B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ?_3

Fiyatınız mutlak değer olarak yüksekse fiyatınızı küçültmeniz lazım. Dikkat ederseniz düşürmeniz demedim. Yüksek fiyatı belli bir referans noktasına çekerek veya o noktaya yerleştirerek küçültebilirsiniz. Peki nasıl? Yine bir örnekle açıklayalım. Bir önceki postta bahsetmiş olduğum bitki besleme firmasının ürünleri klasik gübrelere karşı 4-5 kat pahalı demiştik. Fakat bu ürünleri dekar maliyetine çevirdiğinizde fiyatlar küçülüyordu. Gübre ve bitki beslemede her ürünün bir dekara ne kadar atılması gerektiği bellidir. Bu ürünün etkinliği ile ilgilidir. Klasik gübrelerde bu miktar 1 dekar için kilogram boyutunda iken bizim ürünlerde miligram veya cc boyutunda idi. Dolayısı ile çok daha az bir miktarla aynı tarla büyüklüğünde çok daha etkili bir şekilde kullanılabiliyordu. Gerçi dekar maliyetinde de bizim ürünler yine de %10-15 civarı yüksek kalıyordu. Ama birim fiyatlarındaki 4-5 kat fazlalık artık ortadan kalkmış oluyordu. Dekar maliyeti %10-15 fazlalığın karşılığında bu ürünler -bitki desenine göre değişmekle birlikte- minimum %10-15 verim farkı sağlıyordu. Sonuçta çiftçinin gübre maliyeti, kazancına göre düşüyordu. İki ürün arasındaki kullanım maliyeti ve verim farkları bizim ziraat mühendisi arkadaşlarımız tarafından tablolara çevrilerek hem anlatılıyor hem de takip ediliyordu. Sonuç olarak fiyatı yüksek bir ürünü bir ALANA,ZAMANA,MİKTARA oturtarak fiyatını küçültebilirsiniz. Kullanım maliyeti ve kullanım alanında yarattığı sonuç ile fiyatınızı elimine edebilirsiniz. Böylesi farklar yoksa fiyat yüksekliği sorgulanmalıdır. Varsa da fiyatın arttırılıp arttırılmayacağı sorgulanmalıdır. Tabi karlılık uğruna fantazi peşinde koşmamak gerekir. Rekabet gerçeğine uygun pozisyon alınmalıdır.

 B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_2?

Fiyatı yüksek olan bir ürünü satabilmenin ilk yolu müşteri segmentini doğru tespit etmekle başlar. Ürünü satın alacak bütçeye ve gelire sahip müşteriler belirlenmelidir. B2C'de A ve B SES grubunu hedef olarak tanımlamak kolaydır. B2B'de ise bu kadar basit değildir. Daha derin analizler yapılmalıdır. Görünenle yetinilmemeli, görünenin arkası görülmelidir. Bitki besleme ve gübre sektöründe faaliyet gösteren bir firmayla iki yıl kadar çalışmıştık. Bu firmanın ürünleri ithal olup son derece yenilikçi ve çok güçlü ürünlerdi. Bir çiftçinin deyişi ile "bahçenin -tarlanın,seranın- kaderini değiştiren ürünlerdi. Tabi böylesi güçlü ürünlerin fiyatıda güçlüydü. Klasik gübreler karşısında birim miktarda 4-5 kat yüksek fiyatlara sahipti. Dolayısı ile satışı zor bir üründü. Müşterilerimiz çiftçilerdi. Fakat şirkette hedef müşteriler net bir şekilde tanımlanmamıştı. Çiftçinin olduğu her noktaya ulaşılmaya çalışılıyordu. Bu durumda satış yapabilen satıcılarda vardı yapamayanlarda. Fakat başarısızlığın nedenleri tam anlaşılamıyordu. Sahada, bayi ve çiftçilerle yaptığım çalışmalar ve sektörün dinamiklerini,değişkenlerini anladıkça konu benim için netleşmeye başlamıştı. Fiyatlarımız yüksek olduğu için, çiftçilerin bazıları -ürünün gücüne ve faydasına ikna olsa dahi- alamıyordu. Çünkü bu ürünü alacak gelire veya nakite sahip değildi. Çiftçilik ve çiftçiler çok geniş bir kategoridir. 1 dekar alanı olanda vardır, 1000 dekarda. Çiftçinin geliri, ekimini yaptığı bitki deseni, ekim alanının büyüklüğü gibi bir çok faktöre bağlıdır. Dolayısı ile bizim ürünleri satın alacak çiftçileri doğru tanımlamak için bu alana bakmak gerekiyordu. Şu kesindi, bıçak sırtında işlerini yapan bir çiftçi istese de bizim ürünü alamıyordu. Buradan yola çıkarak hedef çiftçi tanımını "fiyat duyarlılığı düşük çiftçiler" olarak belirledim. Peki bu fiyat duyarlılığı düşük çitçiler kimdi? Çiftçilere bu mercekten bakınca aşağıdaki sonuca ulaştım;
•Piyasa fiyatlarının stabil olması
• Çiftçinin pazar fiyatına bağlı gelir riskinin düşük olduğu ürünler
•Çiftçi için miktara bağlı gelir riskinin önemli olduğu ürünler
•Büyük ölçekli çiftçilik
•Yüksek verimin önemli olması
•Erken üretimin-hasatın önemli olması
•Destekleme fiyatlarının olduğu ürünler
•Kış şartlarında üretilen ürünler
Bundan sonra ise bu sınıflamaya giren bitki desenlerini ve çiftçi segmentlerini belirledik. Satış ekibinin bu çiftçilere odaklanmasını sağlayarak zaman kaybı olan satış faaliyetini azalttık. Bu konu satış ekibi tarafından tecrübe edilip anlaşıldıkça ekibin satış etkinliği de arttı.
Not: Tarım sektörü (gübre,ilaç,tohum) bana göre B2B sektördür. Çiftçi bu ürünleri alıp bir üretim prosesinde kullanmaktadır.

 

B2B'DE FİYATI YÜKSEK BİR ÜRÜNÜ NASIL SATARSINIZ_1?
Bir önceki yazımda TSOM'den bahsetmiş ve bir örnek vereceğimi yazmıştım.

Pazarlama ve satışta temel bir strateji zayıf olduğunuz yanı elimine edip güçlü olduğunuz yanı öne çıkarmaktır. Yani maçı güçlü olduğunuz sahada oynamak, topu güçlü olduğunuz sahaya çekmektir. B2B bir ürün satıyor ve fiyatınız rakiplerinize göre yüksekse (ve fiyat rekabetine girilmediğini varsayıyoruz) kullanabileceğiniz yaklaşım toplam sahip olma maliyetidir (TSOM). TSOM görünen ve görünmeyen maliyetlerin toplamıdır. Yani ürünün elde etme ve kullanım ömrü boyunca tüm operasyonel maliyetlerin bütünüdür. Müşterinizin odağında satın alma maliyeti vardır. Kullanım maliyetini genelde unutur ya da farkında değildir. Ürünün kullanım maliyetinde bir tasarruf yaratabiliyorsanız ve toplamda (satınalma ve kullanım maliyeti) daha uygun maliyetli olduğunuzu kanıtlayabiliyorsanız fiyat engelini aşabilirsiniz. Tabii bunun için ürünün müşterinizin kullanım süreçlerindeki konumunun sağlam bir analizi gerekir. Hizmet verdiğim bir endüstriyel firma yüksek fiyatlarına rağmen enerji tüketimi ve girdi maliyetlerinde rakiplerine göre ciddi bir tasarruf sağlıyordu. Satınalma fiyatının yüksekliğine rağmen toplamda daha ekonomik bir maliyet sunuyordu. Bir soğutma cihazı üreticisi rakiplerinin 5 cihazla soğutabildiği bir alanı 4 cihazla soğutabiliyordu. Hizmet verdiğim firmanın cihazlarının soğutma kapasitesi daha yüksek ve üstelik bunu daha düşük elektrik tüketimi ile sağlıyordu. Bu iki durumda da TSOM'i öne çıkararak fiyat engelini aştık ve satış performasını arttırdık. Eğitimlerde satış ekiplerinin TSOM konusunun farkında olmadıklarını görüyorum. Satıcıların ve yöneticilerin bu konuyu anlamaya ve işlerinde kullanmaya ağırlık vermelerini tavsiye ederim.

 

B2B SATIŞTA ANALİZ VE STRATEJİ GELİŞTİRMEK
Bugün B2B satışta analiz ve strateji geliştirmede kullanılmak üzere geliştirdiğim bir modeli paylaşmak istiyorum. Bu modelde "Güçlü Markalar İnşa Etmek" kitabının yazarı David Aaker 'ın "Marka Kimlik Sistemi" modelini baz aldım. Fakat bir kaç kavramsal modifikasyon yaptım. Bu modifikasyonda da SalesCon (B2B Satış Danışmanlık) kurucusu Murat Sağlam'ın "Kurumsal Satış Dedikleri" kitabından yararlandım. Aşağıdaki model bu iki kitap ve modelin sentezi diyebiliriz. D.Aaker'ın modeli B2C sektöründe ve tüketim ürünlerinde çok etkili olmakla birlikte B2B sektörlerde eksik kalıyordu. Bu eksikliği Murat Sağlam'ın kitabını sentezleyerek kapatmaya çalıştım. Burda geçen TSOM (toplam sahip olma maliyeti) nasıl kullandığıma dair bir örneği de sonra paylaşacağım. Özellikle fiyatı rakiplerine göre yüksek ürünlerin satış stratejisinde çok işlevsel olan bu yaklaşımı dikkatlerinize sunuyorum.

 

MARKA DANIŞMANI OLMAK İÇİN YOLA ÇIKIP BAYİ DANIŞMANI OLMAK!

 Danışmanlık yolculuğumu onuncu yılında bu süreci anlatmak istedim.  Tam 20 yıl önce, 2002'de Aygaz da satış grubundan pazarlama grubuna geçmiştim. Bu geçişimin sebebi zaten analitik ve metodik çalışma tarzımın ve pazarlamaya olan ilgimin  yöneticilerim tarafından fark edilmesi idi. Genel Müdürlükte daha çalışma masamın belirlenmediği, geçici masalarda idare ettiğim bir dönemde #BUTOPRAKLARDANDÜNYAMARKASIÇIKARMI kitabının Güven Borça tarafından yayımlandığını internette gördüm. Kitabın ismini okuyunca  sanki dünya şöyle bir çevremde döndü. "Bu kitapta nerden çıktı, ne diyor bu kitap, bu adamda kim?" sorularının zihnime dolduğunu hala hatırlarım. Güven Borça'yı ve marka konusunu keşfim böyle başladı. Hemen arkasında kitabı okudum, Güven Bey'in o dönem yeni başlattığı eğitimi ekipçe aldık, Güven Bey'in Para dergisindeki yazılarını takip etmeye başladım. Güven Bey'in yazdığı herşeyi bulup okumaya başladım. Marka ve pazarlama kitaplarının okunmasıda bu süreçte gerçekleşti. Bir taraftanda öğrendiklerimi işime uygulamaya çalışıyor, teori ile pratiği sentezlemeye çalışıyordum. Gitgide bu marka konusu beni iyice içine çekti. Marka danışmanı olmak ve Güven Bey ile çalışma fikri bende iyiden iyiye yer etti. Artık mesleki vizyonum marka stratejileri alanında çalışmak ve marka danışmanı olmaktı. Ancak nasıl yapacağım bir belirsizlik olarak önümdeydi. Heyecanım markaydı ama profesyonel pratiğim aktif satıştı. Bu heves ve heyecan ile aktif satışta yıllarca çalışmaya devam ettim. Geçen gün bahsettiğim koşullarda sonunda 2012'de danışmanlığa başladım. Tabi genelde pazarlama ve özelde marka danışmanlığı hizmetine odaklanmıştım. O dönemde yoğun bir şekilde yazmaya da başlamıştım. Hem makale yazıyor hem de sunumlar hazırlıyordum. İlk hazırladığım sunumda bayi yönetimi ve yeni bayi yapılanması konusunda olmuştu. Hazırladım ve slideshare yükledim. Bayi yönetimi sunumlarını ve yazılarını aslında eğitim amaçlı, şirketlerin genç ve deneyimsiz satıcılarına vermek niyetiyle hazırlamıştım. Bunları yazdığım dönemde bayi yönetimi danışmanlığı aklımda yoktu bile. Çünkü bayilik sistemleri güçlü ve bu konuda çok başarılı iki büyük firmada uzun süre çalıştığım için iş dünyasında böyle bir ihtiyaç olacağı hiç aklıma gelmiyordu. Sonra ilk danışmanlık projeme başladım. Konu firma için sıfırdan bir bayilik sistemi kurma idi. Sonra aynı konuda ikinci bir firma ile başladık. Sonra üçüncüsü derken kendimi bir anda yeni bayilik danışmanlığı içinde buldum. Buldum ama aklım hala marka danışmanlığında. Fakat beni marka konusunda arayan soran yok. Neyseki Güven Borça beni Markam'a davet etti ve heyecanla marka projelerine başladım. Güven Bey ile çok keyif aldığım bir iki projeyide o dönemde yaptık.

Bu arada bana bayilik ve satış konulu taleplerde gelmeye devam ediyordu. İşte o zaman bir şeyleri fark etmeye başladım. Bayi yönetimi, yeni bayilik ve satış konularında şirketlerde bir danışmanlık ihtiyacı olduğu belirginleşmeye başladı. Başladı ama ben bunu hala kabul edemiyordum. Çünkü bayilikle ilgili yaptığım tüm çalışmaları hala deneyimlerimin doğal bir çıktısı olarak görüyordum. Bu arada bayilik projeleri yaptıkça, farklı sektörlerdeki bayilik formatlarını tanıdıkça bu konudaki birikimim ve deneyimimde gelişmeye devam ediyordu. Bir taraftan da bunları yazarak sektörle paylaşıyordum. ve 2017'de #GÜÇLÜBAYİLERİNŞAETMEK kitabımı yayımladım. Sonra bir gün sanırım 2019 yılında, geçen 7 yılda bayilik konusunda Türkiye'de benim dışında sistematik bir şekilde kimsenin çalışmadığını fark ettim. Çalışmaktan kastım bu alanda bilgi, model geliştirip danışmanlık hizmeti vermekti. Yoksa bayi yönetimi pratiğinde binlerce satıcı ve yönetici çalışıyordu zaten. Bu farkındalığa rağmen ben hala buna odaklanmıyor ve pazarlama ve marka danışmanlığı olarak devam ediyordum. 2019-2020'de pazarlama, satış ve markayı birleştiren büyüme danışmanlığı şeklinde bir format oluşturdum ve web sitemi buna göre yeniden tasarladım. Danışmanlık pratiğim ve gelen talepler "bayi yapılanması ve bayi yönetimi" danışmanlığı olarak kendini gösterirken ben bu gerçekle yüzleşmek yerine farklı sularda yüzmeye çalışıyordum. Anlayacağınız kendi danışmanlık konumumu kabul etmemek için bayağı bir direndim. Son iki yıla kadar. 2021'den itibaren artık bunu kabullendim ve 2022'de de konumlamamı bayi danışmanlığı olarak yaptım. Linkedin profilimi ve şirket adını buna göre düzenledim. Benim danışmanlık sürecim marka ve konumlandırma kurallarının işlediği bir süreç oldu. İstikrarlı ve kararlı bir şekilde bayi yönetimi alanında yaptığım çalışmalar danışmanlık hizmetimi "bayi yönetimi ve yeni bayi yapılanması" danışmanı olarak konumladı. Güven Bey yıllar önce markalaşmayı önce kendi pratiği ile gösterdiğini, 1997'den itibaren yıllarca marka konusu dışında bir şey yazmadığını, konuşmadığını ve çalışmadığını ifade ederek kendini "marka danışmanı" olarak markaladığını yazmıştı. Benim pratiğimde benzer bir süreçte geçti. Farklı olarak pazarlamanın hemen her alanında yazmama rağmen insanların zihninden girerek o zihinde bir pencere açan konu bayi yönetimi konusunda yazdıklarım oldu. J.Trout ve A.Ries "Konumlandırma" kitabında zihinlere yerleşmek için "doğru zamanda doğru şartlar altında doğru kişiye doğru şeyler söylemek" gerektiğini yazarlar. Benim marka danışmanı olmak hevesi ile yola çıkıp bayi yönetimi danışmanı olmamın sebebide burada saklı.

 

RAKİBİ TANIYALIMDA RAKİBİN NEYİNİ TANIYALIM?

Geçen gün paylaştığım "Kazanma Bölgenizi Biliyor
musunuz?" postundan sonra bir kaç mesaj geldi. Özellikle rakipte nereye
bakılması gerektiği konusunun posttaki şema ile açıklığa kavuştuğu
belirtiliyordu. Şöyle bir ifade vardı: "Hep rakiplerin tanınmasından ve
bunun öneminden bahsedilir ama rakibin neyinin tanınacağı konusu karmaşık bir
konu olmuştur." Gerçektende liteatürde rakip analizi çok akademik bir
gözle alınır. Örneğin: Rakipleri Anlamak deyince;
·   Ölçek, büyüklük, karlılık
·   İmaj ve konum
·   Amaç
·   Organizasyon ve kültürleri
·   Maliyet Yapısı
·   Yeni ürün kapasitesi
·   ARGE kabiliyeti
·   Hammaddeye ulaşım kabiliyeti
·   Krediye ulaşım imkanı vb. gibi maddeleri görebilirsiniz.
Gerçekte bu maddelerin çoğunu pratikte öğrenmeniz
imkansızdır. Bazılarının da maliyeti yüksektir.
Pratikte rakibi tanımak dediğimiz şeyin birkaç boyutu vardır.
Fiyatları
Ticari şartları
Ürün özellikleri, güçlü ve zayıf yanları
Dağıtım gücü (bayi sayısı, dağıtım yapabildiği coğrafya.
Satış Sonrası Servis hızı,gücü vb.
Sonuçta satış faaliyeti sırasında müşterinizin satınalma kararını etkileyecek konular önemlidir. Ki bunları sahadan/piyasadan açık kaynaklardan öğrenilmesi mümkündür.

 

4 P'DE EKSİK OLAN!

Zaman zaman pazarlamanın temel kavramlarına dönerim, yeniden okumalar yapar ve düşünürüm. Bugün yine böyle bir seans sırasında 4 P'de kavramsal olarak eksik olanın müşteri faydası ve değer önerisi olduğunu fark ettim. 4 P formülasyonunda P.Kotler bu iki kavrama yer vermemiştir. Kotler'in bıraktığı bu boşluk daha sonra konumlandırma ve marka teorisyenleri tarafından doldurulmuştur. Bu boşluğun doldurulmasında T.Lewit, J.Trout, A.Rise ve D.Aaker'ın katkıları olmuştur. Pazarlama, esasında müşteri ihtiyacının tatmini odaklı bir mücadeledir. Bu 4 yazar dikkatleri buraya çekmişlerdir. 4 P nasıl tasarlanırsa tasarlansın, bir müşteri ihtiyacını alternatiflerine göre daha iyi tatmin etmiyorsa başarıl olma şansı yoktur.

 

REKABETİ ANLAMAK!

Pazarlamayı anlatmaya genelde 4 P ile başlanır. Ürün, fiyat, kanal, iletişim ile başlanır ve detaylara geçilir. Bu yaklaşım mekanik ve donuk bir pazarlama bilgisine götürür. Bu yöntemde her bir öge diğer ögelerden izole edilir.

Oysa ticari süreçte her öge diğer ögelerle ilişki içindedir. Yani bir firmanın 4 P'leri birbiri ile organik olarak etkileşim halindedir. Ve bu 4 P'ler yalnız değillerdir. Rakiplerin 4 P'leri ile birlikte var olurlar ve karşı karşıya gelirler. Bu etkileşim rekabet doğurur.

Neden bir rekabet doğar? Çünkü her firma ciro ve kar elde etmek için müşteri kitlesine ulaşmaya çalışır. Ancak bu ciro ve karı firmaların aynı anda elde etmesi mümkün değildir. Yani bazıları az bazıları çok ciro ve kar elde edeceklerdir. Ama her firmanın amacı cirosunu ve karını maksimize etmektir. Aynı anda gerçekleşmesi mümkün olmayan bu durum rekabeti yani yarışı doğurur.

Bu yarışı kazanmanın yolu 4 P ögelerinin biri veya bir kaçı ile rakiplere üstünlük sağlamaktan geçer. Öncelikli hedef mutlak üstünlük sağlamaktır. Bunun olmadığı durumda göreli üstünlükler yaratılır. Bu üstünlükler daha çok müşteri kitlesi için önem, anlam ve değer içererek çekici olmalıdır.

Bunu başaran firma daha çok müşteri kitlesine satış yaparak ciro ve karını arttırır. Biz pazarlamacıların amacı müşterilerin tüketim süreçlerini anlayarak 4 P'ler aracılığı ile rakiplere karşı üstünlük sağlamaktır. 4 P'nin rekabet ortamında olduğunu unutmadan yapılacak analizler ile rekabet anlaşılır. Firmalar 4 P'lerini rakiplerle kıyaslayarak üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmelidirler. 

 

SALES AND DISRTIBUTİON CHANNEL  SYSTEMS AND TYPES IN TURKEY

I wrote this article to introduce the sales channel and dealer and distributor structure in Turkey to companies that want to enter the Turkish market or to improve their sales activities in Turkey. The dealership system exists in almost every sector in Turkey. It is a very common system and thousands of dealers operate in each business line. I believe that it will be a guide for companies that want to enter the Turkish market and do not know where to start.

Dealership systems  that are generally known and referenced are exclusive dealership systems. In other words, these are the dealerships where the dealer sells a single brand. However, there are not only exclusive dealership systems in the market. Despite their shortcomings, there are non-exclusive dealerships that work with dealership logic and fiction. In order to clarify the concepts about dealership and dealer management, I will evaluate dealership systems and their types in this section.

The companies I worked for for many years - the sectors - were the institutions that established and managed their dealership systems with the logic of exclusive dealership. In other words, these were systems in which the dealer only sold a single brand and even limited its activities to a single product category. The dealer's identification with the company, a high level of dependence on the company and working with full rules are the main characteristics of this system.

But as you expand into different industries, product categories, and companies, you begin to see that franchise isn't always so rigid. There are systems where the level of addiction is medium, low or even zero. These different types of franchises inevitably lead to confusion.

It is necessary to make a conceptualization so that companies that want to transform their existing dealership systems or that want to establish a new dealership system do not get lost in this conceptual confusion. I will try to remove the complexity and residue on the franchise systems so that everyone can see it clearly.

We can refer to the following three points when determining dealership systems and types.

Dealership systems are generally shaped according to the following setup.

• Selling one or more product/product categories

• Working with one or more supplier companies/brands

• Working with one or more legal entities

When we add one or more places (office, warehouse, etc.) and one or more team options to this setup, the big picture is completed.

The diagram below gives us a strong perspective to solve the dealership systems.

The horizontal axis above shows the number of companies/brands worked, and the vertical axis shows the number of products sold. A dealer can work with one company/brand and sell a product range, or work with more than one company/brand and sell more than one product range. Above, each section represents a particular type of dealer.

Therefore, we can formulate certain dealership systems as follows;

Under a single legal entity;

• Working with a single product/product category and a single supplier/brand

 Fuel, LPG, white goods, automobile

• Working with one supplier/brand but more than one product/product category

Ready-to-wear, paint/hardware

• Working with a single product/product category but with more than one supplier/brand in the product category

Carpet makers, furnishers

• Working with more than one product/product category but more than one supplier/brand for each product

Different types of retailing (food, cosmetics, DIY market, agriculture etc.)

Sometimes, when dealers cannot gather different products and suppliers under one company, they may prefer to establish additional companies. This may be due to the physical properties of the products or the contractual provisions of the supplier companies. Or it may be based entirely on the financial structure and preferences of the dealer.

Sometimes, dealers can keep separate physical spaces (office, store, warehouse) or set up teams for these different businesses and companies. It is possible to create this diversity as the professional management quality of the dealers increases.

In accordance with this analysis, we can define 4 types of dealership systems*;

• Fully exclusive franchise:

• Exclusive dealership

• Free Franchise

• POS

 

Considering this diagram, we can redefine the concepts;

Fully exclusive dealership: Working with a single supplier/brand with a single product/product category

Exclusive dealership: Working with one supplier/brand but more than one product/product category

Free Dealership: One product/product category, but working with more than one supplier/brand in the product category

Point of Sale: More than one product/product category, but working with more than one supplier/brand for each product

 

In the terminology section, we have defined the necessary and sufficient conditions of the dealership. Accordingly, working within a contracted, regular and corporate management system was an indispensable condition of dealership. In this respect, the last two categories do not adequately meet this requirement. However, we can see these structures as a type of dealership, even if they are irregular and loose. These are called "traditional dealership" systems.

Dealership types can take many different forms in industries. It may occur in structures that do not fully comply with the classification here. In fact, companies and company managers in our country work without being aware of these distinctions. Since a company in the traditional dealership sector does not know the exclusive systems, the understanding of dealership is limited to this system. Or, on the contrary, a company with an exclusive dealership system does not know the traditional structures. This is normal because the experience of each firm and each employee is limited to the field in which they work. The problem is experienced by the vendors and managers who change their jobs within these different structures. A person who has worked and gained experience in a certain structure for years is stunned when he switches to a different structure. When he tries to apply his familiar and habitual working style in his new company, he also has problems or falters. Adaptation problems to the new structure, performance losses, conflict, etc. processes are taking place. Due to inexperience, people can blame either the company or themselves in such cases. However, the problem is neither with the company nor with the people. It is the compatibility problems brought about by the differences between the two structures. In case of being aware of this, the parties can manage these processes better.

The type or type of dealership system in a sector or company is shaped or shaped beyond the company's strategies and policies, and is proportional to the average business volume and profitability of the dealer. If the dealer can provide a satisfactory business volume and profitability with a single product and a single supplier, "exclusive" dealership is in question. This business volume and profitability are the main determinants in the course from a fully exclusive dealership to the point of sale.

Among these four systems, the identification of the dealer with the main company, the level of dependency and the intensity of regular work differ. There is a loosening from the exclusive dealership to the point of sale. The diagram below explains this situation.

Such a conceptualization will enable companies to improve their dealer management processes. Especially if a new dealership organization is to be established, the first strategic decision is to determine which of these types the dealership will be. It will provide a clarification on what, how much and how to do for companies that want to transform an existing dealership system.

For our sales channel and dealer management consultancy services:

www.faruksener.com.tr ,          faruk@faruksener.com.tr

 60 SANİYEDE SATIŞ YAPMAK!

Danışmanlık yaptığım firmalarda satış ekiplerine bir soru sorarım: "Ben sizin müşteri adayınızım ve benimle -varsayalım- asansörde karşılaştınız. 60 saniye süreniz var. Ürününüzü bana satın." Biraz zorlayıcı bir soru fakat amaçta zaten zorlamak. Beklentim haydi 60 saniye olmasın ama bir kaç dakikalık bir satış konuşması. Ve maalesef bunu yapabilen satıcı çok azdır. O an her satıcının kendisiyle yüzleştiği andır. Ürününe, müşterisine ve rakibine hakim olan ve olmayan satıcıların ortaya çıktığı andır. Aslında beklentim aşağıdaki bir formülasyonla bir sunum yapılmasıdır. Buna literatürde 3 S kuralı deniyor. Etkili ve sonucu satış olacak böylesi bir konuşmayı yapamayan bir satıcı işini eksik yapıyor demektir. (Patronlara tavsiyem bunu satış ekiplerinde denemeleridir. Satıcılara tavsiyemde bunu kendi ürünleri için yapmalarıdır) Bu 3 S temalı bir satış sunumu için bir önceki postta paylaştığım kazanma bölgesini bilmelisiniz. Kazanma bölgesi bilinmeden böyle bir mikro sunum yapılamaz. Ürününü bir kaç dakikada, rakiplerine karşı üstünlüğü ve müşteriye faydasını içerecek bir şekilde sunan bir satıcı, çok daha geniş zamana sahip olduğu gerçek satış ortamlarında neler yapmaz? Şimdi dönüp ürününüze bakın ve iki-üç dakikalık satış sunumu kurgulayın. Sonra bir kez daha bakın ve bu süreyi 60 saniyeye düşürün. Eğer yaptıysanız bu 60 saniyelik sunum sizin değer önerinizdir. Son derece rafine ve öz bir satış sunumuna ulaşmış olursunuz. Bunu bir defa yaptıysanız artık gerçek satış ortamlarında kullanabileceğiniz, istediğiniz gibi evirip çevirebileceğiniz ve hakim olduğunuz kuvvetli bir argümanına sahip olursunuz. Şimdi kendinize sorun; ürünümü 60 saniyede satabilir miyim?

 ÜRÜNÜNÜZÜN KAZANMA BÖLGESİNİ BİLİYOR MUSUNUZ?

Rakiplerinize rağmen satış yapmak ve satışlarınızı arttırmak için kazanma bölgenizi bilmelisiniz. Kazanma bölgesini aşağıdaki şemada tanımlamaya çalıştım. Bu basit şema, kullanmasını bilenler için çok kuvvetli bir satış stratejisine dönüşebilir. Ürününüzün sahip olduğu ama rakiplerinizin zayıf olduğu ve müşterileriniz için en motive edici avantajlar/özellikler -eğer varsa- sizin kazanma bölgenizdir. Bu kazanma bölgesini ya varolan avantajlar/özellikler arasından bulup çıkarırsınız ya da bunları yaratırsınız. Eğer böyle bir kazanma bölgeniz yoksa fiyat rekabetine girmeniz kaçınılmazdır. Böyle bir kazanma bölgeniz var ve farkında değilseniz ürününüzü değerinin altında satıyor olabilirsiniz. Kazanma bölgesini bilen ve tüm pazarlama sürecini buna göre kurgulayan firmalar satışta kazanırlar. Bir danışman olarak hizmet verdiğim firmalarda ilk baktığım ve aradığım şey bu kazanma bölgesinin olup olmadığıdır. Ya da firmanın yetkinlikleri ile bunu oluşturup oluşturamayacağıdır. Şimdi ürününüzün kazanma bölgesi üzerine düşünmenin zamanıdır.

 KAZANMA BÖLGESİNİ NASIL BULURSUNUZ?

Normalde arka arkaya post yayımlamam. Ancak yarın sabah Ş.Urfa'ya uçacağım ve bir kaç gün sahada aktif çalışacağım. İnternetten uzak kalacağım için kazanma bölgesi konusunu tamamlamak istiyorum. Peki kazanma bölgenizi nasıl bulursunuz? Bunun için üç şeye ihtiyacınız var:
1.Müşterini tanı
2.Rakibini tanı
3.Kendini tanı

Bunun için şu sorularla işe başlayabilirsiniz;
•Kime hizmet/ürün ve çözüm sunuyoruz?
•Hizmet sunduğumuz kişilerin hangi ihtiyaçlarına çözüm üretiyoruz?
•Kimlerle rekabet ediyoruz?
•Ürünümüzü rakiplerimizden farklı kılan, ayıran şey nedir?
•Rakiplerimiz uğraşsa da taklit edemeyecekleri hangi özelliğimiz var?
•Müşterilerinize sunduğumuz değerin hangi yönü diğerlerine göre daha üstündür?
•Bir müşteri bizi tercih ettiğinde işinde/hayatında neyi değiştiriyoruz? Nasıl bir faydamız oluyor?

Bu sorular sizi kazanma bölgesine götürür. Ancak bu kendiliğinden olmaz. Bu aşamada kuvvetli bir analitik düşünce emeği gerekir. Onlarca belki yüzlerce değişken içinden sizi sonuca götürecek olanları bulup çıkarmak kolay değildir. Önemliyle, önemsizi ayırt etmek gerekir ve bu herkesin harcı değildir. Bu bir pazarlamacı için "challenge" anı haydi Türkçesini söyleyelim er meydanıdır. İyi pazarlamacının kendini gösterdiği yer burasıdır. Bu, know-how, bilgi, tecrübe hatta sezgi meselesidir. Peki sonuç nedir? Ulaşılması gereken "sonuç", kazanma bölgesinden yola çıkarak "Rekabetçi bir üstünlüğünüze dayanan rakipten farklılaştırıcı bir fikir etrafında müşterinizi cezbedecek bir fayda-değer önerisidir".