedeflerini atlamayan ama bununla da yetinmeyen bir satış faaliyeti yürütmelidir. Bu başlıkta yapılabilecek çalışmalar şunlardır;

•        Eksik bayilik bölgelerinin tamamlanması

•        Mevcut Bayilerin geliştirilmesi

•        Saha Satış Sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması

•        Etkin bayi yönetimi

Strateji çok önemlidir ama belirleyici değildir. Belirleyici olan şirketin icra yeteneğidir. Başarının sırrı kuvvetli bir icra ile desteklenen stratejik pazarlama konseptindedir. İcrada kuvvetli bir stratejik liderlik ve kurumsal yapının (kültür ve insan kaynağı ile) bu icraatı desteklemesi ile başarı mümkün olacaktır. 24.05.2016

Dokuz Adımda Markalaşma (İnfografik)

Bayi Yöneticileri İçin “Etkileme Stratejileri”

Bayilerle çatışmayı yönetmek!

Bayi yönetimi'nin belki de en önemli konusu bayilerle yaşanacak çatışmaların çözümüdür. Bayi yöneticilerinin işlerinin önemli bir kısmını bu çatışmaların yönetimi oluşturur. Ancak bu konuda başvurulacak kaynak yok denebilir. Bu nedenle deneyimlerimi ve çatışma yönetimi konusundaki çalışmaları sentezlemeye çalıştım.

Bayi ile girilen çatışma süreci satıcıları zorlar. Satıcılar bir çatışmayla karşı karşıya kaldığında üç farklı yaklaşım gösterebilirler. (Arman Kırım,Aile Şirketlerinin Yönetimi)

·        Kaçınma

o   Görmezden gelme

o   Uzak durma

o   İnkar

·        Havale Etme

o   Hakeme gitme

o   Aracı kullanma

o   Kadere bırakma

·        Yüzleşme

o   Sorunun varlığını kabul edip, üstüne gitme

Satıcı için en kötü çözüm çatışmadan kaçınmadır. Sorunu yokmuş gibi davranmak bir süre idare edebilir ama bir süre sonra daha da büyümüş olarak ortaya çıkar. Çatışma konusunun niteliğine bağlı olarak çözümde bir hakem veya aracı kullanılabilir. Bu, şirket içinden veya dışından olabilir. Tercihen bölge müdürü  veya daha önce aynı bölgede çalışmış başka bir satıcı olabilir. Veya bayi tarafından bayinin saygı duyduğu güvenilir biride olabilir. Ancak burda da en kötü karar kadere bırakmadır.

Kuşkusuz olması gereken çatışmayla ve bayi ile yüzleşerek sorunu çözmektir. Ancak bu yüzleşmeden kasıt bayi ile kafa kafaya vuruşmak değildir. Satıcının çözümü bilinçli olarak kurgulaması ve ne yapacağını bilerek hareket etmesi başarı ihtimalini arttıracaktır. Bunun için ise durumu iyi değerlendirmek ve bazı ilkeleri dikkate almak gerekir.  

Bazen aynı bayi ile birden fazla konuda veya birden fazla bayi ile çeşitli konularda çatışma yaşanabilir. Birden fazla cephede aynı anda savaşılamayacağı için bir önceliklendirme yapılmalıdır. Yani bazı konular ertelenebilir, bazı konular için aracıya başvurulabilir veya göreli önemi düşük konular görmezden gelinebilir. Ancak hiçbir zaman sorunlar inkar edilmemeli, çözüm için zaman kazanılmaya çalışılmalıdır.

Satıcı çözüm için bireysel becerileri ile “etkileme stratejilerini” birlikte kullanabilir. Ancak sonuç alabilmek için  bu stratejiler kurumsal güç unsurları ile birlikte değerlendirilmelidir. Çatışma düzeyi ne olursa çözüm stratejisi kurumsal güç unsurları ile desteklenebilmelidir. Yani kanal liderliği için gerekli güç unsurları ile. Bunlar;

·        Ödüllendirme Gücü

·        Cezalandırma Gücü

·        Hukuksal Güç

·        Uzmanlık Gücü

·        Önderlik Gücü  idi.

Satıcının kullanabileceği “etkileme stratejileri” ise  6 grupta toplanır (Nevzat Demir; Dağıtım Kanallarında Çatışma)

·        Vaat etme stratejisi

·        Tehdit stratejisi

·        Yasal strateji

·        Rica stratejisi

·        Bilgi alışverişi stratejisi

·        Tavsiye stratejisi

Bu stratejilerin kullanılırken kurumsal güç unsurları dikkate alınmalıdır. Kurumsal gücün desteklemediği ve/veya orantısızca uygulanan bir strateji istenmeyen sonuçlara yol açabilir. İlişkiler bozulabilir, satıcı itibarını kaybeder, şirket küçük düşebilir vb. Bayiyi etkilemek için bir şeyler vaat edilmişse ödüllendirme gücü olmalıdır. Tehdit stratejisi söz konusu ise istenen davranış oluşmadığında zorlayıcı olabilmek yani cezalandırma gücüne sahip olmak gerekir. Yasal strateji izlenecekse hukuksal zemin yani sözleşme buna müsait olmalıdır vb.

Her stratejinin bir sonucu olacağı unutulmamalıdır. Vaat stratejisi daha fazla ve yeni vaatlerle (hatta tavizlerle) sonuçlanabilir. Kıt kaynaklar uyuşmazlığı altında bunun yeni çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Tehdit ve yasal strateji ise kuvvetli karşı reaksiyonlara yol açabilir. Unutulmamalıdır ki baskı teknikleri kısa vadede etkili olsa bile uzun vade de  sonuçları olumsuzdur. Buna karşılık rica, bilgi alışverişi ve tavsiye stratejilerinin pozitif etkisi daha yüksektir. 

Özellikle tehdit stratejisi uygulanırken çok dikkatli olunmalıdır. Tehdit çatışmayı tırmandırır, bayi memnuniyetini düşürür ve gerginliği artırır. Tehdit bayiyi tahrik ederek karşı tehditleri doğurabilir. Zorlayıcı güç karşı güce, tedbir karşı tedbire, baskı baskıya yol açabilir işler kontrolden çıkabilir. Bunu uygularken nisbi güç dengesi, bayi satışından gelen miktar ve karlılığın oranı gibi faktörler değerlendirilmiş olmalıdır.

Tehdit ve zorlamada, sonucu etkileyecek bir konuda zorlamanın niçin yapıldığıdır. Amaç (bayi içinde) iyi ise örneğin bayi, satış performansını arttıracak önlemler alması için zorlanıyorsa bayi kırgınlık yaşasa bile zamanla bunu göz ardı edebilir hatta orta ve uzun vadede gerçekten memnun bile kalabilir. 

Etkileme stratejilerinde bayi ile şirket arasındaki güç dengesi göz önünde bulundurulmalıdır. Bayi satışının nisbi olarak büyüklüğü, finans gücü, bölgenin lojistik imkanları, rakip bayilerin pazar durumu, yeni bayi potansiyeli gibi faktörler değerlendirilmelidir. Örneğin güç dengesi şirketin aleyhine ise tehdit ve yasal stratejiden kaçınılmalı alternatif stratejilere bakılmalıdır.   

Hangi stratejinin uygulanacağı kadar bu stratejinin nasıl sunulacağıda önemlidir. Sunum, negatif veya pozitif bir çerçevede olabilir. “Satış hedefini tutturursan ilave prim ve satış desteği alırsın” ifadesi pozitiftir. Buna karşılık “satış hedefini tutturamazsan önemli miktarda prim ve satış desteği kaybedersin” ifadesi aynı anlama gelir ancak negatif bir ifadedir. İlkesel olarak pozitif ifadelerin etkisi daha yüksektir. Ne zaman ve kime karşı negatif ve pozitif ifade kurgulanacağı satıcıların becerilerine de bağlıdır.

Etkileme stratejisini ve sunum tarzını belirleyecek olan bir faktörde bayi özellikleri ve bayinin niyet ve amaçlarıdır. Pozitif  strateji ve tutumlar tercih edilmekle birlikte bazı bayi tipleri ve özellikle art niyet taşıyan bayilerde işe yaramaz.  Bazı bayiler pozitif tutumu zayıflık olarak algılayıp çatışmayı derinleştirebilirler. Bazılarıda negatif bir tutuma duygusal tepkiler verebilirler. Doğru bir tutum için mevcut durumu, güç dengesini ve bayi özelliklerini ve bayinin niyetini iyi anlamak gerekir.

Etkileme stratejilerini uygularken  müzakere tekniklerine de hakim olmak satıcının başarısını arttıracaktır. Müzakere üzerinde ciddi çalışmalar yapılmış bir konudur. Bu konuda alınacak eğitimler her satıcıyı gerekli becerilerle donatacaktır.

Yedi Adımda Yeni Bayilik Organizasyonu (İnfografik)

Claude Hopkins (İnfografik)