Mcdonald’s’tan Bayilik Dersleri

Macdonald’s Bayilik Sisteminin kurucusu Ray Kroc’tur. Macdonald’s kardeşler  fast-food konseptini oluşturmuştur. Ancak bu konsepti alıp bir bayilik zinciri haline getiren kişi Ray Kroc’tur.

Peki Ray Krock bu bayilik sistemini nasıl kurmuştur?

·        Kroc’un hedefi serviste ve üründe  kalite ve istikrarı sağlamaktı. Sistemin başarısı Mcdonald’s konseptin başarılı bir şekilde çoğaltımasın bağlıydı. Bunun için bayileri kendi kontrolüne almayı hedefledi.

·        Bayiler üzerinde kontrolü sağlamak için kısa vadeli, büyük kazançlardan vazgeçti. Bu bayilere malzeme ve donanım satışı ile para kazanmamak demekti.

·        Döneminin hemen tüm yiyecek servisi şirketlerinin kazanç modeli bayilere satılan malzeme ve donanım satışına dayanıyordu.

·        Ray Krock ise bayilerin hamburger satışından para kazanmayı sağlayan bir model kurdu. Bu model zamanın ruhuna aykırıydı.

·        Ray Krock bölge bayilikleri vermedi. Tek tek dükkanlara bayilik vermeyi tercih etti.

o   Yiyecek servisi işinde kolay para kazanmanın bir yolu bölge bayilikler vermekti.

o   Ancak bölge bayiliği alan kişi, alt bölgelerin bayiliklerini başka kişilere satıyordu. Onlarda başka kişilere bayilik satarak üçüncü basamak bayileri oluşturuyordu. Böylece bir piramit yapısı oluşuyordu.

·        Ancak piramit yapısında ikinci ve üçüncü basamak artık ana firmanın kontrolünde olmuyordu. Böylesi bir bölge bayiliği mekanizması ana firmanın işine leke sürüyordu.

·        Piramit yapısında, ikinci ve üçüncü basamak bayilikler merkezden denetlenemiyordu.

·        Piramit yapısında, birinci veya ikinci basamakta yapılacak bir yanlış bayi seçimi bir anda büyük bir bölgede istikrarsızlık demekti.

·        Ana şirket tek bir dükkanda yetersiz/yanlış bir bayi seçimi olursa tek bir sorunu vardır. Ancak büyük bir bölgede istediği kadar bayi açma yetkisi olan kusurlu bir bölge bayisinin yaratacağı problem bir heyulaya dönüşür. Kontrol edilemez veya yıkıcı sonuçları olur.

·        1950’li yıllarda Tastee Freeze ve Dairy Queen gibi firmalar bu nedenle yok olmuşlardı.  Bu firmalar bayilerini kontrol edemedikleri için eşit menü ve tutarlı kalite sunan yiyecek hizmeti oluşturamadılar.

·        Ray Krock bu nedenle sadece birer dükkandan ibaret bayilikler verdi. Bir süre sonra bir bayinin yetki alanını 1-2 mil çapına kadar düşürdü.

·        Bu yöntem, başarısız bayileri sınırladı daha geniş bir bölgeye zarar vermesine engel oldu.

·        Büyük bölge bayiliği vermemesini bir nedeni de büyük yatırım yapan bayilerin beklentilerininde büyük olmasıydı. Bu bayiler istedikleri yerde bayi açmak ve Krock’u kendi işlerine karıştırmak istemiyorlardı. Bu ise zincirde tutarsızlık riski demekti.

·        Krock, tüm ülkede kalite ve hız denince akla McDonald’s gelmesini istiyordu. Bunun için her  bayi aynı standartlarda çalışmalıydı. Bunun için ise merkezi kontrol şarttı. “Bayilerin katakullisine göz yummayacağız. …Sözleşmeyi imzaladıkları anda bizim standartlarımıza uymak zorundalar ve uyup uymadıklarını sıkı bir şekilde denetleyeceğiz”.

·        Krock’un bayi yönetimindeki temel yaklaşımı, bayilik verme hakkını kendi şirketinden daha güçlü olabilecek bir yatırımcıya satmaması idi.

·        Krock, konseptin temel kurallarını bayilerde uygulanmasının yolunun bayilere ikinci bir dükkan açma izninin kendi tekelinde olmasından geçtiğini biliyordu. Ancak bu şekilde kalite, hizmet, temizlik gibi konularda standartlarını koruyordu.

·        Krock şirketin uzun vade de kazançlı çıkmasının ön koşulunun bu denetim olduğunu düşünüyordu.

·        Mcdonald’s  bayilik zinciri içindeki bayi lokantalarının toplam kazancını arttırmaya odaklandı. Ana şirketin ekonomik menfaati ile bayinin menfaati çatışmıyordu. Aksine paraleldi.

·        Krock, bayinin zararı pahasına kazanç sağlamaya çalışmadı. Krock’un bayilik felsefesinin özü şuydu: Bayilik veren firma bayinin başarısına yardımcı olmak suretiyle kazanç sağlamalıdır.

·        Krock’un dehası bayilere eşit ortak gibi davranmasıydı. Krock’a göre bayiler tek ve aynı bünyeydi.

·        Krock başlangıçta bayileri kontrol altında tutabileceği lokasyonlarda bayilik verdi. Önceliği bayilik vermek değil, çalışma standartlarını kontrol edebileceği bayiliklerdi. Merkeze uzak lokayonlardan uzak durdu.

·        Krock, başlangıçta sermaye gücü yüksek kişilere bayilik verdi. Ancak bu kişiler için McDonald’s bayiliği ikinci bir yan iş durumundaydı. Ve işi uzaktan yönetiyorlardı. Krock zamanla bu bayilerin başarılı olamadıklarını gördü. Pasif yatırımcı gibi olan bu bayilerin yerine işe dört elle sarılacak bayilere yöneldi.

·        Küçük sermayeli ve yiyecek endüstrisi dışından gelen girişimcilerin çok daha başarılı oldukları görülmüştü. Büyüme açlığı olan bu kişiler McDonald’s sistemini de daha çabuk benimsiyorlardı.

Özetle McDonald's başarısını bayi ile birlikte kazanmaya, bayi faaliyetlerini konsepte uygun olacak şekilde yönetmesine, denetleyebileceği bir bayi yapısını öncelemeye ve ticari olarak McDonald's bayiliğine ihtiyacı olduğu için işine dört elle sarılan girişimcilere bayilik vermesine borçluydu. Bu ilkeler günümüzde ve Türkiye'de geçerlidir.

 

ABD’de Bayilik Sisteminin Tarihi

John F.Love’ın Altın Kemer Efsanesi Kitabından Özetlenmiştir;

ABD’de modern bayilik sistemi İç Savaş’tan hemen sonra Singer Dikiş Makinelerinin yerel dükkanlara bayilik vermesiyle başladı. Singer bu şekilde ilk  bayilik zinciri oluşturmuştur.

ABD’de bayilik sistemi  1900’lerin başında otomobil ve meşrubat şirketlerinin ülke çapında dağıtım sistemi kurmaları ile yerleşmiştir. BU firmalar yerel satıcılar ve şişelemeciler ile anlaşarak bayilik ağlarını kurmuşlar. Bu yerel firmalar kendi sermayelerini yatırarak ve riskleri üstlenerek bayiliğin gereğini yaptılar.

1930’ların başında ise petrol şirketleri avantajlarını görerek bayilik sistemine yönelmişler.

Bayilik sisteminin ilk kurulduğu yıllarda üretici firmaların bayilik sistemleri ağırlık taşıyordu.

Kitabın yazıldığı 1986 yılında bayi kanalıyla yapılmış satışların tutarı ABD’de 576 milyar dolardır. (Aynı yıl ABD GSMH ise 4,5 trilyon dolar) Bu satıların yarısı üretici şirketlere aittir.

1930’lu yıllarda ise bayilik sistemi perakendecilik ve hizmet sektöründe de kullanılmaya başlanmış.

Yiyecek ve içecek sektöründe bayilik ağı kuruluşu otomobilin yaygınlaşmasıyla paralellik izledi.

1924’te  Allen ve White isimli iki girişimci kök biraya dayanan ilk bayilik zincirini kurdu. Bu bayiler A&W kök birası satan büfelerdi ve otomobil müşterilerine hizmet veriyordu. A&W ilk bayiliklerini 2000 USD’den sattılar. Şirketin asıl kazancı ise bayilerine sattıkları kök birası konsantresi ve soğutucu cihazlardan geliyordu.

Howard Johnson 1935 yılında yiyecek servisi sektöründe bayilik sistemini yaygınlaştırdı. Karayolları üzerindeki lokantalara ve dondurmacılara bayilik vererek 1936 yılında yüzden fazla bayiden oluşan bir zincir kurmuştu. Howard Johnson, yiyecek sektöründe bayilerin sermayesine ve becerisine bağlanan bir bayilik zincirinin başarılı olacağını gösteren ilk firmaydı.

Yiyecek sektöründe bayilik sisteminin patlayışı Harry Axene’in çabalarıyla gerçekleşti.  Dairy Queen dondurma markasını bayilik ağı ile geliştirdi. 1948’de 2500 bayiye ulaştı.

ABD’de bayiliğin yaygınlaşmasında ikinci dünya savaşından dönen askerlerin yiyecek servisi bayiliğine yönelmelerinin etkisi büyük oldu. Askerler yitirdikleri zamanı telafi etmek hevesi ile sermayelerini yiyecek servisi bayiliğine yatırmışlar.

Bayilik işinin alevlenmesi Bob Wian’ın kurduğu Big Boy sandviçleri bayiliğinin TİME dergisinde yayımlanması ile oldu.

Yiyecek sektörü Fast Food olarak evrilirken KFC ve Burger King bayilikleri de oluşmaya başlamış.

Fast Food Bayiliğinin çekiciliği başka üreticileri de bayilik konusunda harekete geçirdi. Mutfak donanımı satan ve gıda maddeleri üretenlerde bayilik işine el attılar.

Diğer Bilgiler
Amerika’da ilk bayilik kurucusu olarak tanıdık bir isme rastlıyoruz:Benjamin Franklin. Bifokal camlar ve kilometre sayacı gibi pek çok yaygın ürünü icat etmenin yanı sıra, 1731'de Philadelphia'da ilk franchise'ı da yarattı. Bir çeşit matbaa bayiliği için anlaşma yapılmış.

1891'de Martha Matilda Harper adında dahi bir bayan, New York, Rochester'da çok başarılı bir kuafördü.Kendi saç ve cilt bakımı yöntemini geliştirdi ve bunu "Harper Yöntemi" olarak adlandırdı. Martha Matilda Harper, ilk salonunu 1891'de franchise etti. Ardından, bugün tanıyacağınız franchise sistemlerini geliştirdi. Franchise sahiplerine eğitim, markalı ürünler ve eğitim sağladı ve sistemi genişletti. Onunki, modern franchise'ların neredeyse tüm unsurlarını içeren ilk franchise sistemiydi. İlk ve sürekli eğitim, markalı ürünler, reklam ve grup sigortası sunan 1928'de dünya çapında 500'den fazla Harper Mağazası vardı.

Otomobil üreticileri için  ürünlerini ABD genelinde verimli ve uygun maliyetle dağıtmak ve satmak bir sorundu. Kendi sermayeleri şubeleşme için yeterli değildi. GM  yöneticileri, ilk bayiliği 1898'de Detroit'ten William Metzger'e vererek dağıtım sorunlarını çözdüler. Bayilik yoluyla, GM daha geniş bir pazara ulaşmayı başardı.

Coca-Cola içinde   bitmiş ürünü cam şişelerde nakletmek çok pahalıydı.  Sonuçta ABD bir kıta büyüklüğünde bir ülkeydi. 1899’da  Benjamin F. Thomas ve Joseph B. Whitehead, Coke'un başkanı Asa Griggs Candler'dan Coca Cola şişeleme haklarını istedi. Böylece Coca Cola’nın şişeleme operasyonunu yapan bayilik sistemi doğdu ve 275 bayiden oluşan bir sistem kuruldu.

 YENİ BİR BAYİ ADAYININ KAYGILARI

Bir gıda firmasının satış ekibine bayi yönetimi eğitimi veriyordum. Satış yöneticisi bir arkadaşımız bir bölgedeki bayilik görüşmesini paylaştı. Yeni bayilik ihtiyacı olan bölgedeki bayi adayına, firmayı tanıttıktan sonra bayi adayı "Siz bu kadar başarılı bir firmaysanız neden bu işi kendiniz yapmıyorsunuz" diye sormuş. Bayi adayı " gelin bölgede bir şube açın ve siz çalışın" anlamında bir soru yöneltmiş. Bizim arkadaşlar bu soru karşısında "biz hiç böyle düşünmemiştik, biz bunu bir düşünelim" anlamında yorumlar yapmışlar. Bunun üzerine ben "bayi adayı sizi zarflamış" dedim. Tüm ekibin bu sözüme çok şaşırdığını hatırlıyorum. Devam ettim "Bayi adayı bölgede çalışıp başarılı olduktan sonra sizin bayiliğini elinden alıp almayacağınıza dair sizi yoklamış ve bu yoklamadan başarısız olmuşsunuz" dedim. Sonuç: Bayi adaylarının en büyük kaygısı, ana firmanın bir gün bayiliğini almasıdır. Haksızda sayılmazlar çünkü bunun yeterince örneği ülkemizde yaşanmıştır. Bilirkişilik yaptığım ticari davalarda da buna benzer vakalar önüme geldi. Dolayısı ile bayilik görüşmelerinde bu konuda çok net olunmalı ve adaylara tam bir güven verilmelidir. Tahmin edeceğiniz gibi yukardaki örnekte bayilik verilemeden görüşme bitmiştir. #satış #satışeğitimi #bayiyönetimi #yenibayiyapılanması #bayioluşturma #satışyönetimi

 

How to Find a New Dealer in Turkey?

In traditional dealership systems, we have defined new dealership work as "finding a dealer". New dealership work requires a special effort and concentration. So how do we do this?

 First of all, you should identify the regions in need of a dealership. You can do this at the province, district, neighborhood or even street and street level. You should identify the locations where your target customers are concentrated.

 You should prioritize the regions and decide where to start.

 I recommend that you give importance to this planning. Such planning is essential to use your time and energy effectively. If you are planned and goal-oriented, you will go a long way in a short time. Otherwise, you will go straight down the stream and go nowhere.

 Now you can start the work of finding dealers. 

 You must first create a dealer candidate pool. Your dealer candidates may come from among the tradesmen operating in your current sector, or they may come from among the tradesmen selling complementary products or in neighboring sectors, selling neighboring products. You should also include this second group of tradesmen in the dealer candidate pool.

After your candidate pool, you should identify the sales points in the field with a preliminary research. There are 4 ways to do this,

 

- Actively conducting screening work in the field

 

- Finding dealers from competitors' websites

 

- To identify points of sale by entering the product group and sector in Yandex navigation. (For example, when I typed "carpet stores" in Yandex while writing these lines, it showed 7,468 companies, and when I typed furniture stores, it showed 74,137 companies)

 

- Finding dealer candidates by entering the product group, sector and region into Google.

 Even if you do the last three, you need to be in the field to find dealers. You cannot find dealers at a desk or at a keyboard. Your dealer candidates are in the field. You cannot reach your potential dealers without traveling by car or even on foot. (I know from experience that traveling on foot is very effective. There may be tradesmen with high potential at points that cannot be reached by car. Travel by car, but be sure to walk around on foot in certain areas)

After identifying the candidates, a detailed list should be created with excel. The list should include details such as the dealer's name, title, location, store size, product groups it sells, which competitors it sells, and estimated sales turnover. (Start this list with basic data. Improve it by adding the information you obtain as you conduct interviews. Thus, you will have a solid inventory).

 If you segment the dealer candidates based on location and/or mark them on the map, you can see clues showing where you should focus. This is how you can determine the region and candidates to concentrate on. (In our study for a company, we determined that the stores in that line of business were concentrated in Ümraniye and Pendik in Istanbul. For this, it was enough to enter the data into excel and analyze it.)

 After that, you should visit the dealer candidates one by one and start the dealer acquisition process by conducting active interviews.

In a nutshell;

 Set yourself daily and weekly visit and dealer acquisition goals. Such as 10 new visits per day, 5 new dealer acquisitions per week, a certain amount of new turnover per month. Since your activities with your existing dealers will continue, you should definitely link the new dealership work to targets and motivate yourself. Otherwise, you will focus more on your current business and neglect the new franchise. Aim to complete daily visits by a certain time of the day (for example, by 18.00). At 18.00, look at your visit success rate (10 out of 10, 8 out of 10, 5 out of 10, etc.) Similarly, track your dealer acquisition rate on a weekly basis. Calculate how much new turnover you generate at the end of the month.

 Record all the conversations you have had. Collect business cards, take interior and exterior photos of the point. Create files that answer questions such as who you met with, what you discussed, what your findings and comments are, should the franchise be granted, is there a possibility of granting a franchise. Report your meetings and details to your manager on a weekly or even daily basis.

  You and only you can find your dealer, your spouse, friend, manager, friend or another dealer cannot find you a dealer. There will be advice for you, take it into consideration, but do not trust anyone to find a dealer. Trust only yourself.

 USING "DATA" IN SALES MANAGEMENT

Data is power. Of course, not raw data, but data that has been analyzed, processed and evaluated within the framework of a concept and transformed into information. That is power. Well-used data and information also shows what is behind the surface. Data/information illuminates the competitive terrain. It clarifies the playing field. It shows where competitors stand on the field. Most importantly, it clarifies where the potential for success and opportunity lies.

So how is the situation in our companies? Unfortunately, it is not encouraging.

- Selling automobile products and not knowing the number of automobiles by province

- Selling agricultural products and not knowing the plant pattern areas on province basis

- Not knowing the size of the sector in total and product basis

- Selling food products and not knowing the number of retail outlets in the country and the penetration of competitors

- Selling agricultural machinery and not knowing agricultural data about the product group

- Some of the situations I have encountered are selling textile products and not knowing the market growth of their product group in the last 10 years.

The reason for this is to think that managing is all about running the business and managing sales is about taking orders, making shipments and collecting. It is playing the game without reading the game of competition and without setting up the game. It is not clear whether the person who does this is playing a good game or not. Even if he plays the game well, he may lose because he plays in the wrong place.

The condition for winning is to read the data strategically and set up a gameplan accordingly. What is our market size? How many shares should we get from this market? How will we compete with which competitor? Which customers should we target? Which geographical regions should we focus on? Where is our potential for success and opportunity? How should we organize our sales team? Where should we direct our resources (budget, vehicles-equipment, and staff)? In other words, where should we open a front? Entire stories could be written by answering questions such as.

And the result? By making such a reading and game fiction in a company I consulted, we put the company on a growth course by reducing our resources in regions where competition is intense and directing them to new regions, opening a front in regions where competitors are weak. Currently, the sales of companies in the regions where we directed our resources have increased several times.

In summary, as EROL AZAKLI said, "Organizations that engage in operational work without thinking deeply about and adjusting operational work become scattered and lame." For this reason, it is vitally important to master and use data correctly.

 "VERİ"Yİ SATIŞ YÖNETİMİNDE KULLANMA

Veri güçtür. Tabii ham veri değil analiz edilmiş, işlenmiş ve bir konsept çerçevesinde değerlendirilerek bilgiye dönüştürülmüş veri güçtür. İyi kullanılan veri ve bilgi, görünenin ardını da gösterir. Veri/bilgi rekabet sahasını aydınlatır. Oyun alanını berraklaştırır. Rakiplerin sahada ne durumda olduklarını gösterir. En önemlisi başarı ve fırsat potansiyelinin nerede bulunduğunu açıklığa kavuşturur.
Peki şirketlerimizde durum nasıl? Maalesef iç açıcı değil.
·      Otomobil ürünleri satıp, il bazında otomobil sayılarını bilmemek
·      Tarımsal ürün satıp, il bazında bitki deseni alanlarını bilmemek
·      Çalıştığı sektörün toplam ve ürün bazında büyüklüklerini bilmemek
·      Gıda ürünü satıp, memleketteki perakende satış nokta sayısını ,rakiplerin penetrasyonunu bilmemek
·     Tarım makinası satıp ürün grubuyla ilgili tarımsal verileri bilmemek
·      Tekstil ürünleri satıp, kendi ürün grubunun son 10 yıldaki pazar büyümesini bilmemek benim karşılaştığım durumlardan bazılarıdır.

Bunun sebebi ise yönetmenin işleri idare etmek, satışı yönetmenin ise sipariş almak, sevkiyat yapmak ve tahsilat yapmak sanmaktır. Rekabet oyununu okumadan ve oyun kurmadan oyunu oynamaktır. Bunu yapanın, oynadığı oyunun iyi olup olmadığı da belli olmaz. Oyununu iyi oynasa da yanlış yerde oynadığı için kaybedilebilir de.
Kazanmanın şartı, veriyi stratejik okumak ve buna göre oyun kurgusu yapmaktır. Pazar büyüklüğümüz nedir? Bu pazardan ne kadar pay almalıyız? Hangi rakip ile nasıl rekabet edeceğiz? Hangi müşterileri hedeflemeliyiz? Hangi coğrafi bölgelere ağırlık vermeliyiz? Başarı ve fırsat potansiyelimiz nerde? Satış ekibimizi nasıl organize etmeliyiz? Kaynaklarımızı (bütçe,araç-ekipman ve personel) nerelere yönlendirmeliyiz? Yani nerede cephe açmalıyız? gibi sorular cevaplanarak bir kurgu yapılmalıdır.
Peki sonuç? Danışmanlık yaptığım bir firmada böylesi bir okuma ve oyun kurgusu yaparak, kaynaklarımızı rekabetin yoğun olduğu bölgelerde azaltma ve yeni bölgelere yönlendirerek, rakiplerin zayıf olduğu bölgelerde cephe açarak şirketi büyüme rotasına soktuk. Şu anda o firmamızın kaynakları yönlendirdiğimiz bölgelerde ki satışları bir kaç kat artmış durumdadır.
Özetle EROL AZAKLI'nın dediği gibi " Organizasyonel işleri derin düşünüp düzenlemeden, operasyonel işlere girişen örgütler dağınık ve topal olur." Bu nedenle veriye hakim olmak ve doğru kullanmak hayati derecede önemlidir. #satış #satışyönetimi #satışeğitimi #satışstratejisi #pazarlamastratejisi #rekabetstarejisi #bayiyönetimi

 BİR KEZ DAHA SATIŞI YÖNETMEK ÜZERE!

´Satışı yönetmenin işleri idare etmek olmadığını söylemiştik. Satışı yönetmek, iş hacmini bir üst seviyeye taşıyacak şekilde  satışa yön vermektir. Pazarı, rakibi, kanalı, müşteriyi okuyarak, kazanmak için konumlanarak oyun kurmaktır. Bu konumlamayı bir defa yapınca ekibe yöneleceği hedefi, yürünecek yolu ve nasıl yürüneceğini de göstermiş olursunuz.
´Oyunun nasıl kazanılacağı kurgulanmadan sadece operasyonlar ve çalışanlar yönetilirse her kafadan bir ses çıkar, herkes kendi doğrusuna göre yönlenir. Herkes bir şeyler yapar ama yapılanların neye yol açtığını kimse bilmez. Satış, içerde ve dışarda savaşa döner. Sonunda herkes yorulur.    
Aşağıda böylesi bir yapı için yaptığım çalışma sonrasında ulaştığım prensipleri görebilirsiniz. Bu sonuca gelirken 100'den fazla bayi ve müşteri ziyareti, rakip-ürün-kanal analizleri ile yaptığım tespitler (okumam) vardır. Toplantılarda ve sahada, satış ekibine satış faaliyetlerini bu prensiplere göre nasıl düzenleyeceklerini örnekleri ile anlattım. Ne yapacaklarını bilemedikleri bir durumla karşılaştıklarında önce bu prensiplere bakmalarını, cevap bulamazlarsa bana sormalarını söyledim. Sonuç mu? Bir yılın sonunda miktarda, ciroda, penetrasyonda ve tahsilatta pozitif sonuçlar oldu.

 Danışmanlık Hizmetlerim Hakkında 

Pazarlama,marka ve satış alanlarında uzman bir danışman olmakla birlikte odaklandığım hizmet satış ve bayi yönetimidir. Hizmetlerimi ve konumlamamı David Aaker'ın geliştirdiği marka kimlik sistemine göre  aşağıdaki şema da gösterdim. 

 SATIŞ YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ NEDİR?

Satışı yönetmenin işleri idare etmek olmadığını tanımlamıştık. Bakınız; https://lnkd.in/dazKGnJp
Peki satışı nasıl yöneteceğiz? Hangi tuşlara basacağız? Bu tuşlar bana göre on tanedir;
•Fiyat Yönetimi
•Ürün  Yönetimi 
•Rekabet Yönetimi
•Ticaret ilkelerinin Yönetimi
•Müşteri/Bayi Yönetimi
•Stok Yönetimi
•KPI Takibi ve Performans Yönetimi
•Satış Ekibininin Yönetimi
•Tahsilat Yönetimi
•Maliyet-Verimlilik-Karlılık Yönetimi
Bu on tuşu mutlaka ticari bir bakış açısı ile ama sadece ticari bakışla değil aynı zamanda stratejik ve rekabetçi bir bakış açısı ile senkronize etmek gerekir

 SATIŞI YÖNETMEK NEDİR?

Satışı yönetmek günlük operasyonel süreçleri idare etmek değildir. Satışı bir üst seviyeye taşımaktır. Üst seviyeye çıkarılacak konular ise;

• satış miktarı,
• satış cirosu,
• satış karlılığı,
• tahsilat kalitesidir.

Bunlara bir kaç madde daha eklenebilir. Fakat sadece ciro ve hatta karlılık gelişimi bile yeterli değildir. Ciro ve karlılık her şekilde üretilebilir. Ama her üretilen ciro ve karlılık doğru/anlamlı olmayabilir. Doğrudan kast ettiğimiz ise sürdürülebilir, rekabette öne geçmeyi sağlayacak stratejik bir ciro/karlılık üretimidir. Ciro ve karlılık artışı şu şekilde üretilirse anlamlı olacak ve stratejik dönüşüm sağlayacaktır.
•Satın alma anında satış noktasında fiziksel olarak bulunmak
•Firmanın hedef müşteri segmentinin alışveriş yaptığı tüm satış kanallarında doğru ürün karması ile yer almak
•Müşterinin alışveriş yaptığı tüm farklı satış kanallarında en yaygın şekilde bulunur olmak. 
•Alışverişin gerçekleştiği satış kanalında rakiplere göre daha yaygın şekilde müşterinin önüne çıkmak
Özetle bölge-kanal-ürün-müşteri penetrasyonunu geliştirmektir. Bunun yapılması durumunda kalıcı pazar payı artışları sağlanabilir ve rekabette öne geçilebilir.
Bunu yapabilen firma satışı ticari değil stratejik olarak yönetmiş olacaktır.
Şimdi sorumuz şu: 2023'ün başında kaç firma penetrasyon hedefleri koydu?